Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Ledarskap > Chapter 3. Tidiga teorier - Grunden för modernt lederskap > Flashcards

Chapter 3. Tidiga teorier - Grunden för modernt lederskap Flashcards

1
Q

Historiska perspektivet

A

*Den moderna ledarskapsteorier har en historia som kan delas till 3 epoker: Karaktärsdragenepoken, beteendeepoken och tillfällighetsepoken.
* Den industriella revolutionen ledde till mer nogranna studier om ledarskap. Innan man tänkte ledare är något som är bestämt, unikt.
* Vetenskapliga metoder användes för förstå och forutsäga ledarskapets effektivitet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Beskriv karaktärsdrags epoken

A

sen 1800 talet till imitten av 1940
- Tron var att ledare kan inte skapas utan en ledare föds med medfödda egenskaper som formar deras beetende
- Historiska sammanhang och sociala strukturer förstärkte denna övertygelse.
- Men efter studien har på gått länge hittades ingen bevis som kan stödja den tanken.
- IQ och EQ mäts hos ledare

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Beskriv beteende epoken

A

Mitten av 1940 talet till tidigt 1970 talet.
- Då karaktärdrags epoken innan inte gav något inte gav bra resultat började forskare att studeras istället beteenden.
- Fördelen med detta var att:
* Beteenden kan studeras mer objektivt
* Beteenden kan mätas bättre
* Beteenden kan läras (Karaktärsdrag är medfödda eller utvecklade i tidiga ålder)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Vad gjorde Lewin under denna tid?

A

Lewin och hans medarbetare tog fram tre ledarskapstilar som lade grunden till beteendestrategin för ledarskap.
- Demokratisk ledare: Rådfråga medarbetarnas och låter de påverka beslutsfattandet.
- Enväldig ledare: Ledare fattar alla beslut själv
- Låt gå-ledare (laissez-faire ledare): Tillhandhåller ingen riktning och blir inte involverade med sina medarbetare. Ger information men guidar inte.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Beskriv tillfällighets epoken

A

Tidigt 1960 talet till nutiden
- På den tiden insåg man att situationsrelaterade faktorer, såsom uppgifter och typ av arbtesgrupp, bör betraktas.
- Perosligheten, stilen eller beteendet hos effeltiva ledare beror på kraven som ställs i den situation som ledaren befinner sig i
*Det finns inget enskilt sätt att leda som är bäst i alla lägen.
*Situationen och kontextuella faktorer avgör vilken ledarstil som är mest lämpad
*Man kan lära sig att bli en bra ledare
*Ledarskap påverkar effektivitet hos grupper och organisation
*Personligheten och situationen påverkar ledarskapets effektivitet

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Tidiga teorier

A

En effektiv ledare måste veta hur man använder tillgänliga resurser och bygger relation med följare för att uppnå mål.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Fiedlers ledarskapstil

A

Fiedler grundläggande utgångspunkt är att effektivt ledarskap är en funktion av matchning mellan ledarskapsstil och situation.
- Ledaren matchar situationen → effektiv
- Ledaren matchar inte situationen → inte effektiv

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Ledarstil

A

För att bestämma ledarstil använder Fiedler av sig skalan för minst önskad medarbetere (LPC), ett mått som avgör om ledaren primärt motiveras av uppgift utförande eller av upprätthålla relationer

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

uppgiftsorienterad ledare

A

En uppgiftsorienterad ledare med låg LPC
- Får självkänsla av att slutföra uppgifter
- Fokuserar på uppgiften
- Kan vara hård om något utförs på ett fel sätt
- Anser att kompetens hos medarbetarna är nyckelegenskaper
- Värdesätter detaljer

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Resulatatsorienterad ledare (hög LPC)

A

En resultatsorienterad med hög LPC
- Får självkänsla av relationer med andra
- Fokuserar på människor
- Gillar att göra andra nöjder
- Anser lojalitet är viktigt hos medarbetarna
- Blir uttråkad av detaljerna

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Kan ledare ändra sin stil?

A

En viktig utgångspunkt för minst önskad medarbetare - LPC är:
- Ledarstilen är stabil. (Indikator på den primära motivationen)
- Ledaren kan alltså inte helt enkelt ändra sin stil för att anpassa sig till situationen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Fiedlers 3 situationsfaktorer

A

Han använder av sig tre faktorer för att beskriva en ledarskapssituation.
1 - Relationen mellan ledaren och medarbetare
2 - Hur strukturerad uppgiften är
3 - Positions makten

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

vad är viktigaste faktorn i varje ledarskapssituation?

A

Det är kvaliteten på relationen och sammanhållningen mellan ledaren och hans medarbetare och relationen mellan medarbetarna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

vad ger kombinationen av dessa 3 faktorer:
relationen
uppgiften
makten

A

Kombination av dessa tre faktorer ger mängden situationskontroll ledaren har över situationen. The Contingency Model förutspår att en uppgift motiverad ledare med låg LPC är mer effektiv vid en hög och låg situationskontroll medan en relationsorienterad ledare med hög LPC är motsatsen, effektiv vid en medel situationskontroll

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

vid hög situationskontroll

A

uppgiftsorienterad ledare (låg LPC)
- Självsäker, omtänksam och stödjande
- Tar bort alla hinder och håller sig ur vägen
———————————————————–
Resultatsorienterad ledare (Hög LPC)
- Uttråkad distanserad
- Medarbetarna behöver ledaren bara att hämta resurser
- Ta bort hinder och ta hand om detaljerna

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Vid medel situationskontroll

A

En uppgiftsorienterad ledare med låg LPC är:
- spänd
- uppgiftsorienterad, kontrollfreak
- Insisterar att få saker gjorda
- Bry sig inte om att lösa konflikter
—————————–
En relationsorienterad ledare med hög LPC är:
- Hänsynsfull
- Öppen för idéer och förslag
- vill lösa konflikter

17
Q

Vid låg situationskontroll

A

En uppgifsorienterad ledare (låg LPC)
- Delgerande
- Uppgiftsorienterad, seriös,
- Inget intresse för andra
—————————————-
En relationsorienterad ledare (Hög LPC)
- Spänd, nervös;
- Såras av konflikter
- Obeslutsam

18
Q

Konsekvenser med The Contingency Model (Tillfällighetsmodellen)

A
  • Ledren måste förstå sin ledarstil och situationen att förutspå hur effektiv den blir
  • Ledare bör fokusera på att situationen så att de matchar deras ledarstil istället för att ändra deras beteende
  • En bra relation med andra är viktigt för ledarens förmåga att leda, och den kan även kompensera för brist på makt
  • Ledare kan kompensera för uppgifts otydlighet genom träning och erfarenhet
19
Q

Mcclelland Human Motivation Theory

A

Det är en teori om mänsklig motivation, även kallad för inlärd behov.

20
Q

Vilka är de behoven som nämn på McClelland Human Motivation Theory och är ordningen viktig?

A

1 - Makt
2 - Tillhörighet (social)
3 - Uppfyllelse, prestationer) ()
———————
- Det finns ingen särskilt ordning mellan behoven
- men ett av de är alltid dominerande
- olika individer motiveras av olika saker
—————-
Enligt denna modell kan man identifiera och använda det dominerande behovet hos individen för att leda dem i en önskad riktning

21
Q

Normative Decision Model NDM

A

Handlar om vilka situationer ledare ska engagera sina medarbetare

  • Ledare bör anpassa sin beslutsstil beroende på graden av kvaliteten på beslutet och sannolikheten för att anställda kommer att acceptera beslutet.
  • Kallas normativ då den tar till att ledaren tillämpar vissa ledarstilar baserat på situationen.
  • men modellen begränsas till beslutfattande och inte ledarskap i stort
22
Q

Vilka beslutsmodeller finns det?

A

Beroende på situationen kan ledaren använda sig olika beslutsmodeller:
1. Enväldig; ledaren fattar själv besluten
2. samråd (consultion): samråder med följare men fattar det slutliga beslutet
3. Grupp; ledaren förlitar sig på gruppbyggande för att lösa ett problem
4. Delegering: En medarbetare får fatta beslut.

23
Q

Vilka är de 8 faktorer man tar hänsyn till NDM?
Beroende på dessa faktorer kan man välja mellan olika beslutsstilar

A
  1. Kvalitetskrav
  2. Medarbetarsegagemang
  3. Ledarens information
  4. Problem struktur
  5. Sannolikhet för medarbetarengagemang
  6. Gemensam målbild
  7. Medarbetare konflikt
  8. Medarbetarnas information
24
Q
  1. Enväldig ledare beslutsfattande lämpar sig då
A
  • Ledaren har tillräckligt med information för att besluta själv
  • Kvaliteten på beslutet inte är viktig
  • Då medarbetarna inte håller med varandra
  • När medarbetarna inte håller med organisationsmål
25
Q
  1. Samråd (rådfrågande) beslutfattande lämpar sig då
A
  • Ledaren har information och medarbetarna kräver involvering för att implementera beslutet
  • Ledaren har inte tillräcklig med information och samråd av medarbetarna ger mer information och leder till högre engagemang
  • Medarbetarna håller med om organisationens mål
26
Q
  1. Grupporienterat beslutsfattande lämpar sig då
A
  • Då ledaren inte har tillräckligt med information
  • kvalitet är viktigt
  • Medarbetarengagemang är nödvändighet
27
Q
  1. Delegering beslutsfattande lämpar sig då:
A
  • Medarbetaren som får uppgiften har tillräcklig information, kunskap och organisatoriskt engagemang
28
Q

Vilka faktorer bör en ledare överväga när hen bestämmer vilken ledarskapsstil som ska användas i en given situation och hur kan ledaren avgöra om problemet involverar en grupp eller en individ?

A

När det gäller skillnaden mellan att hantera problem som involverar en grupp och problem som involverar en individ, så kan det finnas skillnader i de ledarskapsstilar som är mest effektiva. Till exempel, om problemet involverar en grupp, kan en ledare behöva använda en demokratisk ledarskapsstil som involverar medlemmarna i beslutsfattandet, medan en auktoritär ledarskapsstil kan vara mer lämplig för att lösa problem som involverar en individ där snabba beslut krävs.

29
Q

Implikationer med NDM?

A

Ledare behöver förstå situationen och hur och när de ska använda olika beslutsmetoder
- Förutsätter att ledaren kan använda alla ledarstilar lika bra
- Ledare måste vara särskilt uppmärksamma på följares behov och reaktioner när de fattar ett beslut.
- Kan vara partisk då den baseras på ledaren åsikter

30
Q

Path-Goal theory

A

Bygger på att ledarens roll främst är att röja vägen medarbetarna tar för att fullfölja sina mål. Genom att underlätta för medarbetare att nå sina mål når även ledaren sina mål.

31
Q

Path-goal theory ramverket

A

Tanken på utbyte mellan ledare och följare är kärnan till modellen:
- ledarens beteende behöver därflr anpassas beroende på vad det är för uppgift och vad medarbetarna har för egenskaper
- En ny uppgift kräver att ledaren tillhandahåller instruktioner och träning medan en rutinmässig uppfit istället kräver att ledaren är hänsyntagande och epatisk

32
Q

Vilka ledarskaptilar finns det i Path goal theory

A

Direktiv ledarskap
Stödjande ledarskap
Deltagande ledarskap
Prestationsorienterat ledarskap

33
Q

implikationer med Path-Goal theory

A

Ledare måste förstå sina följares uppfattning om uppgiften
- ledare måste ta hänsyn till till sina följares behov av utmaning och autonomi
- Ledaren måste undvika vara styrande när anhängare behöver en utmaning eller när uppgiften är utmanande
- När uppgiften är rutinmässig tråkig eller stressig måste ledare vara stödjande för att motivera sina följare.

34
Q

Leader-member-Exchange Theory

A

Bygger på relationen mellan ledaren och dess medarbetare.
- Delar upp relationerna i inne- och utegrupper.
- Inne-gruppen har direkt kontakt med ledaren för att ledaren anser de - kompetenta
- medan utegruppen har dålig kontakt med ledaren då han anser att de - inte är kompetenta.
- Ledaren gör dessa antaganden oavsett om det är sant eller falskt.

35
Q

Hur kommer man in till inne gruppen?

A
  • Hög kompetensnivå och har rätt inslag
  • Visa att ledaren kan lita på dig
  • Människor som är villiga att ta mer ansvar
36
Q

Hur kommer man in till utegruppen?

A
  • Ledaren kan uppfatta dem som mindre motiverad eller mindre kompetent,
  • Interagera med dem mindre,
  • Ge dem få möjligheter att prestera och främja dem mer sällan
37
Q

Hur LMX-modellen antyder att utvecklingen av relationen ledare-följare sker i etapper:

A

Testning och bedömning
Utveckling av förtroendet
skapandet av känslomässiga band

38
Q

Implikationer med LMX

A
  • Basera medlemskap i gruppen på nuvarande prestation och/eller framtida potential
  • Se regelbundet över kriterierna för medlemskap i grupper
  • Tilldela uppgifter till dem med bäst kompetens
  • Sätt tydliga prestationsrelaterade riktlinjer för medlemskap i grupp
  • Håll medlemskapet flytande
  • Upprätthålla olika in-grupper för olika aktiviteter

Ledarskap (2 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions