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ITIL > Concepto > Flashcards

Concepto Flashcards

1
Q

ITIL

A

Prácticas recomendadas para la Gestión de Servicios de Tecnologías de la Información (ITSM)

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2
Q

¿Qué no es ITIL?.

A

Una herramienta de software.
La solución de un proveedor.
Un conjunto de procedimientos específicos.
El reemplazo de todo lo que funciona correctamente.
Suficiente para brindar un mejor servicio.
Independiente de la cultura organizacional.
La «bala de plata».

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3
Q

Sistema de Valor del Servicio (SVS)

A

Representa cómo los diversos componentes y actividades de la organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor a través de servicios habilitados por TI.

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4
Q

Principios guía

A

Son recomendaciones generales que pueden guiar a las organizaciones en la adopción y adaptación de la gestión de servicios.

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5
Q

Gobernabilidad

A

Es el marco que asegura que las políticas, procesos y acciones están alineados con los objetivos de la organización. Son las innovaciones exitosas que las organizaciones implementan para subsanar las deficiencias en las necesidades del cliente y en la calidad del servicio.

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6
Q

Prácticas

A

Conjunto de actividades organizacionales diseñadas para lograr un objetivo específico.

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7
Q

Mejora continua

A

El enfoque en la mejora constante de servicios y procesos para adaptarse a las necesidades cambiantes y mejorar la calidad del servicio.

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8
Q

Organizaciones y personas (1)

A

Este bloque destaca la importancia de las personas y las organizaciones en la gestión de servicios. Las habilidades, competencias y cultura organizacional son cruciales para la entrega efectiva de servicios.

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9
Q

Información y tecnología (2)

A

Este bloque se refiere al uso de la tecnología y la gestión de la información en la prestación de servicios de TI. Las tecnologías modernas y la gestión eficiente de la información son esenciales para satisfacer las demandas del cliente y mejorar la experiencia del usuario.

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10
Q

Socios y proveedores (3)

A

Este bloque enfatiza la colaboración con socios y proveedores externos. Las relaciones estratégicas con terceros son fundamentales para la entrega y mejora de los servicios de TI.

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11
Q

Flujos de valor y procesos (4)

A

Este bloque se centra en los procesos y flujos de trabajo que permiten la entrega de valor. La eficiencia y efectividad de los procesos internos son críticas para proporcionar servicios de alta calidad.

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12
Q

Servicio

A

“Es un medio para habilitar la creación conjunta de valor al facilitar los resultados (outcomes) que los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que gestionar costos y riesgos específicos”.

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13
Q

Resultados (outcomes)

A

el resultado de llevar a cabo una actividad, seguir un proceso, entregar un servicio de TI, etc… El término se utiliza para referirse tanto a los resultados previstos como a los resultados reales.

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14
Q

En los servicios

A

el proceso es el producto.

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15
Q

Valor

A

El valor son los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo.

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16
Q

Co-creación de valor

A

El valor se crea de manera conjunta cuando existe una colaboración activa entre el proveedor de servicios, el consumidor, y las partes interesadas o stakeholders.

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17
Q

Utilidad

A

Es la funcionalidad que ofrece un producto o servicio para satisfacer una necesidad particular; es “Qué hace el servicio”.

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18
Q

Garantía

A

Es la seguridad de que un producto o servicio cumplirá con los requisitos acordados; es el “Cómo se desempeña el servicio”

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19
Q

Gestión de servicios

A

“Conjunto de competencias organizacionales especializadas orientadas a ofrecer valor a los clientes en la forma de servicios”.

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20
Q

Gestión de servicios: Servicios

A

El valor se entrega a través de servicios.

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21
Q

Gestión de servicios: Productos

A

Los productos son la base de los servicios.

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22
Q

Gestión de servicios: Recursos

A

Los recursos se utilizan para configurar los productos.

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23
Q

Organización

A

“Una persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos”.

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24
Q

Proveedores de servicio

A

Al aprovisionar servicios, una organización asume el rol de proveedor de servicios. El proveedor puede ser externo a la organización del consumidor, o ambos pueden ser parte de la misma organización.

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25
Q

Consumidores del servicio

A

Al recibir servicios, una organización asume el rol de consumidor del servicio. Es importante saber que el consumidor de servicios es un rol genérico.

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26
Q

Cliente

A

Persona que define los requerimientos para un servicio y toma la responsabilidad de los resultados en el consumo del servicio.

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27
Q

Usuario

A

Persona que utiliza el servicio.

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28
Q

Patrocinador

A

Persona que autoriza el presupuesto para el consumo del servicio.

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29
Q

Interesados

A

Las partes interesadas en toda la cadena de valor del servicio contribuyen a la definición de requisitos, lo cuál influye en el diseño de soluciones de servicio e incluso a la creación y/o aprovisionamiento del servicio en sí. El valor está sujeto a la percepción de las partes interesadas, ya sean clientes o consumidores del servicio o parte de la(s) organización(es) del proveedor del servicio.

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30
Q

Productos

A

Los servicios que proporciona una organización se basan en uno o más de sus productos. Los productos son configuraciones de estos recursos, creadas por la organización, que potencialmente ofrecerán valor para sus clientes.

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31
Q

Salidas (outputs)

A

Una salida es un entregable tangible o intangible de una actividad.

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32
Q

Resultados (outcomes)

A

Un resultado es el resultado que obtiene una parte interesada habilitado por una o más salidas.

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33
Q

Costos

A

Los costos representan la cantidad de dinero invertido en una actividad o recurso específico.

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34
Q

Costos eliminados del consumidor por el servicio (una parte de la propuesta de valor).

A

Esto puede incluir los costos de personal, tecnología y otros recursos que el consumidor no necesita proporcionar.

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35
Q

Costos impuestos al consumidor por el servicio (los costos de consumo del servicio).

A

El costo total de consumir un servicio incluye el precio cobrado por el proveedor del servicio (si corresponde), más otros costos tales como capacitación del personal, costos de utilización de la red, adquisición, etc. Algunos consumidores describen esto como lo que tienen que ‘invertir’ para consumir el servicio.

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36
Q

Riesgos

A

Un posible evento que podría causar daños, pérdidas o dificultar el logro de los objetivos” o “la incertidumbre de los resultados”.

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37
Q

Riesgos eliminados de un consumidor por el servicio (parte de la propuesta de valor).

A

Estos pueden incluir fallas en el hardware del servidor del consumidor o falta de disponibilidad de personal. Es el consumidor quien determina si esta reducción de riesgos es suficiente para respaldar la propuesta de valor.

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38
Q

Riesgos impuestos a un consumidor por el servicio (riesgos de consumo del servicio).

A

Un ejemplo de esto sería un proveedor de servicios que deja de comerciar o experimenta una violación de seguridad.

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39
Q

Los productos

A

son soluciones completas que pueden incluir bienes (hardware), recursos (software/redes), servicios (acciones) y otros componentes. Son más amplios y pueden estar compuestos de múltiples elementos que juntos ofrecen una solución completa al cliente.

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40
Q

Los bienes

A

son objetos físicos tangibles que se pueden tocar y ver. Son componentes materiales de los productos.

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41
Q

recursos

A

son los activos utilizados por una organización para crear y ofrecer productos y servicios. Estos incluyen todos los elementos que una empresa posee o controla y que pueden ser utilizados en la producción de valor (Personal, know-how, hardware, software, información, instalaciones físicas, redes, capital).

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42
Q

acceso a recursos

A

se refiere a la capacidad que se le da a los clientes para utilizar ciertos recursos de la organización como parte de una oferta de servicio. No implica el traspaso de propiedad física ni intelectual, sino simplemente la posibilidad de usar esos recursos bajo ciertas condiciones (acceso a software, datos, infraestructura, uso de un servicio, etc…). Es una forma en que los proveedores de servicios permiten a los clientes beneficiarse del uso de los recursos de la organización sin transferir propiedad o control.

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43
Q

Bienes

A

Productos físicos que se proporcionan como parte del servicio. Por ejemplo, en el caso de un servicio de TI, esto podría incluir hardware, software, dispositivos, etc.

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44
Q

Acceso a recursos

A

Permiso para utilizar recursos específicos, como bases de datos, redes, aplicaciones y otros activos de TI, que son necesarios para el funcionamiento del servicio.

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45
Q

Acciones de servicio

A

Actividades que el proveedor realizará para el cliente, como soporte técnico, mantenimiento, capacitación, consultoría, entre otros.

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46
Q

Relaciones de servicios

A

Una cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor de servicios. Las relaciones de servicio incluyen la provisión de servicios, el consumo de servicios y la gestión de relaciones de servicios.

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47
Q

Principios guía

A

Existen 7 principios guía que representan los mensajes centrales de ITIL y de la gestión de servicios en general. Son la filosofía que guía a la organización en todas las circunstancias, sin afectar sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o estructura de gestión. Éstos ayudan a las organizaciones a generar productos y servicios que aporten valor, así como a adoptar un enfoque de gestión de servicios y de mejora continua.

48
Q
  1. Sitúe el foco en el valor
A

Las organizaciones necesitan vincular las diferentes actividades que realizan de manera lógica para poder crear valor para sus consumidores de servicios. Es necesario identificar a sus consumidores, así como comprender lo que necesitan y lo que esperan recibir al contratar el servicio a prestar. De ser posible, habrá que recopilar información sobre el valor que desean recibir los consumidores en función de sus requisitos específicos.

49
Q
  1. Comience donde se encuentre
A

Este principio se centra en considerar lo que ya está disponible en lugar de comenzar desde cero (o reusabilidad). Para lograr esto, analizar el estado existente es esencial para identificar qué puede ser útil para crear el nuevo valor.

50
Q

Evalúa dónde estás

A

Los servicios y métodos ya existentes deben medirse y / u observarse directamente para comprender adecuadamente su estado actual y lo que se puede reutilizar de ellos. Las decisiones sobre cómo proceder deben basarse en información lo más precisa posible.

51
Q

El rol de la medición

A

Es posible evaluar cualquier cosa solo si puede medirla. El uso de la medición es importante para este principio. Sin embargo, debe usarse para respaldar el análisis de lo que se ha observado en lugar de reemplazarlo, ya que la excesiva dependencia de los análisis e informes de datos puede introducir prejuicios y riesgos involuntariamente en la toma de decisiones. Para este principio, la operación debe de observarse de forma directa, no solo medirse, y esto es debido a que las personas son muy creativas para encontrar formas de cumplir con las métricas con las que se miden.

52
Q
  1. Progrese de forma iterativa con retroalimentación
A

Al organizar el trabajo en secciones más pequeñas y manejables que se pueden ejecutar y completar de manera oportuna, el enfoque en cada esfuerzo será más preciso y fácil de mantener. Las iteraciones deben ser continuamente evaluadas y revisadas para no perder valor a través de los canales y métodos de retroalimentación definidos para asegurar que el estatus de la iniciativa y el progreso sean entendidos adecuadamente.

53
Q

El rol de la retroalimentación

A

Al llevar a cabo una iteración las circunstancias pueden cambiar y surgir nuevas prioridades. Estos requisitos pueden conducir a varias modificaciones e incluso pueden eliminar la necesidad de tener esa iteración. Por ello se recomienda buscar retroalimentación antes, durante y después de cada iteración, para incorporarla y garantizar el enfoque en el valor al identificar oportunidades de mejora, riesgos, problemas, etc…

54
Q

La importancia de la retroalimentación

A

Los mecanismos de retroalimentación bien construidos facilitan la comprensión de:

La percepción del usuario final y del cliente sobre el valor creado.
La eficiencia de las actividades de la cadena de valor.
La efectividad de la gobernanza del servicio, así como los controles de gestión.
Las interfaces entre la organización y su red de socios y proveedores.
La demanda/necesidad de productos y servicios.

55
Q

Iteración y retroalimentación juntas

A

Trabajar de manera iterativa en un timebox con bucles de retroalimentación integrados en el proceso permite:

Ayuda a responder a las necesidades del cliente y del negocio de manera efectiva y antes de tiempo.
La capacidad de descubrir y responder al fracaso antes de que suceda.
Mejorar la calidad al fallar rápidamente y descubrir los siguientes pasos hacia el éxito.
Tomar decisiones efectivas: obtener retroalimentación en cada paso ayuda a comprender claramente cuál es la necesidad de realizar una tarea determinada para satisfacer al cliente y mejorar la CX.

56
Q
  1. Colabore y promueva la visibilidad
A

El cuarto principio se centra en eliminar el trabajo aislado (o en silos) y generar confianza. Para lograr esto, las personas de una organización necesitan trabajar juntas y compartir información en el mayor grado posible. La transparencia y visibilidad son esenciales para gestionar el factor humano.

57
Q

Eliminación de silos

A

Los silos pueden ocurrir a través del comportamiento de individuos y equipos, y también a través de causas estructurales. En una organización, los silos suelen deberse a la incapacidad de las diferentes unidades de negocio para colaborar, ya sea porque, los procesos estén diseñados únicamente para satisfacer las necesidades de una parte específica de la organización o debido a que el intercambio de información se limita a solo unas pocas personas.

58
Q

Construyendo confianza

A

La confianza dentro de los equipos les ayuda a mantenerse comprometidos y a querer cooperar al compartir información con el resto de organizaciones internas. Esto se debe a que el equipo debe sentir que dicha comunicación facilitará la corrección temprana de errores en vez de generar castigos por los errores cometidos. Trabajar juntos en iniciativas de manera colaborativa proporciona una mejor comprensión del proyecto, sus desafíos, los avances logrados y el por qué de las decisiones tomadas, lo cuál genera una mayor visibilidad en el proyecto. Esta visibilidad ayuda a tomar decisiones efectivas, lo que a su vez, aumenta las posibilidades de éxito a largo plazo.

59
Q

Identificar con quien colaborar

A

Trabajar eficazmente en colaboración requiere identificar, comprender y gestionar a todas las partes interesadas involucradas en la iniciativa. Por lo tanto, comprender para quién está trabajando y cuáles son sus perspectivas y expectativas es esencial para una colaboración exitosa. Las partes interesadas con los que trabaja una organización representan todas las perspectivas necesarias para una colaboración exitosa en la iniciativa a desarrollar.

60
Q

Mayor urgencia a través de la visibilidad

A

Cuando las partes interesadas (ya sean internas o externas) tienen poca visibilidad de la carga de trabajo y la progresión del trabajo, existe el riesgo de crear la impresión de que el trabajo no es una prioridad. Si una iniciativa se comunica a un equipo, departamento u otra organización y luego nunca, o rara vez, se menciona nuevamente, la percepción será que el cambio no es importante. Del mismo modo, cuando los miembros del personal intentan priorizar el trabajo de mejora frente a otras tareas que tienen urgencia diaria, el trabajo de mejora puede parecer una actividad de baja prioridad (a menos que su importancia se haya comunicado a la administración de la organización).

61
Q

Puntos importantes 4. Colabore y promueva la visibilidad

A

La colaboración no significa consenso. No es necesario, ni siquiera sabio, lograr el consenso de todos los involucrados en una iniciativa antes de continuar; buscar dicho objetivo puede conllevar a no hacer nada o a producir algo que no satisfaga las necesidades de nadie. Lo mejor es tomar las mejores ideas como un pilar y se colabore para mejorar el valor que genera con las ideas de todo el equipo.
Comunícate de una manera que la audiencia pueda escuchar. Es necesario seleccionar el método y el mensaje correctos para cada audiencia; esto es crítico para el éxito.
Solo se pueden tomar decisiones sobre datos visibles. Debido a que la recopilación de datos tiene un costo, la organización debe discernir qué datos son necesarios y que por ende deben hacerse visibles. Tomar decisiones en ausencia de datos es arriesgado, por lo que es necesario equilibrar ese costo con el beneficio y el uso previsto de los datos.

62
Q
  1. Piense y trabaje holísticamente
A

Ningún servicio, práctica, proceso, departamento, proveedor o elemento utilizado para proporcionar un servicio está solo. El principio se centra en trabajar de manera integral.

63
Q

Puntos importantes 5. Piense y trabaje holísticamente

A

Los servicios son sistemas complejos, por lo que los silos son nefastos para su gestión. Además, cabe resaltar que la aplicación de métodos y reglas diseñados para un sistema simple puede ser ineficaz o perjudicial en un sistema complejo.

La colaboración y visibilidad son necesarias para pensar y trabajar holísticamente. Si se implementan los mecanismos correctos para que todas las partes interesadas relevantes colaboren de manera oportuna, será posible abordar cualquier problema de manera holística sin retrasos indebidos.

Hay que buscar patrones en relaciones de las partes, la demanda y las oportunidades. Hay que aprovechar el conocimiento en todas las partes interesadas puesto que las diferentes perspectivas de cada área permitirán reducir la complejidad del sistema. Esto es posible si se logra identificar aquello que es esencial para el éxito y se anticipan las necesidades al mismo tiempo que se establecen estándares con un punto de vista holístico.

La automatización puede facilitar el trabajo de manera holística. Cuando la oportunidad y los recursos suficientes están disponibles, la automatización de las partes simples del sistema complejo puede ayudar a optimizar el proceso al mismo tiempo que se logra aumentar la visibilidad de extremo a extremo en la organización.

64
Q
  1. Manténgalo simple y práctico
A

Utilice siempre el número mínimo de pasos para lograr un objetivo. El pensamiento basado en resultados debe usarse para producir soluciones prácticas que brinden resultados valiosos. Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona valor o no produce un resultado útil, elimínelo.

65
Q

Evaluar y decidir qué mantener

A

Al diseñar o mejorar la gestión de servicios, es mejor comenzar con un enfoque sencillo y luego agregar controles, actividades o métricas con cuidado cuando se ve que realmente son necesarias.

Para mantener la gestión de servicios simple y práctica es fundamental entender exactamente cómo algo contribuye a la creación de valor. Por ejemplo, el personal operativo involucrado puede percibir un paso en un proceso como una pérdida de tiempo, sin embargo, desde una perspectiva corporativa, el mismo paso puede ser importante para el cumplimiento normativo y, por lo tanto, valioso. Es necesario comunicar la visión holística del trabajo de la organización para que los interesados conozcan el por qué dichos procesos son relevantes y cómo generan valor para la organización.

66
Q

Evitar objetivos en conflicto

A

Al diseñar, administrar u operar prácticas, hay que tener en cuenta los objetivos en conflicto. Por ejemplo, la administración de una organización puede querer recopilar una gran cantidad de datos para tomar decisiones, mientras que las personas que deben hacer el mantenimiento de registros pueden querer un proceso más simple que no requiera tanta entrada de datos. En este caso, la organización debe acordar un equilibrio entre sus objetivos competitivos; quizá esto podría significar que solo se deberían generar datos que realmente aporten valor al proceso de toma de decisiones, a la vez que se automatice el proceso en la medida de lo posible para maximizar el valor y reducir el trabajo que solo represente un costo.

67
Q

Puntos importantes 6. Manténgalo simple y práctico

A

Asegurar el valor: Se requiere de un análisis adecuado para garantizar que cada actividad contribuya a la creación de valor para tener un producto/servicio sencillo.
Simplicidad es la máxima sofisticación. Simplificar es más difícil en un inicio, pero a menudo es más efectivo para desarrollar el resultado deseado.
Haga menos cosas, pero hágalas mejor: Minimizar las actividades para incluir solo los pasos o acciones necesarios que crean valor para las partes interesadas es esencial para mejorar la calidad. Es necesario crear reglas generales para manejar las excepciones en vez de añadir miles de reglas en un inicio.
Respete el tiempo de las personas involucradas: Un proceso que es demasiado complicado y burocrático es un mal uso del tiempo de las personas involucradas.
Más fácil de entender, más probable de adoptar: Siempre que desee que las personas adopten una práctica, asegúrese de que sea fácil de entender para que puedan seguirlo sin ninguna dificultad.
La simplicidad es la mejor ruta para lograr victorias rápidas (quick wins): Al mejorar los procesos, las quick wins permiten demostrar el efecto de los cambios en el sistema/servicio y de tal manera generar expectativas en los interesados.

68
Q
  1. Optimice y automatice
A

La optimización significa hacer que algo sea tan efectivo y útil como sea necesario.

La automatización se refiere al uso de la tecnología para realizar un paso o una serie de pasos de manera consistente con intervención humana limitada o nula.

69
Q

Usando automatización

A

La eficiencia se puede aumentar considerablemente al reducir la necesidad de la participación humana para detener y evaluar cada parte de un proceso. Se pueden encontrar oportunidades de automatización en toda la organización. Buscar oportunidades para automatizar tareas estándar y repetitivas puede ayudar a ahorrar los costos de la organización, reducir los errores humanos y mejorar la experiencia de los empleados.

70
Q

Beneficios de Automatizar

A

Ahorro en costos.
Reducción del error humano.
Mejora en la experiencia del empleado.

71
Q

Puntos importantes 7. Optimice y automatice

A

Simplifique y/u optimice antes de automatizar. Intentar automatizar algo complejo o subóptimo dificultará en gran medida el proceso de automatización. Tómese el tiempo para mapear los procesos repetitivos y simplifíquelos hasta lograr el número de pasos óptimos pervio a automatizar.
Defina métricas que muestren el avance. El resultado previsto de la optimización vs el real debe de evaluarse utilizando un conjunto apropiado de métricas para definir la línea base y medir los logros. Asegúrese de que las métricas estén basadas en resultados y centradas en el valor.
Progrese iterativamente y con retroalimentación. La optimización y la automatización iterativas harán que el progreso sea visible y aumentarán la aceptación de las partes interesadas para futuras iteraciones.
Manténgalo simple y práctico, centrándose en el valor. Es posible que algo sea simple, pero no optimizado, así que use estos dos principios juntos al seleccionar mejoras. Adicionalmente, la selección de qué optimizar/automatizar debe basarse en lo que creará el mayor valor para la organización; posiblemente reutilizando recursos existentes y haciendo uso del principio comience donde está.

72
Q

Interacción entre principios

A

Es importante reconocer que los 7 principios interactúan y dependen unos de otros. Por ejemplo, si una organización se compromete a progresar iterativamente con retroalimentación, también debe pensar y trabajar holísticamente para garantizar que cada iteración de una mejora incluya todos los elementos necesarios para entregar resultados reales.

Las organizaciones no deberían usar solo uno o dos de los principios, sino que deberían considerar la relevancia de cada uno de ellos y cómo se aplican juntos. No todos los principios serán críticos en cada situación, pero todos deben revisarse en cada ocasión para determinar qué tan apropiados son.

73
Q

Sitúe el foco en el valor

A

Tiene como objetivo crear valor para los consumidores de servicios.

74
Q

Comience donde se encuentre

A

Se centra en considerar lo que ya está disponible en lugar de comenzar desde cero (o Reusabilidad).

75
Q

Progrese de forma iterativa con retroalimentación

A

se enfoca en evitar todo de una vez y recopilar la retroalimentación oportuna.

76
Q

Colabore y promueva la visibilidad

A

se centra en eliminar los silos y generar confianza.

77
Q

Piense y trabaje holísticamente

A

Se enfoca en trabajar de manera integrada.

78
Q

Manténgalo simple y práctico

A

Se centra en simplificar los métodos de trabajo complejos.

79
Q

Optimice y Automatice:

A

Se centra en optimizar el trabajo realizado por sus recursos humanos y técnicos.

80
Q

Las cuatro dimensiones

A

El objetivo de cualquier organización es crear valor para sus clientes, partes interesadas y socios.

81
Q

Organizaciones y personas

A

Fracaso de los fallos de inicio, reducción de la productividad, ineficacia organizacional y pérdida de reputación.

82
Q

Información y tecnología

A

Alto riesgo de errores humanos, reducción de la productividad, menor disponibilidad y fiabilidad, intercambio inseguro de datos y comunicación poco clara o engañosa.

83
Q

Socios y proveedores

A

Desalineación entre los servicios externalizados y las necesidades de la organización.

84
Q

Flujos y procesos de valor

A

Conflictos, trabajo inútil y duplicación de esfuerzos.

85
Q

Factores externos

A

Aprenderá sobre el modelo PESTLE que ayuda a analizar las fuerzas externas que tienen un impacto en una organización. Las diversas letras del acrónimo PESTLE se refieren a diferentes tipos de factores externos. Estos son políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales.

86
Q

Organizaciones y Personas

A

Las organizaciones son un grupo de personas y recursos relacionados entre sí con un fin común. Las personas son el elemento principal de la dimensión “organizaciones y personas” . Por lo tanto, las diversas características de esta dimensión giran únicamente en torno a las personas.

87
Q

Una Estructura organizativa bien definida

A

Las personas deben tener una comprensión clara sobre a quién informar y quién debe iniciar la acción adecuada cuando ocurren problemas.

88
Q

La línea de jerarquía o de autoridad

A

se manifiesta por medio de una línea continua o discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama.

89
Q

La línea discontinua

A

significa que existe una organización de autoridad staff; este tipo de autoridad es utilizado para apoyar la línea de autoridad. A diferencia de las líneas continuas que significan organización lineal o autoridad lineal donde las órdenes corren desde la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional.

90
Q

Roles y Responsabilidades:

A

Es necesario que una organización defina funciones y responsabilidades claras para que las personas conozcan las expectativas, comportamiento esperado, objetivos a lograr y cómo alcanzar las metas. Una comprensión clara también les permite trabajar juntos con menos argumentos y más creatividad.

91
Q

Sistemas de Autoridad:

A

Dependiendo de los diferentes tipos de responsabilidades, las personas en una organización pueden tener tres tipos de autoridad:

92
Q

Autoridad de jerarquía

A

Es la autoridad más básica en una organización que permite a los gerentes dirigir el trabajo de los empleados. Los gerentes pueden tomar algunas decisiones incluso sin consultar a nadie. La autoridad de línea incluye principalmente a los gerentes que son responsables de lograr los objetivos de la organización.

93
Q

Autoridad de personal

A

Es la autoridad de apoyo. Los gerentes de personal no tienen autoridad directa sobre las operaciones diarias, se limitan a ayudar y asesorar a los gerentes de línea para mejorar su eficacia.

94
Q

Autoridad funcional:

A

Es la autoridad otorgada a un empleado o departamento para realizar un trabajo específico durante un período de tiempo. Se centra en procesos, prácticas, políticas o asuntos relacionados con actividades de otros departamentos.

95
Q

Modelo de comunicación:

A

El proceso que siguen las organizaciones para una comunicación efectiva se conoce como el modelo de comunicación. Un modelo de comunicación adecuado asegura que la información fluya correctamente dentro de la organización, facilitando la comprensión y ejecución de las tareas. Por lo tanto, la comunicación efectiva es vital para tener una comprensión clara de las líneas de reporte, roles y responsabilidades, sistemas de autoridad y otros asuntos.

96
Q

Cultura organizacional saludable

A

Es útil promover una cultura de confianza y transparencia en una organización que aliente a sus miembros a plantear y escalar problemas para facilitar acciones correctivas antes de que cualquier problema tenga un impacto en los clientes. Es posible adoptar los principios rectores de ITIL® para establecer una cultura organizacional saludable.

97
Q

El Diccionario empresarial

A

La cultura también incluye la visión, los valores, las normas, los sistemas, los símbolos, el lenguaje, los supuestos, las creencias y hábitos.

98
Q

Objetivo común

A

Las personas se agrupan para formar organizaciones e interactuar entre ellas para lograr objetivos comunes. El objetivo comercial es el resultado que una empresa quiere lograr. Por lo tanto, las organizaciones deben asegurarse de que su gente lo entienda claramente.

Las personas son un activo crucial de la organización, por lo que deben tener clara su contribución para lograr el objetivo de crear valor para los clientes, socios y partes interesadas.

99
Q

Información y Tecnología

A

Todos los negocios requieren datos; en los tiempos modernos, las organizaciones utilizan la tecnología para administrar una gran cantidad de datos. Por tanto, esta dimensión se centra en dos elementos, la información y la tecnología.

100
Q

La gestión eficaz de la información

A

es la forma principal de ofrecer valor a los clientes. Es el resultado clave de casi todos los servicios de TI que consumen los clientes empresariales.

101
Q

Factores que afectan la tecnología

A

Una organización debe considerar muchos factores para elegir las tecnologías adecuadas, como la cultura organizacional y la naturaleza del negocio.

102
Q

Cultura organizacional

A

La cultura de una organización puede tener un impacto significativo en las tecnologías que elige usar. Algunas organizaciones siempre quieren estar a la vanguardia de la tecnología y otras prefieren el estilo tradicional de trabajo.

103
Q

Naturaleza del negocio

A

La naturaleza del negocio también afectará la tecnología que utiliza. Por ejemplo, una empresa que hace negocios importantes con clientes gubernamentales puede tener restricciones en el uso de algunas tecnologías o tener preocupaciones de seguridad significativamente más altas que deben abordarse. Otras industrias, como las finanzas o las ciencias de la vida, también están sujetas a restricciones sobre su uso de la tecnología.

104
Q

Socios y proveedores

A

La dimensión de socios y proveedores abarca las relaciones de una organización con otras organizaciones que participan en el diseño, desarrollo, implementación, entrega, soporte y/o mejora continua de los servicios. También incorpora contratos y otros acuerdos entre la organización y sus socios o proveedores.

105
Q

SIAM (Service Integration and Management)

A

es una función organizacional. Los recursos SIAM es personal responsable de promulgar y coordinar los procesos de ITIL® a través de múltiples proveedores de servicios (que pueden ser una combinación de subcontratados e internos). La función de SIAM es establecer y operar los procesos integrados de la gestión de servicios para que los usuarios finales perciban que la TI está siendo entregada por una organización única e integrada.

106
Q

Flujos de Valor y Procesos

A

Se refiere a cómo funcionan las diversas partes de la organización de una manera integrada y coordinada para permitir la creación de valor a través de productos y servicios.

107
Q

Flujo de Valor

A

Un flujo de valor es una serie de pasos específicos que una organización sigue para crear y entregar un producto o servicio a un cliente. Es una representación holística de cómo se genera valor a partir de diversas actividades dentro de la organización.

108
Q

Proceso

A

Un proceso es una serie de acciones o pasos específicos y secuenciales que se siguen para realizar una tarea particular o alcanzar un objetivo específico. Los procesos son más detallados y específicos que los flujos de valor.

109
Q

Modelos operativos y sus flujos de valor

A

ITIL® ofrece a las organizaciones que actúan como proveedores de servicios un modelo operativo que cubre todas actividades clave necesarias para administrar productos y servicios de manera efectiva. Esto se conoce como la cadena de valor del servicio ITIL ®.

110
Q

Factores externos y modelo PESTLE/PESTLA

A

Los proveedores de servicios no operan de forma aislada. Se ven afectados por muchos factores externos puesto que trabajan en entornos dinámicos y complejos que pueden exhibir altos grados de volatilidad e incertidumbre. Todo lo anterior impone restricciones sobre cómo puede trabajar el proveedor de servicios.

111
Q

P – Políticos

A

Los factores políticos se refieren a cómo el gobierno puede afectar a una organización y la forma en que trabaja.

112
Q

E – Económicos

A

Los factores económicos afectan la forma en que una organización hace negocios y la rentabilidad.

113
Q

S – Sociales

A

Factores sociales impactan las necesidades de los clientes debido a los cambios en el entorno social.

114
Q

T – Tecnológicos

A

Factores tecnológicos afectan el desarrollo, la distribución, la fabricación y la logística debido a los cambios en la tecnología digital o móvil, la automatización y la investigación/desarrollo.

115
Q

L – Legales

A

Factores legales se centran en cómo se permite que las organizaciones operen dentro de los territorios.

116
Q

A – Ambientales (E – Environment)

A

Los factores medioambientales están cobrando importancia en estos días debido al auge de la Responsabilidad de Sostenibilidad Corporativa (RSC) y los aspectos ecológicos.

ITIL (2 decks)

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