CE rijtjes schild 2

Question 1

KANO model

Answer 1

• Brengt de klantvraag en verwachting in kaart en zet dit af tegen de huidige situatie
• Gebaseerd op kwaliteitsconcept uit de ogen van de klant en geeft een makkelijke classificatie die inzicht geeft in noodzakelijke versus onderscheidende attributen

Question 2

Dimensies (8) hoe de klantvraag wordt vervuld

Answer 2

1. Product / service
2. Kwaliteit
3. Afleverprecisie
4. Speciale verzoeken
5. Prijs
6. Service - beschikbaarheid
7. Service - kennis
8. Service - professionaliteit

Question 3

KANO model ontwerpen - 5 stappen

Answer 3

1. Prioriteer welk deel E2E proces obv hoeveelheid werk en invloed op eindklant tevredenheid
2. Stel interviewlijst samen met de meest relevante interne / externe klanten
3. Interview interne / externe klanten (8 dimensies, 3 niveaus)
4. Score in interviews het E2E proces vanuit eindklant perspectief - dissatisfier, satisfier, delighter
5. Bepaal de gaps op de verschillende dimensies met de ideale situatie en ontwerp verbeterplan

Question 4

Kano dimensies - voor elke dimensie definieren

Answer 4

• standaard praktijk industrie? (bestaansrecht)
• wat staat er in onze contracten? (verwachting)
• wat bieden onze concurrenten aan? (bestaansrecht / verwachting)
• wat zou concurrentievoordeel opleveren? (boven verwachting)
• is er consistentie tussen klanten of dienen we onze diensten / producten te segmenteren? (gebruik meerdere KANO modellen)

Question 5

Dissatisfier, satisfier & delighter - definitie en in hoeverre aan voldoen

Answer 5

Dissatisfier: basisbehoeften die de klant meestal niet uitspreekt, hoewel hij ontevreden zal zijn wanneer niet aan behoeften wordt voldaan. 100% bestaansrecht, niet verder.
Satisfiers: gevraagde behoefte door de klant en als belangrijk ervaren, waardoor klant meer verwacht dan de basisbehoeften, achterhalen waarom de klant specifieke behoefte heeft. 100% bestaansrecht en min. verwachtingsniveau (klanten met contract)
Delighters: bestaande behoefte die klant zelf niet heeft geïdentificeerd. Als je aan deze behoeften voldoet, krijg je trouwe klanten en creëer je concurrentievoordelen, voor levering delighters noodzakelijk volledig begrip van onbewuste klantwens, per definitie geen bestaansrecht, strategische keuze om onderliggende behoefte te vervullen

Question 6

Klantarena

Answer 6

Bij Klantarena wordt de klant in huis gehaald en letterlijk en figuurlijk centraal gesteld.
Arena bestaat uit binnenring (7-10 klanten) en buitenring (max. 30 medewerkers)
Een onafhankelijke gespreksleider leidt de dialoog in goede banen en creëert een sfeer van veiligheid en wederzijds respect

Question 7

Facilitator bij klantarena

Answer 7

Neutrale facilitator (vragend / geen stelling) - voorkeur
Waarnemer (weinig vragend / geen stelling)
Faciliterende consultant (vragend / stelling)
Expert (weinig vragend / stelling)

Question 8

Rol van neutrale facilitator

Answer 8

Proces begeleiden (naleven regels, tijd/tempo, spreektijd)
Aanzetten tot nadenken (zoeken naar duidelijkheid en logica, interveniëren, relativeren)
Interactie in de gaten houden ( bevorderen harmonie, oplossen conflicten, controleren op consensus)

Question 9

Interventies bij lastige situaties

Answer 9

Boemerang
Zorg dat je focus behoudt/terugwint
Vraag/zeg wat er aan de hand is
Zie toe op naleving procesovereenkomsten
Accepteer / legitimeer
Gebruik lichaamstaal
Gebruik humor

Question 10

Procesoptimalisatie

Answer 10

= het onder de loep nemen van een of meerdere processen met als doel:

• verminderen verspillingen
• verminderen complexiteit
• verhogen productiviteit (efficiency en/of output)
• realisatie van een hoger rendement

Question 11

Vier stappen procesoptimalisatie

Answer 11

• proces visualisatie
• proces informatie verzameling
• verbazingen
• verbeteringen
  ( - continue verbeteren )

Question 12

Proces visualisatie tools

Answer 12

Instroom gedreven (repetitief): MIFA (Material Information Flow Analysis)
Projectwerk (niet repetitief) MAE (Missie, Activiteiten en Eindproducten)
Commerciële omgeving (geen helpdesk): Post Mortem analyse

Question 13

MIFA

Answer 13

Heeft tot doel een proces te visualiseren van klant tot klant over de verschillende stakeholders heen:

1) 80/20 regel: bepaal voor welke processen een MIFA nuttig is (obv FTE, volume, complexiteit, tijd)
2) Teken de klant en alle betrokken afdelingen/partijen/medewerkers
3) Identificeer (hoofd) processtappen

Question 14

MAE

Answer 14

Heeft tot doel visibiliteit te brengen in de diversiteit van projecten en eventuele groepering van type projecten toe te passen.
1) Missie in kaart brengen en toetsen aan klantwensen (dmv interviews)
2) Instroom in kaart brengen
3) Type projecten of groep van projecten identificeren
4) Eindproducten identificeren en toetsen aan missen
(2, 3 en 4 werksessie met de lijn)

Question 15

Post Mortem

Answer 15

Wordt gebruikt indien er geen enkele vorm van groepering van projecten mogelijk is en de doorlooptijd van een project te lang is om te observeren.

1) selectie van een voorbeeld voor een bepaald proces (selectie: project dat verkeerd liep)
2) registreer alle stappen van het proces aan de hand van het voorbeeld (adhv werksessie)

Question 16

Procesinformatie verzamelen - welke info bij welke analyse

Answer 16

MIFA: # fte, totale volume, tijd besteed aan sub-taken/processen, voorraad per proces
MAE: % tijdsbesteding, totale volume, kosten gelinkt aan subtaken
Post-mortem: details per stap, tijd besteed aan sub-taken/processen, individu/departement/stakeholder die taken heeft uitgevoerd, eindproduct per stap + nodige tools/activiteiten om dit te realiseren

Question 17

Verspillingen

Answer 17

WCBOTVOT
Wachten
Correctie
Beweging
Overbewerking
Transport
Voorraad
Overproductie
Talent

Question 18

Technieken om verspillingen in kaart te brengen

Answer 18

• Werksessie met medewerkers (informatie over type verspilling en inschatting van omvang en frequentie)
• Observaties op werkvloer (informatie over type verspilling en inschatting van omvang en frequentie)
• Medewerkers laten turven (manuele pareto analyse, informatie over frequentie van verspilling)
• Tijdschrijven door medewerkers (informatie over frequentie van verspilling, indicatie over omvang)

Question 19

Verbazingen gaan door een filter

Answer 19

1) Verbazingen
2) Groeperen verbazingen en extractie verspillingen
3) Indicatie grootte
4) Prioritering
5) Verspillingenanalyse

Question 20

Manieren voor verbeteringen aan proces ter optimalisatie

Answer 20

ECRS
- loop door processen heen en identificeer verbeterideeën adhv 4 logische stappen
- Eliminatie, Combine, Rearrange, Simplify/Standardize
Poka Yoke
- verbeter proces zodat fouten maken niet meer mogelijk is (mistake proof)
- filter verbazingen (waar fout), stel verbeteringen voor

Question 21

SOP - door gebruik bereik je

Answer 21

• visualisatie van het proces
• uniform begrip en uitvoering
• eenzelfde kwaliteitsniveau (minimalisatie variatie)
• platform voor best practises
• centralisatie van alle kennis
• vastleggen van normtijden
• continue verbetering
• gemakkelijkere onboarding nieuwe medewerkers

Question 22

Creatieproces voor SOP

Answer 22

1) Voorbereiding (bekend worden met proces, eerste versie structuur)
2) Ontwikkel draft (bepaal processtappen, beschrijf belangrijkste activiteiten, draft versie)
3) Pilot SOP en update (selecteer relevante medewerkers en test SOP, verzamel en verwerk feedback)
4) Test SOP (selecteer grote groep en test voor langere periode, verwerk kleine wijzigingen als nodig)
5) Valideer SOP (door ervaren management, teken af door business en risk)
6) Train en deel SOP (in bibliotheek, bv training)

Question 23

SOP = geen detailleerde procedure

Answer 23

Juiste niveau van details is belangrijke eigenschap:

• te algemeen (onvoldoende info voor uitvoering taken, niet nuttig). geen SOP voor high level procesbeschrijvingen
• variatie op niveau van details (nuttig om best practises te delen, duidelijk overzicht activiteit gelinkt aan extra info en best practises, begrijpelijk en toepasbaar voor merendeel medewerkers). SOP voor korte beschrijving gedetailleerd proces
• te gedetailleerd (te lang en dus niet praktisch, niet onderhoudsvriendelijk). Geen SOP voor gedetailleerde (technische) procedures/ richtlijnen

Question 24

Dagelijks gebruik SOP

Answer 24

Actief, dagelijks gebruik is vereiste

a) er zijn rollen en verantwoordelijkheden verbonden aan gebruik
b) regelmatige sit-ins ter bevestiging van gebruik en correctheid (opnemen kennis betreffende SOPs in skillmatrix (rol manager)
c) rapporteren afwijkingen in dagstart

Question 25

Bedenkingen SOPs

Answer 25

Werken volgens standaard veroorzaakt stress –> bouw standaarden samen met medewerkers en laat hen de SOP valideren na testperiode
We zijn geen machines –> SOPs zorgen ervoor dat de kans op menselijke fouten verminderd wordt juist omdat we geen machines zijn
Mensen hebben niet dezelfde vaardigheden –> training is nodig om standaard met succes te implementeren. Sitins identificeren nood aan training/vaardigheden
Standaarden maken werk repetitief en saai –> op basis van SOPs kunnen medewerkers andere activiteiten opnemen
Standaarden beperken vrijheid en creativiteit –> Continue verbetering van manier van werken, zoals gedocumenteerd in SOP, vergt veel creativiteit en kennis

Question 26

DILO

Answer 26

Day in the Life of
Definitie: Overzicht van tijdsbesteding (huidig of ideaal) van management per dag / week (WILO)
Doel: inzicht verkrijgen in tijdsbesteding van managers
mogelijkheid tot analyse (voldoende (50%) werkvloeren, taken niet/delegeren)
opstellen actieplan naar nieuwe DILO

Question 27

Stappen creëren DILO

Answer 27

1) evalueer huidige rol
2) creëer ideale rol
3) creëer ideale standaard dag
4) creëer toekomstige standaard dag
5) probeer nieuwe rol uit, pas aan aan andere leiders
(via workshops met alle leidinggevenden, uitgeprobeerd kleinere groep)

Question 28

Werkvloeren

Answer 28

Ideale dag bestaat uit ~50% aanwezig op de werkvloer

• deelname aan dagelijkse dagstarten
• dagelijks langs alle medewerkers gaan
• deelname aan kaizensessies met medewerkers
• coaching medewerkers voor individuele ontwikkeling
• uitvoeren van sit-ins om na te gaan of en hoe SOPs gebruikt worden
• dagelijks capaciteitsmanagement (every task every day)
• -> vergt discipline en time management

Question 29

Doel capaciteitsmanagement

Answer 29

ondanks fluctuaties de vraag naar en aanbod van capaciteit zo optimaal mogelijk af te stemmen
essentieel voor waarborgen van een goede dienstverlening naar de klant

Question 30

Dimensies capaciteitsmanagement

Answer 30

1) Vraag naar capaciteit
- voorspellen vraag
- managen SLAs
- afvlakken piekbelasting
2) Aanbod van capaciteit
- flexibiliteit arbeid
- flexibele inzet vaardigheden
3) Afstemmen vraag en aanbod
- optimaliseren werkroosters
- real time management vraag en aanbod
- capaciteitsoptimalisatie tussen teams
4) Continue verbeteren
- monitoren / verbeteren prestaties

Question 31

Voorspellen vraag is van belang:

Answer 31

• Accurate voorspelling is een kritische basis voor management van het personeelsbestand en is noodzakelijk om
  a) te voldoen aan gewenste service niveaus
  b) effectief aanwezige resources te benutten
• Is een iteratief proces, moet continue geanalyseerd en bijgewerkt worden (regelmatig bijwerken om relevantie te behouden)
• Alle andere disciplines vertrouwen op accurate voorspelling van de vraag omdat zij de beschikbare capaciteit aanpassen op de voorspelling van de vraag

Question 32

Stappenplan SLA management

Answer 32

• Definieer baseline
• Bepaal impact SLA op capaciteit
• Selecteer aan te passen SLA's
- bevestig strategische richting voor SLA
- bepaal alternatief voor huidige SLA
- implementeer en evalueer

Question 33

Hoofdprincipes die strategische richting SLA bepalen

Answer 33

• bevorder verantwoordelijkheid
• streef naar marktvoorwaarden
• verzeker transparantie
• verkrijg efficiency
• bepaal stimulans
• manage risico en compliance

Question 34

Mogelijke acties om vraag en aanbod te matchen - te weinig werk tov forecast

Answer 34

ander team ondersteunen
vrij geven (stuwmeer aan verlof)
inzetten op andere afdelingen
inzetten op andere werkzaamheden
vooruit werken
trainingen geven
inhuur bepalen
werktijden aanpassen
werk afstemmen
projecten

Question 35

Mogelijke acties om vraag en aanbod te matchen - te veel werk tov forecast

Answer 35

steun vragen andere teams
verlof intrekken
externen inhuren
overwerk
werktijden aanpassen (verlengen/verlaten)
werk afstemmen
verlof afstemmen

Question 36

Real Time Management - 4 situaties

Answer 36

overbezet
normaal
onderbezet
spoed

Question 37

Beïnvloeden met integriteit

Answer 37

Situationeel - effectiviteit van beïnvloeden hangt af van de situatie
Proces - in de meeste gevallen gebeurt beïnvloeding door een serie van ontmoetingen over een langere tijd, het is een proces niet een eenmalige gebeurtenis
Tactieken - afhankelijk van het karakter van de persoon kunnen verschillende tactieken gebruikt worden voor het beste resultaat
Bilateraal - beïnvloeden met integriteit bevat luisteren en onderhandelen. Wees klaar om iets te bieden wanneer je een bepaald doel wilt bereiken

Question 38

Beïnvloeden met negatieve tactieken

Answer 38

• -> zijn soms effectief maar a) falen integriteitstest, b) kunnen relaties beschadigen en c) benadelen toekomstige beïnvloedingspogingen.
• Dreigen
• Ontwijken
• Manipuleren
• Intimideren

Question 39

Beinvloedingstechnieken

Answer 39

1) Legitimeren (gebruik maken van autoriteit)
2) Stellen (zeggen wat je wilt/denkt/voelt/nodig hebt)
3) Logisch overtuigen (gebruik logica, feiten, rationeel)
4) Consulteren (uitnodigen ander input te geven)
5) Modelleren (demonstreren, rolmodellering)
6) Socialiseren (welgemeend / vriendelijk gedragen)
7) Beroepen op vriendschap (hulp obv vriendschap)
8) Beroepen op waarden (obv waarden, gevoel, emotie)
9) Uitwisselen (onderhandelen)
10) Alliantie bouwen (som alliantie groter dan, (in)formeel)

Question 40

Amygdala dynamiek

Answer 40

1) waargenomen bedreiging
2) adrenaline stijgt
3a) amygdala respons: hot button ingedrukt
4a) actie: protectie houding (fight/flight/freeze)
5a) situatie escaleert
6) na 6-10 seconden neocortex in actie, spijt
alternatief:
3b) neocortex inschakelen ((mentaal) vragen stellen)
4b) actie: leren houding
5b) situatie opgelost

Question 41

Hoe kan ik in leermodus blijven

Answer 41

1) gebruik de pauze knop / ABC
a Awareness (herkennen)
b Breathe (pauzeer en relax 6-10 seconden)
c Choose (schakel neocortex in door vragen stellen)
2) Oefen herkenning/bewustzijn van eigen patronen
a Vraag om feedback
b Creeer momenten van reflectie
c Gebruik ijsbergmodel om conflictsituaties te beoordelen
3) Bedenk je leiderschapshouding voor uitdagende situaties
a zet doel/ambitie
b visualiseer gewenst proces en uitkomst
c kies gemoedstoestand high performance

Question 42

Omgaan met e-mail

Answer 42

1. direct afhandelen
2. delete
3. bewaren
4. plannen/actielijst
5. delegeren

Question 43

Prioritisering - doel

Answer 43

• Bewust beheren van je tijd, waardoor je meer tijd hebt voor kernactiviteiten.
• Doel is om je effectiviteit te verhogen en stress/druk te verminderen, door focus enkel op de belangrijke zaken reduceer je uiteindelijk je workload
• Een ding wat je in staat bent te managen is jezelf. Daarom moet de focus komen op self-management

Question 44

Eisenhower principe

Answer 44

1) Noodzaak / onmiddelijke actie, B H, U H
2) Kwaliteit / plan, zet deadlines, B H, U L
3) Misvatting / delegeren, B L, U H
4) Verspilling / niet meer doen, B L, U L

Question 45

Rekening mee houden bij planning

Answer 45

Je eigen energieniveau
Energie ritme door de dag en week
Welke activiteiten energie geven / kosten
Welke personen energie geven / kosten

Question 46

Delegeren

Answer 46

Is doorslaggevend voor empowerment van medewerkers en terugdringen van werkbelasting

• medewerkers voelen zich niet betrokken
• medewerkers hebben gevoel dat vaardigheden worden onderbenut
• managers zijn overbelast met taken en activiteiten
• te veel activiteiten met onvoldoende tijd om alles op tijd af te ronden
• -> delegeren is vitaal om beide problemen aan te pakken
• -> ook een belangrijke driver om binnen de organisatie meer ownership te creëren voor het oplossen van kernoorzaken van problemen

Question 47

Wanneer delegeren

Answer 47

• is het urgent waarvoor ik nu geen capaciteit heb
• is dit een taak die iemand anders kan oppakken zonder mijn directe support
• is dit een ontwikkelmogelijkheid voor een van mijn medewerkers
• is het voldoende als het goed (niet perfect) wordt uitgevoerd

Question 48

Stappen effectieve delegatie

Answer 48

1) selecteer activiteit (makkelijk en effectief uitvoerbaar door iemand anders)
2) selecteer persoon (aangewezen persoon om activiteit uit te voeren)
3) zet de verwachtingen (neem de tijd om gedelegeerde het verwachte einddoel, tijdlijn, opvolging en verwachte eindproduct uit te leggen)
4) Volg op (laat weten dat je altijd kan helpen, volg op volgens afgesproken ritmiek om indien nodig coaching te geven en te belonen bij goede voortgang)
5) Maak anderen verantwoordelijk (houd een meeting met gedelegeerde op einddatum. Zorg ervoor dat er gevolgen zijn voor al dan niet halen deadline)
- -> ultieme doelstelling: initiatief en beslissingsbevoegdheid voor een taak door te schuiven naar iemand anders die je ondersteunt en verantwoordelijk stelt voor afronding van de taak

Question 49

Richtlijnen voor delegeren

Answer 49

1) na bespreking: duidelijke vervolgstap bij gedelegeerde
2) tijd afspreken wanneer resultaten besproken worden
3) soort bespreking is afhankelijk van risiconiveau van de taak
4) bij voorkeur face to face
5) delegeerder moet zich comfortabel voelen met beslissingen die verschillend zijn met hetgeen ze zelf zouden gedaan hebben

Question 50

Gouden tips om effectiever te handelen

Answer 50

1) RICHT - op je doel, aansluiten bij doelstellingen
2) PLAN en ANALYSEER - maak een plan, laat ruimte verwachte/routine taken, blijf in controle
3) zet PRIO’s - eerst belangrijke zaken, waakzaam voor tirannie urgentie
4) BUNDEL activiteiten - groepeer gelijkaardige activiteiten en blok tijd
5) BESCHERM jezelf - niet altijd beschikbaar voor iedereen, stel regels op en pas die toe
6) DELEGEER - delegeer aan relevante afdelingen, zeg nee en wees assertief voor tijdrovers
7) houd het SIMPEL - split moeilijke taken in kleinere brokken, beslis wat eerst en zet deadlines
8) wees ATTENT - geen vertraging, stem voor meetings doel en deadlines af
9) stel VRAGEN - stel vragen op een goed moment ipv storen. Creëer momenten om vragen te stellen
10) vier SUCCESSEN - zie afgeronde taken als succes, beloon jezelf en team

Question 51

Gouden regels modelleren

Answer 51

1) start with the output
2) be very, very verbal
3) do checks on intermediate results and output
4) don’t hide data
5) manage input data
6) use colours appropriately
7) organise data in tabular form if possible
8) user hyperlinks for easy navigation
9) avoid links to other data files unless very usefull/intended
10) avoid VB scripts and array formulas
11) KISS - keep it simple
a) eerst werkend simpel model
b) begin met ruwe inschatting van antwoord (max 15 min)

Question 52

Draaitabellen

Answer 52

Worden niet automatisch ververst als data verandert (“ververs” knop)
Altijd gegevens in de kolom en titel nodig
In de originele dataset een kolomtitel veranderen, ook je draaitabel aanpassen
ongedaan maken werkt niet
Kolomtitel makkelijk verwijderen door buiten de tabel te verslepen
altijd snel naar wizard door rechtermuis op tabel

Question 53

Basisregels goede slide

Answer 53

Een boodschap per slide
Less is more
Leesbaar
Inhoud en titel werken samen
Simpele en consistente layout

Question 54

Exhibits volgen vast format

Answer 54

• Lead: states your interpretation of the data
• Exhibit title: describes subject of chart
• Units: defines numeric measures
• Sticker: comment on content of chart(opt.)
• Footnote: comments on single chart element
• Source: gives credibility to data, allows us to use reference

Question 55

Simpele, consistente layout

Answer 55

• Gebruik ‘Arial’ als lettertype
• Gebruik zwart als de tekstkleur
• Maak titels met grootte 19 en max 2 regels
• Gebruik voor de rest vd slide: 12-16
• Zorg voor parallelle woorden in de bullets

Question 56

Slide maken - 3 stappen in proces

Answer 56

Stel boodschap vast
Bepaal vergelijking
Kies type grafiek

Question 57

Hoe niet te liegen met slides

Answer 57

• Wees verantwoordelijk (volgorde niet wisselen; geen data weghalen)
• Vertel relevante verhaal (passende titel, relevante assen)
• Gebruik geen 3D slides
• Wees voorzichtig met pictogrammen

Question 58

Waarom Powerpoint

Answer 58

• Slides helpen gedachten / analyses / processen te structureren;
• Slides makkelijk te communiceren en dwingen concreet te zijn;
• Met PP makkelijk presentatie aan te passen en her te gebruiken