CE rijtjes schild 1 Flashcards
Lenzen (5)
- Klant
- Proces efficiency en effectiviteit
- Operationeel Management
- Houding en Gedrag
- Organisatie en Vaardigheden
Nieuwe wereld met CE
- Klant
- medewerker
- teamleiders
- managers
- directeuren
- directie
Kernbegrippen CE leiderschap (6 Ps)
- Prestaties
- Processen
- Probleem oplossen
- Zin en nut (purpose)
- Samenwerken (partnering)
- Mensen (people)
Hoe kun je houding en gedragsverandering beinvloeden
- Input (wat we zeggen wat moet gebeuren)
- denkwijze en houding (wat mensen denken dat dit betekent / hoe zij zich gedragen in reactie)
- gedrag en actie (wat mensen doen aan bureau)
- prestatie (uitkomst van individuele en groepsacties)
Beinvloedingsmodel
- begrip en overtuiging opbouwen/kweken
- consistent aanwezig zijn van rolmodel
- versterken met structuur en formele mechanismen
- ontwikkelen talent en vaardigheden
Ontwikkelen talent en vaardigheden - stappen
- Onbewust onbekwaam
- Bewust onbekwaam
- (moment of choice)
- Bewust bekwaam
- Onbewust bekwaam
CE werkt aan:
- verspilling (hogere en consistentere kwaliteit tegen lagere kosten)
- inflexibiliteit (juiste mensen inzetten op juiste moment, doorlooptijd en productiviteit)
- variabiliteit (hogere betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van het proces, houding en gedrag)
Verspillingen
- Wachten
- Correctie
- Beweging
- overwerking
- transport
- voorraad
- overproductie
- talent
Transformatie: 5 stappen
- pre-diagnose
- diagnose (daarna pre-commitment)
- ontwerp (daarna commitment)
- implementatie (daarna recommitment)
- continue verbeteren
CE standaarden (10)
- Operationeel Management borden
- Prestatiedialogen
- Continue verbeteraanpak
- Visueel management “onderhanden werk”
- Dag- en weekritmiek
- Werkinstructies
- Visie (zichtbaar) en veranderverhaal
- Houding en gedrag medewerker
- Houding en gedrag management
- Management coaching op 10 elementen
MBTI
- Extravert - Introvert (bron van energie)
- Sensing - Intuition (type/patroon waarneming)
- Thinking - Feeling (wijze besluitvorming)
- Judging - Perceiving (type/patroon levensrichting)
Doel feedback / ACCA
Feedback laat mensen weten hoe effectief ze zijn in het nastreven van hun doelen
Het biedt ze inzicht in de impact die ze op hun omgeving hebben
In een goed functionerend team is feedback gebaseerd op wederzijds begrip en een wens bij te dragen
aan elkaar succes.
- Awareness
- Comprehension
- Commitment
- Action
- Verandering
Feedbackmodel
- Situatie
- Gedrag
- Impact
- Pauze
- Reactie
- Oplossing
Feedback moet voldoen aan
- Juist
- Nodig
- Getimed
- Constructief
IJsberg
- Gedrag
- Gedachten en emoties
- Waarden en overtuigingen
- Behoeften
Niveaus van coaching (4)
- Rolmodel
- Samen doen
- Voorbereiden voor succes
- Zelfstandig
Grote Kaizen
- definieer probleem
- meet de feiten
- analyseer de feiten
- genereer verbeteringen
- implementeer
- Controleer en borg
Elementen van coaching
- Begrijp behoeften en voorkeuren
- Creëer leermogelijkheden
- Bouw vaardigheden
- Geef en ontvang feedback
- Buitenring: Ondersteuning
- Binnenring: Toewijding
Problemen oplossen in 7 stappen
- Definieer probleem
- Breek probleem op in issues
- Elimineer minder belangrijke issues (80/20)
- Maak issue analyse en werkplan
- Voer kritieke analyses uit
- Verzamel bevindingen en bouw argument
- Bereid het verhaal voor
Kaizen
Continue verbeteren (verandering / ten goede)
- Just do it
- Kleine/ bonsai kaizen
- Grote kaizen
Impact haalbaarheidsmatrix
- I laag, H laag - niet doen
- I hoog, H laag - plan nu voor de lange termijn
- I laag, H hoog - alleen doen bij voldoende capaciteit
- I hoog, H hoog - focus hierop
Maken van een histogram
- verkrijg ruwe data
- maak intervallen
- bereken frequenties
- teken histogram
Standaarddeviatie
- bepaal gemiddelde
- bepaal verschillen met gemiddelde (min en plus)
- kwadrateer verschillen en tel op (min en plus)
- deel door aantal verschillen (variantie)
- neem de wortel
Momenten van de waarheid
- scholier
- student
- young professional
- begin gezin
- compleet gezin
- pensioen
Operationeel management doel
kortcyclisch sturen op relevante KPIs om verbeteringen in gang te zetten
- prestaties zichtbaar maken
- kernoorzaken problemen traceren
- direct actie ondernemen
Takttijd
Beschikbare tijd / klantvraag = x seconde
Procesanalyse
Focus op selectie van processen
- Een product (groep) tegelijk huidig
- proces in kaart brengen
- nieuw proces ontwerpen
- plannen en implementeren
Proceskaart (7 stappen)
- Teken de klant
- Identificeer de hoofdprocessen
- Noteer alle rollen onder elkaar
- Teken de (sub) processen
- Kwantificeer de processen
- Bepaal en kwantificeer mogelijke verspillingen (8) nav details per stap
- Herontwerp het proces
Belang kwantificeren verspilling
- Objectiveren discussie
- Prioriteren van de aan te pakken verspillingen
- Maken van investeringsafweging
Principes voor een duurzaam ideaal proces (6)
- geen taken die geen waarde toevoegen
- werkstromen op type / compleet gesegmenteerd
- geen werkoverdracht binnen gelijkwaardige vaardigheden categorie
- geen kwaliteitscontrole
- geen ongecontroleerde tussenvoorraad
- gestandaardiseerde taken die door iedereen kunnen worden uitgevoerd
Proceskaarten
brownpaper en postits
- geven holistisch perspectief hele proces
- visualiseren materiaal en infostromen
- tonen niet waarde toevoegende activiteiten
- identificeren problemen en verbeterideeën
- geven gemeenschappelijk standpunt van discussie
- tonen proces gemiddelde, niet werking individu
Voorbereiding proceskaart
- ken proces
- selectie adviseurs
- bijeenkomst faciliteren
OM structuur
- prestatiedialogen
- coachen
- uitwisselen verbeterideeen en best practises
OPE analyse
- snelle focus op belangrijkste verspillingen
- identificeren potentieel bij fte reductie of verhoogde capaciteit voor extra werk
5S
- scheiden
- sorteren
- schoonmaken
- standaardiseren
- standhouden
doel alle analyses
- overzicht genereren van verbazingen
- genereren van verbeteringen obv verbazingen
lastige types
- superprater (monopoliseren aandacht CE)
- afhaker (stil / teruggetrokken)
- monopolist (alle antwoorden geven)
- expert (bewijzen / meer weten, dominant)
Robuustheid huidige organisatievorm (SPOC)
Analyseren of de organisatie op de meest effectieve manier is ingericht en waar nodig herontwerp om de klantprocessen optimaal te ondersteunen.
Robuustheid wordt op 6 categorieen beoordeeld
- lastige knip
- specialisten ruimte (ruimte / samenwerken)
- overbodige hierarchie
- verantwoordelijkheden
- flexibiliteit
- ketencomplexiteit
KANO model
- delighters / exciters - extra’s op product
- satisfiers (1-d) wel/geen tevredenheid
- dissatisfiers must be anders ontevreden
- indifferent - geen invloed op KTV
- reverse - basis vs geavanceerd behoefte
Categorieen werk
- waardetoevoegend
- noodzakelijk
- verspilling
Lean proces ontwerp
- segmentatie/routering
- processtappen vereenvoudigen
- continu proces, geen batches
Operationeel Management bestaat uit
Prestatiemanagement (historie)
- kwaliteit
- meting en rapportage
- continue verbetering
Capaciteitsmanagement (vooruitkijken)
- planningsinformatie
- planningsbespreking
Coaching en opleiding
- persoonlijke doelen en opleiding
- terugkoppeling
Dagstartborden
Bespreken van verbazingen en impact van verbeteringen zijn het ‘vliegwiel’ voor continue verbetering en medewerkerparticipatie. Daarnaast gebruiken om successen te vieren en knelpunten te identificeren.
- creeren transparantie
- vraag en capaciteit matchen
- nieuwe verbeterideeen genereren
Agenda dagstart
- doel van de dagstart
- verbazingen gisteren
- planning vandaag
- nieuwe verbeterideeen (mini kaizen)
- afsluiting
Valkuilen borging
- Continue verbeteren is geen doel meer
- Nieuwe proces wordt gestandaardiseerd uitgevoerd:
- management focus shift naar “nieuw” initiatief
- nieuwe issues overschaduwen goede executie
- prestatiemanagement gaat terug naar “oude” meetmethoden
Toepassingen OPE
- kwantificeren in welke mate capaciteit verspild wordt
- verbeterpotentieel inzichtelijk krijgen
- prioriteren verbeterinitiatieven
- stellen commitment doelstellingen
- leveren input problem solving
- hulp bieden bij genereren nieuwe verbeterideeen
*
OPE in diagnose en ontwerp
Diagnosefase: analyseren en in kaart brengen huidige situatie. Hoe?
- MIFA
- verspillingen analyse
- rigiditeitsanalyse
- variabiliteitsanalyse
Ontwerpfase: ontwikkelen (middel)lange toekomstsituatie. Hoe?
- Verbeterinitiatieven
- Impactberekening
- Prioritering
- MIFA future state
- Verbeterplannen
Aanpakken OPE
Procesaanpak
- korte doorlooptijden, repetetieve processen
- Resultante is rigiditeit
Projectaanpak
- lange doorlooptijden, veel/diverse processen
- Resultante is totale procestijd
Rigiditeit
Verloren productietijd door mismatch tussen vraag en aanbod en hoe het werk is georganiseerd
Symptomen:
- onderbrekingen (verlies aan tijd om terug te komen op normaal werkritme/concentratieniveau)
- geen planning/focus (zorgt voor pieken en dalen in werkvolume en prioriteitenfocus)
- lange projecten (bij gebrek aan duidelijke scope/planning)
Variabiliteit
Skillvariabiliteit
- additionele productietijd die nieuwe medewerkers nodig hebben tov gemiddelde seniors om het werk uit te voeren
- Som (fte * geschatte efficiency) / # nieuwkomers
- # nieuwkomers / totale team * vertragingsfactor (1 - gemiddelde efficiency nieuwkomer)
Individuele variabiliteit
additionele productietijd door medewerkers die minder efficient werken dan de gemiddelde senior om het werk uit te voeren. Obv topkwartiel
- bepaal seniors in team
- identificeer individuele performance
- verzamel individuele metingen van vergelijkbaar proces/taak
- laat unit manager performance valideren
- bereken topkwartiel van de individuele performance
- bereken efficientie potentieel als door iedereen topkwartiel behaald wordt
Procestijd
Normtijd x volume
Bepalen normtijd
- schaduwen
- activiteit vastlegging
- tijdschrijven
DoelOPE
Vaststellen door inschatting van de impact van de verschillende verbeterinitiatieven op de OPE categorieen
- Ziekteverzuim
- Management
- Trainingen/vergaderingen
- Rigiditeit (50% haalbaar)
- Variabiliteit (100% op individuele) -> SOPs / best practises
- Procestijd, via ECRS methode
- Eliminate - schrappen procesactiviteiten
- Combine - samenvoegen activiteiten
- Rearrange - betere organisatie processen (reduceer)
- Standarize/simplify - standaardiseren (SOPs)
Pitfalls bij succes OPE introductie
- begrijpen van de OPE
- gebruiken van de juiste datasets
- definieren van de juiste normtijden
- ontbreken van verbeterideeen
Goed dagstartbord
- Prioriteiten en doel van de dag
- trends in prestaties op KTV
- dagelijkse planning van activiteiten en doelstellingen
- team en individuele prestaties tov doelstellingen
- vooruitblik naar verwachte instroom werk en aanwezigheid medewerkers
- afwijkingen / updates van SOPs
- acties tbv continue verbeteren
- CE standaarden
Checklist dagstart
- Borden fysiek aanwezig
- Structuur van het bord is opgezet
- Benodigde gegevens voor dagstarts zijn gedefineerd en verzameld
- Dagstart staat in agenda van medewerkers
- Afspraak omtrent afwezigen in gemaakt
- Oefening met het dagstartbord is gedaan
- Coaching afspraken zijn gemaakt tussen CE expert en manager
- Team normen zijn opgesteld
Prestatiedialogen
Een goede dynamiek in prestatiedialogen is net zo belangrijk als de inhoud…
- Dynamiek:
- Constructieve discussie
- Planning voor probleem oplossing
- Focus op wat bereikt kan worden
- Uitstijgen boven geaccepteerde normen
- Verantwoordelijkheid voor taken wordt gedelegeerd naar de juiste mensen
- Inhoud:
- Focus op indicatoren die afwijkingen van doelstelling laten zien
- Overeenstemming op prioriteiten
- Gedisciplineerde review van voortgang en impact verbeteracties
- Op feiten gebaseerde discussie
- Duidelijk eigenaarschap van verbeteracties
juiste vragen bij dagstart
- Wat gebeurt er?
- Waarom?
- Wat moet er gebeuren?
- Wie gaat het doen?
- Wanneer is het klaar?
MBTI - omgaan met verandering
- IJ : introverten, accepteren verandering alleen als overeenkomt met eigen observaties
- IP : flexibele introverten, als verandering is voorgesteld, zoeken ze informatie ter bevestiging
- EP : flexibele extraverten, checken netwerk en praten met mensen
- EJ : vastbesloten extraverten, vragen veel en indien deze beantwoord worden, implementeren verandering
5 stappen CE golf + wat hoort waar
Prediagnose
- Scope
- Communiceren CE
- Bemensen en opleiden teams
- Ophalen basisdata
Diagnosefase
- Baselines op KTV, MTV en capaciteit
- Analyse op 5 CE lenzen
- Bepalen verbeter ideeën
- Management draait actief mee in diagnose
- Geven van trainingen
Ontwerpfase
- Ontwerpen van de toekomstige situatie
- Uitwerken van gedetailleerd implementatieplan
- Klaarzetten nodige tools
- Starten intensieve training en coaching supervisors
Implementatiefase
- Realiseren impact op de vloer
- Korte termijn proces verbeteringen geïmplementeerd
- Operationeel management ritmiek draaien
- Houding & gedrag interventies uitvoeren
Continue verbetering
- Implementeren lange termijn verbeterinitiatieven
- Overgang naar continu verbeteren
Goede coaches
passen zich aan individuele verschillen aan
- persoonlijke voorkeuren
- gereedheid voor taak
- cultuur
- geslacht
Probleem oplossen - theorie
- Wanneer is er een probleem? Als er een verschil bestaat tussen de huidige staat en de staat die de business verlangt.
- Wanneer worden problemen opgelost? Als op een gestructureerde manier duurzame oplossingen voor deze problemen worden aangedragen en geïmplementeerd.
- Waarom is dit moeilijk? Hiervoor is discipline nodig, alternatieve oplossingen worden vaak over het hoofd gezien en we werken bottom-up.
Probleemboom
- Consistent:
- Gelijksoortige elementen van zelfde orde op een niveau
- Relevant
- Elementen moeten noodzakelijk en voldoende zijn voor oplossen probleem
- MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)
- Elementen mogen niet overlappen, maar moeten alle mogelijkheden afdekken
gouden regels voor het minimaliseren van de bewijslast
- Eerst focussen op het top-down antwoord voordat je in het diepe springt
- Analyse uitvoeren gericht op het opheffen van blokkades
- Uitzoeken of andere bedrijven het al hebben gedaan om te bewijzen dat het werkt
Werkplanning
Mogelijk werkplan
- Issues
- Analysis
- Source
- Responsible/timing
- End product
Big picture / hypothesis vs details / data
Tips
- Vroeg : wacht niet op data etc
- Vaak : reviseer, update en verbeter je hypotheses
- Specifiek : ben specifiek op analyses en bron
- Syndicaat : werk samen met managers en team leden
- Mijlpalen : ben gedisciplineerd, lever op tijd met 80/20 regel
- Betekenisvol : gedetailleerde werkplanning niet te ver vooruit
Top down communicatie & Pyramid Principle
Voordelen top-down communicatie:
Gemakkelijk te begrijpen + Gemakkelijk te onthouden = Resultaten (en sneller)
Structureren met Pyramide Principe:
- Governing Thought = overkoepelende synthese
- Key line = hoofdconclusies
- Support = data
Met kaizen elimineren we verspillingen
Elimineren
- Verspilling
- Inflexibiliteit
- Variabiliteit
Heeft effect op
- Kwaliteit
- Doorlooptijd
- Productiviteit
- Houding & Gedrag
Leidt tot verbetering
- Klanttevredenheid
- Cost to serve
Resultaten checken
check altijd je resultaten op geloofwaardigheid en onderlinge samenhang, 4 abstractieniveaus:
- Feiten (aannames, grenzen data, datakwaliteit)
- Bevindingen (relatieve omvang, consistent, gevoelig kleine veranderingen)
- Conclusies (MECE, verrassingen/implicaties, ervaring)
- Aanbevelingen (klinkt het aannemelijk, is het voldoende)
Synthese vs samenvatting
Synthese: wat de feiten impliceren (de “so what”)
Samenvatting: korte herhaling van de feiten
Werkblad probleemdefinitie
Basisvraag die opgelost moet worden (SMART)
- perspectief/context
- criteria voor succes
- besluitvormers/belanghebbenden
- oplossingsruimte (wat kan niet wijzigen)
- hindernissen
Pareto diagram
Doel
- rangschikken oorzaken op relevantie
Hoe
- Linkeras = “ grootheid” (aantal)
- Rechteras = cumulatief percentage (0-100%)
Toont
- relatieve belang van problemen/condities
- helpt je startpunt te kiezen
Ishikawa (visgraat) diagram
Voordelen
- Vinden alle problemen
- Onderliggende oorzaken vinden
- Groepsparticipatie
- Te concentreren op oorzaken
- Gemakkelijk leesbare vorm
- Verhoogt kennis van proces
- Identificeert gebieden voor verdere studie
Nadelen
- niet voor uiterst complexe problemen
Voorwaarde
- Gelimiteerd aantal oorzaken
Hoe
- Klant - Machine – Mens – Materieel – Methode, 5x waarom naar te beantwoorden vraag
Genereren oplossingen
Denk analytisch:
- Bekijk idee van verschillende kanten
- Verhelder probleem door eenvoudige kwantificerende of detail analyses
- Combineer ideeën door relaties tussen ideeën te ontdekken
Denk creatief:
- Creëer een berg van ideeën
- Denk het onmogelijke
- Stimuleer snelle probeersels en test!
Valkuilen Tactisch Implementatie Plan (TIP)
CE expert maakt plan alleen
- manager staat niet achter plan
- implementatie loopt systematisch achter
- CE expert gaat zelf implementeren
Te rooskleurige planning
- project haalt planning niet, verlies vertrouwen
plan is te gedetailleerd en niet duidelijk gestructureerd
- team verliest zich in details en raakt overzicht kwijt
- eigenschap onduidelijk
- acties genegeerd
plan gemaakt met ingewikkelde Software tool
- managementteam voelt zich geen eigenaar
- alleen de software specialist kan het
- implementatie gaat achterlopen (later te zien)
Controleer en borg implementatie
- Controleer prestaties via KPI’s
- Borg uitvoering door verdere implementatiestappen – “dummy-proof” visualiseren
- Controleer of door implementatie geen problemen elders zijn ontstaan
- Implementeer borg procedures
- Plan evaluatie
- Start weer een kaizen als volgende verbetering mogelijk is
