Budsjettering Flashcards
Effektmål
Handler om EFFEKTER og GEVINSTER som prosjektleveransen antas å skape. Altså HVORFOR prosjektet er satt i gang (for å bedre kommunikasjonen, øke fortjeneste etc)
Effektmålet blir oppfylt etter prosjektets slutt (gevinstrealisering), og effektmålet blir identifisert ved prosjektets start.
Resultatmål
Hva som skal leveres av prosjektet - altså HVA! Det konkrete og målbare resultatet.
Suksesskriterie
Prosjektleder og produktsuksess
Suksesskriterier: Kriterier for måling av suksess i etterkant og er knyttet til prosjektets interessenter.
Vi leverer leveransen innenfor en tid og kostnadsramme + gevinstrealisering.
Her har vi den trekanten: Tid, kostnad og kvalitet er mål på en prosjektleders suksess.
Prosessen med å finne suksesskriterier vil ofte forbedre prosjektet
Aktivitetsplan (budsjett)
Her tegner man opp den store greia, med SUM og akkumulert i bunnen. Det som skiller det fra et tradisjonelt GANTT diagram er at man fører inn planlagte kostnader.
BCWS
Planlagt verdi - altså det vi har planlagt/budsjettert å bruke penger på, på et gitt tidspunkt/hele perioden.
Budget Cost Work Schedule. Dette finner man ved å se i akkumulerte kostnader posten.
Er utgangspunktet for all videre oppfølging basert på tid og kostnad.
Gevinstrealiseringsplan:
Det er den linja som viser
Prosjektets start (hvor man identifiserer gevinster) —-> Prosjektets slutt (Resultatmålet og prosjektledersuksessen)
Og deretter stiplet linje som er gevinstrealiseringen der vi finner Effektmålet og produktets suksess.
Interessentanalyse
5 greier
Oppstart av prosess
Identifikasjon av interessenter(Hvem er de?)
Posisjonsanalyse (Hvordan stiller interessentene seg til prosjektet?)
Strategier og tiltak (for å håndtere interessenter)
Oppfølging og kontroll
Samtidig er det en pil som går langs siden som sier “kommunikasjon og identifikasjon”
Posisjonsanalyse:
Interessentens mulighet til å påvirke prosjektet (Over)
Mulighet for å samarbeide med interessent (siden)
Stor i hjørnet
Liten ytterst
Marginal interessent lengst ut
Ikke støttende assistent
Blandet assistent
Støttende interessent
Egoless teamstruktur (flat)
Russebil Passer best til små stabile grupper Kan velge en leder eller ledes gjennom enstemmighet Samarbeid Skal se ut som en persons arbeid.
Fordel: Man unngår egotripp, høyt engasjement og felleskap, medlemmene blir godt kjent, tillit
Ulempe: Kan oppstå friksjonsproblemer
Autoritær teamstruktur (kirurgisk)
BEYONCÉ
En som utfører oppgaven
Får støtte fra kompetansepoolen
Kirurgen skal selv utføre jobben enklest mulig upåvirket av tekniske og administrative forhold.
Fordeler: Enhetlig angrepsmåte, medarbeiderene kan arbeide med flere prosjekter på en gang, passer fint til matrise.
Ulempe: Avhenger mye av kirurgen, som kan være vanskelig å finne, de kan føle at de har flere sjefer.
Spesialisten (spesialisert teamstruktur)
Legene
Hver og en har spesialkompetanse, fordelt på forskjellige oppgaver, de bidrar i oppgaven hvor kompetansen er nødvendig.
Fordeler: Mye kompetanse, legger til rette for team når det trengs og selvstendig når det trengs.
Ulempe: Kan være vanskelig å koordinere (flere leger mere søl), blir lett ujevn arbeidsfordeling.
Leveransebasert teamstruktur (isomorisk)
Barnearbeid
Struktureres etter leveransen eller produktet som skal leveres.
Fordel: Hvert teammedlem er ansvarlig for sin del
Kan gjennomføres parallellt om de er autonome, fint når medlemmer ikke kan noe om prosjekter fra før.
Ulemper: Krever omfattende koordinering
Forklar hva flyt/slakk er for noe
Flyt er så lenge en aktivitet utenfor kritisk linje kan utsettes før det vil ha en påvirkning på prosjektarbeidet.
Crashing av aktiviteter med flyt er….?
Ikke ønskelig, da de ikke vil ha noen innvirkning på prosjektets tid.
Kritikalitetsmatrisen
Sannsynlighet oppover - høy middels lav
Konsekvens bortover - høy middels lav
Positive konsekvenser, negative konsekvenser
Handler om å takle usikkerhet og plasserer de som risikoer eller muligheter
Sett opp en tabell hvor man rangerer de først
BAC
Totale budsjetterte kostnader
Kostnadsavvik CV
CV= BCWP - ACWP
Viser oss avvik på planlagt kostnad på utført arbeid kontra faktisk pris på utført arbeid.
Budsjettavvik = BV
BV = BCWS - ACWP
Det vi har planlagt / satt opp at noe skal koste vs det vi faktisk har brukt.
Fremdriftsavvik = SV
SV = BCWP - BCWS
Hva vi har gjort til nå mot hvor mye vi skulle ha gjort. Altså hvordan vi ligger an tidsmessig
Produktivitetsindex = CPI
BCWP / ACWP
Den skal være over 1, ellers er produktiviteten dårlig
En god indikasjon på prosjektets effektivitet
Fremdriftsindeks = SPI
BCWP / BCWS
Skal også være over en, om den er under har vi dårlig fremdrift
ECAC
ACWP + ((BAC - BCWP) / CPI)
Her beregner vi prosjektets sluttkostnad
ETAC
Estimert tid ferdig
Gammel tid / SPI
Relasjonsformer:
Ingen relasjon Indirekte relasjon Delvis direkte relasjon Direkte relasjon Integrert samarbeidsform relasjon Fullstendig relasjon
Relasjonsform
Ingen relasjon
Prosjektet er isolert fra omgivelsene
Ved å lukke systemgrensene forsøker prosjektet å hindre ytre forstyrrelser
Den lukkede systemgrensen kan enten være internt eller eksternt skapt – for eks forårsaket av en tredje part
Bygger på en analytisk tankegang med vekt på maksimal produktivitet og effektivitet
Relasjonsform
Indirekte relasjon
–> kan være den beste måte å håndtere enkelte interessenter på
Selv om systemgrensen er lukket og det e ringen formell direkte relasjon mellom partene, kan interaksjonen skjer gjennom en tredje part
Denne tredjeparten kalles en boundary spanner, og kan enten være en person eller en organisasjon
Funksjonen til en boundary spanner kan være å skaffe prosjektet de rette kontaktene, skaffe informasjon, påvirke omgivelsene eller initiere til et tettere samarbeid mellom partene (f.eks. en advokat, lobbyist, etc).
En boundary spanner kan også fungere som en buffer mellom prosjektet og omgivelsene, og hindre uønsket forstyrrelser
Relasjonsformer
Delvis direkte relasjon
Prosjektets systemgrenser er åpnet i erkjennelsen av behovet for å bygge konstruktive relasjoner med aktører i omgivelsene
Fordelen ved en slik tilnærming er at det gir prosjektet større fleksibilitet til å endre og tilpasse seg dynamiske omgivelser. Muligheten er også større for å kunne påvirke og styre aktører i omgivelsene
Systemgrensen er bare delvis åpen fordi det er et skille som vanskeliggjør kontakten mellom partene. Dette hinderet kan være f.eks. tid, geografiske forhold, mellommenneskelige forhold, lover og regler, bransjemessige forhold, språk, kulturforskjeller, etc
Relasjonsformer
Direkte relasjon
Prosjektets systemgrenser er åpne og det er en direkte relasjon mellom partene
Partene kan selv styre dialogen slik som de ønsker
Relasjonsformer
Integrert samarbeidsform relasjon
- Utviklingen mot integrerte samarbeidsformer (f.eks. Integrerte team, joint venture, etc.) har til en vis grad endret, fjernet og gjort systemgrensene mellom prosjektet og aktører i omgivelsene usynlig
- Integrasjonen skyldes at partene innser deres avhengighet av hverandre
- Partene arbeider tett sammen, f.eks. ved at den ene parten er fysisk representert hos den andre
- Fordelene er flere:
Reduserte administrative kostnader
Mer effektiv utnyttelse av ressurser
Forbedret kommunikasjon
Raskere beslutningstaking
Bedre prosjektgjennomføring og resultat
Relasjonsformer
Fullstendig relasjon
- Prosjektet og samarbeidspartnerens organisasjon har smeltet sammen og dannet et uavhengig temporær organisasjon, løsrevet fra sine respektive basisorganisasjoner
- Et eksempel på en denne formen er et virtuelt prosjekt
Viktige elementer for et godt samarbeid er:
Ð Et tilpasset insentivsystem
Ð Gjensidig tillit
Ð Realisering av felles målsetting
Ð Aktiv deltakelse og forpliktelse
Ð God kommunikasjon
Prosjektets generelle omgivelser
- Består av de faktorer som prosjektorganisasjonen i mindre grad har muligheter til å påvirke
- …it is those factors that are “just out there” (Miles, 1980)
- teknologiske faktorer
- fysiske faktorer hvor skal vi lokalisere prosjektet, vær og vind kan påvirke prosjektet i stor grad (utendørsprosjekter)
- økonomiske faktorer rentenivå, prisstigning, valutakurser
- arbeidskraftrelaterte faktorer
- politiske faktorer regjeringer kommer og går, noen er imot prosjekter
- miljømessige faktorer
- kulturelle faktorer (viktige i internasjonale prosjekter)
Strategier for posisjonsanalyse: 4 måter å håndtere interessenter på.
Type 1: Involvere / Holde dem informert
Type 1: Stor interesse for samarbeid men liten mulighet til å påvirke
- Strategien blir å holde interessentene godt informert. Følg med på om mulighetene for makt øker
Strategier for posisjonsanalyse: 4 måter å håndtere interessenter på.
Type 2: Monitor/overvåke
Type 2: Liten interesse for samarbeid og liten mulighet til å påvirke
- Strategien er å følge med (monitoring) i interessentens situasjon. Handler kun hvis interessentens mulighet til å påvirke prosjektet endrer seg
Strategier for posisjonsanalyse: 4 måter å håndtere interessenter på.
Type 3: Minimalisere avhengighet
Type 3: Liten interesse for samarbeid men stor mulighet til å påvirke
- Reduser avhengighet.
Strategier for posisjonsanalyse: 4 måter å håndtere interessenter på.
Type 4: Samarbeid
Type 4: Stor interesse for samarbeid og stor mulighet til å påvirke
- Strategien er samarbeid. Det beste er å utvikle en eller annen form for partnerskap
4 strategier for posisjonsanalyse
Type 1: Involvere / holde dem interessert
Type 2: Monitore / overvåke
Type 3: Minimalisere avhengighet
Type 4: Samarbeid
Hvordan finner man BCWP?
Man må ta % av fullført aktivitet x planlagt kostnad for hele aktiviteten
BCWP
Verdiskapningen, altså verdien
