Begrepp Flashcards

Question 1

Q

Vad innebär organisationsteori?

Answer

A

Läran om den egna organisationen som helhet. Behandlar företagets struktur, organisationskultur, strategi, mål, osv. Vart vill vi? Hur ska vi komma dit? Vem ska göra vad?

Question 2

Q

Vad innebär organisationssociologi?

Answer

A

Läran om företagets relation med samhället som helhet. T.ex. hur kultur, lagar, regler och normer i samhället formar företagen. Det behandlar också hur företag imiterar varandras framgångskoncept.

Question 3

Q

Vad innebär organisationsbeteende?

Answer

A

Läran om enskilda individer och grupper inom organisationen. T.ex. kön, ledarskap, beslutsfattande, inlärning, motivation, osv.

Question 4

Q

Vad innebär ett tekniskt kunskapsintresse?

Answer

A

“Såhär gör vi”, ett rationellt och effektivt sätt att hantera problem men utan att att tänka så mycket på “varför”.

Question 5

Q

Vad innebär ett tolkande kunskapsintresse?

Answer

A

“Hur kan vi förstå detta?”, ett hermaneutiskt (tolkande) sätt att se på världen, t.ex. mer komplex problemlösning. Kan handla om att förstå varför människor agerar på vissa sätt.

Question 6

Q

Vad innebär det emancipatoriska kunskapsintresset?

Answer

A

“Varför är det såhär?”, att ifrågasätta sina grundantaganden och kontexten man befinner sig i. Praktiskt exempel: “Varför är det på det här viset? Behöver det vara på det här viset? Är det RIMLIGT att Lasse äter en påse gifflar till lunch och somnar dreglandes över laserskrivaren?”. Emancipate = frigöra, frigöra sig från invanda föreställningar.

Question 7

Q

Vad innebär organisationsstruktur?

Answer

A

Hur ett företag väljer att fördela arbete och styrning i avsikt att uppnå stabila beteendemönster hos individerna i företaget. Kort sagt så handlar det om arbetsdelning och auktoritetshierarki. Hur många mellanchefer, t.ex.

Question 8

Q

Vilka är de fyra dimensionerna i en organisationsstruktur?

Answer

A

1. Vertikal arbetsindelning (antal lager med mellanchefer, osv.) Vertikal kommer från det latinska ordet “vertex”, som förenklat betyder “bergstopp”. Det är alltså en “hög” organisation med många beslutsfattande lager.
2. Horisontell arbetsindelning (hur bred en organisation är, alltså hur brett spann av specialisering). Horisontell kommer från det latinska ordet horizón, vilket betyder “begränsning”. Här pratar vi om en begränsning av specialisering.
3. Standardisering och formalisering som handlar om att i förväg bestämma hur en arbetsuppgift ska utföras, vilket gör det enkelt att ta in ny och eventuellt oerfaren personal.
4. (De)centralisering av beslutsfattande, att flytta makten att ta beslut längre upp eller ner i den vertikala strukturen, alltså bestämma om högsta chefen måste ta alla beslut (centraliserat) eller om gruppchefer eller rent av anställda får ta sina egna beslut utifrån sin unika problematik och situation (decentralisering).

Question 9

Q

Beskriv de fem grundformerna av organisationer! Bonuspoäng för att beskriva den som Mintzberg tog upp som en eventuell sjätte form, den kommer dock inte på tentan.

Answer

A

Den enkla strukturen: En chef som styr allt, ofta små företag i uppstartsfasen. Stort tryck på chefen, kan lätt bli kaos i företaget eftersom en större strukturering av arbetssysslor ofta inte finns. Koordineringen sker ofta via direkt övervakning. Huvuddel: Den strategiska toppen
Maskinbyråkrati: Tydligt regelverk och ramar, passar fabriker. Ledningsgruppen blir central och berättar i stora drag för de anställda hur arbetet ska utföras, man standardiserar alltså arbetsprocesserna. Huvuddel: Teknostrukturen
Professionsbyråkrati: Den operativa kärnan, de som utför de tjänster och varor som företaget säljer, styr till stor del sitt eget jobb och hur de vill utföra det.. T.ex. konsultfirmor, frisörer, lärare, journalister. Här standardiserar man output/resultat så att alla vet vad de förväntas prestera. Huvuddel: Den operativa kärnan.
Divisionaliserad organisationsstruktur: Varje del av företaget opererar som ett eget företag.
T.ex. i Volvo så utför en del av företaget lastbilar, en personbilar, en båtmotorer osv. och de är helt fristående för varandra för de är såpass olika. Varje division brukar vara som en liten maskinbyråkrati, så den divisionaliserade organisationsstrukturen säger inte i sig så mycket om hur varje division ser ut.
Adhocrati: Företaget delas in i små projektgrupper som arbetar med sina egna projekt efter sina egna expertiser. Bra i företag som behöver vara innovativa och uppfinningsrika, lättare att hitta på nya idéer än i t.ex. en tung maskinbyråkrati. Adhoc betyder “för ändamålet”, krati kommer från grekiskans cratós, “styrande”. Adhocratins projektgrupper är alltså tillfälliga för ett specifikt ändamål, det är oftast inga grupper som är tänkta att vara för evigt inom företaget. De är i högsta grad föränderliga och öppna för förändring. Här styr man ofta via ömsesidig anpassning.
Kom ihåg man bör se dessa fem grupper som fem hörn i ett pentagon. De flesta företag ligger någonstans i mitten, kanske närmare maskinbyråkratin eller närmare adhocratin. Men väldigt få företag ligger ute vid extrempunkterna och är renodlade av den ena eller andra sorten!

Question 10

Q

Vad innebär organisationsprocessen?

Answer

A

Hur man skapar, återskapar, tydliggör eller modifierar organisationsstrukturen.

Question 11

Q

Vad innebär SWOTanalysen och vad finns det för kritik mot denna?

Answer

A

(S)trenghts, (W)eaknesses, (O)pportunities, (T)hreats. (S) och (W) handlar om företaget,
(O) och (T) om omgivningen. Det här utgår ifrån den analytiska synen på strategi, vilket gör att viss kritik finns ang. att det inger en falsk trygghet för den som upprättat analysen över sitt företag. Analysen tar t.ex. inte beaktande att marknaden plötsligt kan förändras, en konkurrent kanske plötsligt uppfinner ett substitut som kommer kasta omkull hela din försäljning, ett (T)hreat som du inte såg komma eftersom du var förblindad av din analys som visade att allt var gröna gatan i branschen.

Question 12

Q

Vad innebär ett analytiskt perspektiv på strategi och vad finns det för kritik mot detta? I vilka sammanhang kan ett analytiskt perspektiv vara bra år 2014?

Answer

A

Man tittar på företagets resurser, kompetens, marknadsmöjligheter, ledningens värderingar och sina samhälleliga förpliktelser. Därefter försöker man utifrån det göra en plan för hur man
ska lyckas BOOMA marknaden. Kritiken mot detta är att marknaden är såpass föränderlig så det inte är hållbart att göra långsiktiga analytiska planer såvida man inte kan garantera att marknaden kommer se ut på ett visst sätt i 510 år framåt.Ett analytiskt perspektiv kan dock vara gynnsamt om man inte är särskilt beroende av marknadens förehavande. Ett företag som bygger ett starkt och trovärdigt varumärke och pysslar mycket med marknadsföring kan t.ex. bygga en analytisk strategi för sitt varumärke utifrån etablerad forskning inom bl.a. psykologi och sociologi, det är tidslösa forskningsområden
som inte är superberoende av hur marknaden ser ut just nu.

Question 13

Q

Vad innebär strategi som konkurrensfördel?

Answer

A

Strategi som konkurrensfördel handlar kortfattat om att företag kan tjäna mer i ett oligopol än på en fri konkurrensmarknad. Man tjänar alltså på att stänga branschen och göra det svårt för andra företag att konkurrera. Dessa fördelarna kan skapas genom att, gärna tillsammans med andra företag, höja inträdesbarriärena till branschen. Inträdesbarriärerna kan höjas genom skalekonomier (att de stora företagen billigare kan producera och sälja sina varor samt få in riskkapital enkelt via aktiemarknaden), absoluta kostnadsfördelar (t.ex. att de stora företagen har billigare källor till råvaror, överlägsna kunskaper, osv), produktdifferentiering (hur de särskiljer sina produkter från konkurrenternas), exklusiva distributionssätt (hur de sprider produkten till marknaden), osv.

Question 14

Q

Beskriv femkraftsmodellen (Five forces) samt kritik mot denna!

Answer

A

Utgår ifrån att alla aktörer alltid försöker tillgodogöra sig så mycket makt som möjligt i alla sammanhang. Först undersöker man branschen:
- Kunder. Hur mycket av vår potentiella vinst kan kunderna förhandla bort?
- Leverantörer. Hur mycket av vår potentiella vinst kan leverantörerna förhandla bort? Substitut, Finns det aktörer som gör ungefär samma produkter som oss, produkter som kan ersätta våra?
- Inträdesbarriärer Hur mycket kapital och energi behövs för att man ska kunna slå sig in i en bransch, t.ex. stora kunskaper, etablera ett varumärke, stark distribution, stort startkapital?
- Intern rivalitet Hur pass många, stora och aggressiva är våra konkurrenter i branschen?
Sedan undersöker och väljer man handling/konkurrensfördel (position); ska vi konkurrera med pris (lågkostnadsstrategi), kvalité och/eller differentiering (att göra produkter som skiljer sig från konkurrenternas)? Ska vi vända oss till många eller ett fåtal segment?
Kritik: Det är svårt att avgränsa och definiera både branscher samt aktörer inom dessa. Inte minst så är det svårt att definiera sin egen position.

Question 15

Q

Vad innebär en resursbaserad strategi?

Answer

A

Att man utgår ifrån företagets kärnkompetens(er) istället för marknaden. Detta ska i teorin leda till att företaget klarar marknadens snabba svängningar bättre, eftersom vi gör det vi är bäst på istället för det marknaden vill ha just nu. Marknaden får alltså anpassa sig efter våra grymma produkter istället för att våra grymma produkter ska anpassas efter marknaden.
Företaget har enligt den här teorin konkurrensfördelar om de har resurser som är: Värdefulla (bidrar till kundvärde)
Sällsynta
Svåra att imitera och/eller substituera, (kostsamt för konkurrenter)
Väl organiserade och välutnyttjade.

Question 16

Q

Hur påverkas ett företags konkurrensfördelar av resursers historia och vad innebär det?

Answer

A

Resursens historia innebär ifall en resurs varit billig att köpa förut men nu är dyr; om man t.ex. köpte ett patent på radiovågar då de just uppfunnits så kan man nu påstå att man basar
över en relativt värdefull resurs. Ett varumärke är också en resurs som blivit värdefull genom sin historia.

Question 17

Q

Hur påverkas ett företags konkurrensfördelar av resursers kausala tvetydighet och vad innebär det?

Answer

A

Kausal tvetydighet hur svårt det är att se vad som leder till vad. Vad är sambandet mellan resurserna och ett företags framgång? Om konkurrenterna inte kan avgöra det så har företaget en konkurrensfördel, men kan inte företaget själv avgöra det så föreligger en risk för framtida snedsteg i beslutsfattandet.

Question 18

Q

Hur påverkas ett företags konkurrensfördelar av resursers sociala komplexitet och vad innebär det?

Answer

A

Social komplexitet Svårt att definiera resursen.

Ofta är det specifika kombinationer av resurser och kompetenser som bidrar till ett företags konkurrensfördel, “distinkt kompetens”. Detta gör att det ofta är svårt att sätta fingret på exakt vart magin sker.

Question 19

Q

Vad finns det för problem med en resursbaserad strategi?

Answer

A

Teorin fokuserar mycket på den egna kompetensen och de egna resurserna, men inte så mycket till utveckling eller till omvärlden. Mer på (S) och (W) än (O) och (T) i Swotmodellen så att säga.
Även en bra resurs kan användas dåligt, det tar inte modellen hänsyn till. Man tar inte hänsyn till hur man i praktiken ska utnyttja resursen. Framtidsbedömningar slår ofta fel, vilket gör den här modellen sårbar en konkurrent kanske kommer med ännu bättre kompetenser och resurser från ingenstans. Den enda hållbara konkurrensfördelen är att ständigt utvecklas och ständigt ligga före konkurrenterna, alla de andra resurserna som definieras som “värdefulla” i den resursbaserade strategin är i praktiken ganska lätta att ersätta om de inte fortsätter utvecklas.

Question 20

Q

Vad innebär ett processperspektiv på strategi?

Answer

A

Att se strategi som en process, något i ständig tillblivelse. Det är alltså inget man beslutar om vid enskilda möten och sedan håller sig till.

Question 21

Q

Hur ser man på strategi i modellen om historiska sociopolitiska processer?

Answer

A

Här ser man på strategin ur det stora sammanhanget. Världen är föränderlig, därför måste företaget vara byggt för att klara förändringar. Hela företagets infrastruktur, företagskultur, osv. byggs för att vara flexibel snarare än för att följa förutbestämda planer. Det kan t.ex. handla om att man uppmuntrar till innovation snarare än till bara hårt arbete.
En strategi enligt det här perspektivet kan t.ex. vara att ha som affärsidé: “Vi ska leda marknaden med våra innovativa produktlösningar inom borstar”. Man tänker alltså inte sälja sin nuvarande borste på bästa sätt, utan arbeta för att uppfinna bättre borstar. Man tar alltså omvärlden i beaktande.

Question 22

Q

Vad är problemen med att se strategi som en process?

Answer

A

Det ger väldigt vaga direktiv för hur vi ska agera. I en analytisk modell får vi på papper “Så här ska vi göra!”. Men när någon bara säger till oss: “Vi ska vara innovativa” så är det betydligt mycket mer luddigt hur arbetet faktiskt ska styras och drivas framåt. Det bör lämpligtvis styras genom normativ styrning och resultatstyrning, gärna med starka influenser av adhocrati. Organisationen bör nog vara ganska platt, horisontell, för att gynna idéskapandet.

Question 23

Q

Det finns också kritik mot strategi. Vad innebär kritiken: “strategi som identitet” och “strategi som mode”?

Answer

A

Strategi som identitet är en kritik med grundantagandet att strategiskapandet får chefer att se sig som större än vad de egentligen är. Ordet strategi används på ett uppblåst och märkvärdigt sätt, och en mindre elit av välbetalda strateger skapas. Därigenom förstärks social och kunskapsmässig differentiering i organisationer, men gör de verkligen ett så märkvärdigt jobb? Påverkar de förutbestämda strategierna verkligen företagets resultat så mycket?
Strategi som mode utgår ifrån grundantagandet att strategier ofta appliceras utan egentlig mening eller effekt utan mest för att det ser bra ut “utåt”. Strategiutbildningar lär ofta distanserade chefer hur de ska få företaget att fungera bra utåt, ofta på sätt som en chef med en intim relation till organisationen hade sätt som naturliga. Därför blir strategiutbildningarna och strategierna som springer ur dem bara en vacker fasad för en ganska tom insida.
Kort sammanfattning: Om du går på en gata i stan så ser du alla människor som är framför dig. Du ser hur snabbt de går i förhållande till hur snabbt du går, och gör upp en plan för hur du ska undvika kollision genom att sänka/höja takten eller vika åt sidan när någon är påväg att hamna i din väg. Detta är analytiskt. Om det plötsligt cyklar ut en cykel eller om någon framför dig byter gånghastighet/riktning så behöver du tänka om och improvisera, detta är processuellt. Det är alltså väldigt sällan man bara gör det ena eller det andra, exempel skulle kunna vara när man bara är analytisk på fyllan (“Jag ska över vägen, nu jävlar går jag oavsett om det kommer bilar eller ej”) eller om man blir processuell med musik i öronen och mest improviserar utifrån vilka situationer som uppstår.

Question 24

Q

På vilket sätt kan hög konkurrens vara bra för ett företag och en bransch?

Answer

A

Konkurrens ökar företagets behov och vilja att bli mer effektiva, bli bättre (i t.ex. kvalité, pris och innovation) samt en vilja att vara mer serviceminded gentemot kunderna.
I USA brukade man förut transportera fisk levande från kust till kust för att den skulle hålla sig färsk, och för att fiskarna inte skulle ge upp och dö under de dåliga livsförhållandena i lastbilen så placerade man en kattfisk i vattentanken. Det tvingade fiskarna att vara aktiva och på helspänn för att hålla sig undan för kattfisken, och de höll sig därmed vid liv fram tills dess att fisktransporten var framme. Konkurrens fungerar lite på samma sätt, det får företagen att alltid vara vakna och aktiva, om de stannar upp och vilar så blir de “uppätna” av de bättre företagen.

Question 25

Q

Sammanfatta agentteorin.

Answer

A

Agentteorin baseras på att det finns en intressekonflikt mellan ägarna (principaler) och företagsledningen (agenter). Aktieägarna vill ha maximal avkastning medans företagsledningen prioriterar t.ex. överlevnad, vilket gör att det är en ständig dragkamp mellan de båda grupperna.

Question 26

Q

Vad innebär agentkostnader?

Answer

A

Agentkostnader är de kostnader som uppstår då principaler, aktieägare, försöker styra agenter, företagsledningen, till maximalt aktieägarvärde genom kontroll och incitament.

Question 27

Q

Beskriv den essentiella intresseskillnaden mellan de två corporate governancesystemen (marknadsorienterat och bankorienterat)!

Answer

A

På en marknadsorienterad plattform uppstår ofta motsättningar mellan agenter och principaler (enligt agentteorin), medans det i bankorienterade system ofta är motsättningar
mellan de som äger många och de som äger få aktier istället. T.ex. familjen Wallenberg kanske vill att företaget ska tjäna mycket pengar på lång sikt, medans en småsparare vill ha hög avkastning snabbt.

Question 28

Q

Vilken ses som den minsta gemensamma nämnaren i aktieägande?

Answer

A

Avkastning på satsat kapital, kapitalavkastning.

Question 29

Q

Beskriv kortfattat skillnaden mellan företagsledning och styrelse.

Answer

A

Företagsledningen ska agera för företagets bästa och formellt styra verksamheten, här ingår VDn m.fl.
Styrelsen ska agera för aktieägarnas bästa och se till att företagsledningen sköter verksamheten på ett sunt sätt. De har VETO och kan stoppa företagsledningens beslut annars. Väljs av aktieägarna på bolagsstämman.

Question 30

Q

Vad är en transaktionskostnad och vilka fyra främsta orsaker finns till att transaktionskostnader uppstår?

Answer

A

En kostnad som uppstår då arbetstid går till att:
Söka efter prisvärda leverantörer
Övervaka den anlitade leverantören så avtalet uppfylls Kontrollera slutproduktens kvalitet
Utforma kontrakt

Question 31

Q

Vilka två grundantaganden utgår man ifrån när man beslutar om det är bäst att vända sig till integration eller marknad för att köpa in en resurs? Och vilka tre variabler avgör om det är värt att integrera en produkt i sin egen produktion?

Answer

A

Det första är “begränsad rationalitet”, man utgår ifrån att företaget inte kan samla
in/bearbeta all information som krävs för ett optimalt beslut, vilket är en nackdel när man alltid måste vända sig till marknaden och måste ta nya beslut varje gång.
Det andra är att man måste gardera sig mot risken att andra företag är opportunistiska och utnyttjar din begränsade rationalitet till att ta överpris eller leverera skitprodukter.
De tre variablerna är:
1. Graden av osäkerhet. Om osäkerheten är stor (och tilliten låg) mellan dig och leverantören du tvingas anlita när du vänder dig till den öppna marknaden så kommer stora resurser gå till övervakning och kontroll av att affären går rätt till.
2. Frekvensen i utbytet: Hur ofta köper du in varan? Ju oftare, desto fler transaktionskostnader.
3. Specifika investeringar: Är resursen du köper in väldigt specifik? Kanske en väldigt unik liten skruv som bara ett företag i hela världen tillverkar? Isåfall kommer leverantören kunna utnyttja asymmetrin till att ta överpriser, vilket gör att det kanske vore billigare om du producerade skruven själv.
Fun fact: Tetrapak har alltid minst fem leverantörer till varje liten del i deras tillverkning, vilket gör att deras leverantörer alltid har en enorm press på sig att hålla nere priser och hålla uppe kvalité. Samma med IKEA.

Question 32

Q

Ett nätverk är ett mellansteg mellan integration och marknad, vilka fördelar finns med detta?

Answer

A

Man slipper producera varan själv, men samtidigt får man en fast affärspartner som man kan lita på. Därför slipper man osäkerheten, man slipper skriva nya kontrakt hela tiden och man slipper att ha samma kontroll på sina leverantörer.

Question 33

Q

Beskriv perspektivet: “Nätverk för resursberoende”.

Answer

A

Man anser att ett företag alltid kommer vara beroende av resurser från externa aktörer eftersom inget företag kan vara helt självförsörjande, och att det viktigaste därför är att upprätthålla goda relationer som ökar den långsiktiga kontrollen över de externa resurserna för att alltid ha tillgång till dessa. Två företag som är beroende av varandra på det här viset kommer anpassa sig ömsesidigt för varandras önskemål, och de blir mer eller mindre partners.
Två exempel är t.ex.: ICAhandlare som från början var butiker som gick tillsammans och kom överens om hur de skulle stå enade mot leverantörerna av livsmedel, och därmed få ett bättre förhandlingsläge.
Diamantföretag i Afrika som gått ihop och bestämt hur mycket diamanter som får
släppas för att inte diamanthandeln ska mättas utan att diamanter ska fortsätta vara något exklusivt.
Om asymmetri uppstår, att det ena företaget behöver det andra mer, så kan det uppstå en destruktiv relation där den ena parten utnyttjar sin ställning.

Question 34

Q

Beskriv perspektivet: “Nätverk för strategiska fördelar”.

Answer

A

Tillsammans kan företag skapa sig konkurrensfördelar genom att göra det möjligt att göra mer riskfyllda investeringar som inte andra företag vågar göra. En grupp företag kan t.ex. tillsammans försöka utveckla en helt ny sorts mobiltelefon. Om de lyckas så kommer de tjäna enorma summor, om de misslyckas så blir inte smällen lika hård som om ett
ensamt företag försökt och misslyckats.

Question 35

Q

Nämn de fem grunder som nätverk oftast byggs utifrån.

Answer

A

Sociala bindningar Gamla vänner och kontakter, eller personer man blir vän med pga gemensamma normer/värderingar
Kommunikation och informationsutbyte: T.ex. personal i en galleria som springer in i varandra och utbyter erfarenheter till varandra.
Personalutbyte T.ex. personer som sitter i flera styrelser och därför skapar relationer mellan de företagen.
Formella kontakter T.ex. franchisetagarens relation till franchisegivaren.
Överordnad part Staten för ihop företag för att skapa mervärde, t.ex. vid forskningsparker.

Question 36

Q

Förklara beteendestyrning och nämn tre sorters sådan. Nämn också ett problem med beteendestyrning.

Answer

A

Beteendestyrning handlar om att övervaka arbetsprocesser så att människor beter sig (uppför sig) önskvärt. På olika sätt riktar man sig direkt mot de anställdas beteenden:
Direkt övervakning: En chef övervakar sin arbetskraft direkt. Extremversionen är Taylors Scientific Management som handlar om att klocka sin arbetskraft så att de utför alla arbeten med optimala verktyg och med optimal effektivitet för maximala resultat. “Lasse, du FÅR inte fika mer.”
Teknologisk styrning: T.ex. löpande bandet. Teknologin ansvarar för att fördela arbetet, vilket gör att behovet av chefer drastiskt minskar. “Chefen” blir istället teknologin. “Lasse, nu sätter vi dig framför ett löpande band så KAN du inte fika mer”.
Byråkratiskt styrning: Opersonliga regler som byggs in i företagsstrukturen, gäller såväl chefer som anställda. Innehåller belöning och bestraffning för (icke)önskvärt beteende, i form utav t.ex. löneökning och befordringar till förutbestämda titlar och arbetsuppgifter. Skapar möjligheten att “göra karriär”. “Lasse, om du vill göra karriär och få löneökning så GÅR det inte att du fikar mer”.
Problem: Skapar en känsla av maktlöshet hos de anställda, en känsla av att vara underordnade. Lasse har inte så mycket att säga emot.

Question 37

Q

Förklara resultatstyrning och nämn två sorters sådan. Nämn också ett problem med resultatstyrning.

Answer

A

Resultatstyrning handlar om att vilja nå specifika resultat, man ska alltså få människor att bete sig önskvärt genom att göra klart för dem vilka resultat man ska uppnå under en viss period. Exempel är:
Budget. Genom att berätta hur mycket resurser (pengar) som får förbrukas i ett projekt så begränsar man dem till vissa beteenden
Balanserat styrkort: Genom att berätta vad man vill uppnå i fråga av vinst/innovation/sjukfrånvaro, osv. så skapar man särskilda resultat att sträva efter.
Problem: En polis som får lön efter hur många han sätter dit kommer vara ett svin och dra skam över hela kåren, en busschaufför som kör som en ryss för att passa tiderna kommer vara en direkt fara för allmänheten.

Question 38

Q

Förklara normativ styrning och nämn ett problem med denna.

Answer

A

Normativ styrning är en indirekt form utav beteendestyrning. Genom att få de anställda att VILJA arbeta (genom att t.ex. göra dem stolta över sitt arbete, företagskulturen, osv.) så kan man få en arbetskraft som inte bara arbetar efter förutbestämda regler och på tvång. Detta gynnar kreativtet och innovation, men är mindre användbart på “golvet” i en fabriksmiljö.
Kan också uppfattas som manipulativt. Visst, det är jättetrevligt att de anställda på Nike känner sig så stolta över sitt företag att de tatuerar in logon; men vilka tjänar på det i slutändan förutom cheferna? Och har Nike egentligen SÅ mycket att vara stolta över eller är företagskulturen orimligt uppblåst, vilket isåfall skulle innebära att cheferna lett de anställda till en förvrängd världsbild?

Question 39

Q

Nämn 6 st gemensamma kännetecken för alla “kulturer”

Answer

A

Ett kollektivt fenomen, går inte föra ner till individnivå
Trögrörlig, svår att förändra
Historisk, har skapats över tid
Bygger främst på föreställningar (om hur “vi” är) snarare än fakta. Innehåller myt, ritual och/eller symbolik
Mjuk (luddig), svår att få grepp om och definiera.

Question 40

Q

Handlar företagskultur om beteenden?

Answer

A

Nej, kultur handlar om VARFÖR beteenden uppstår. Hitlerhälsningen (beteende) hade t.ex. inte betytt något alls utan symboliken bakom den.

Question 41

Q

Nämn tre uttrycksformer för en företagskultur.

Answer

A

Språk T.ex. hur man talar, vilka slogans man använder internt och externt. Handlingar vardagshandlingar och ritualer (t.ex. hur möten går till)
Materialitet t.ex. ett företags fysiska inramning; hur ser chefens kontor ut, vad går folk klädda i?

Question 42

Q

Vilket är sambandet mellan kultur och makt?

Answer

A

Kultur handlar till stor del om att få folk att acceptera, självmant och okritiskt underordna sig särskilda värderingar, tankesätt och ideal. En person som är karriärorienterad är t.ex. mycket lättare att styra än någon som inte är det, så om vi kan gynna en kultur som får människor att vilja “göra karriär” så är det perfekt för företagen.

Question 43

Q

Vad innebär ett symboliskt ledarskap?

Answer

A

Att föregå med gott exempel för de värderingar man vill sprida. En chef som t.ex. börjar gå med tshirt istället för kavaj signalerar något viktigt till sina anställda. Samma sak om t.ex. chefen för Hollister använder vissa engelska slang; det kommer få de anställda att göra detsamma.

Question 44

Q

Vad innbär ett rolldifferentierat team?

Answer

A

Som ett stafettlag. Uppgifterna sker separat och sekventiellt (efter varandra). Tänk t.ex. tomtens verkstad; en tomte målar ögonen på en docka, en annan borrar hål i huvudet, en tredje sätter i håret i hålen. Flexibiliteten är låg, arbetsuppgifterna bör vara specificerade i förväg.

Question 45

Q

Vad innebär ett rollintegrerat team?

Answer

A

Som ett fotbollslag. Man arbetar parallellt, alltså “tillsammans men separat”. Man sysslar med olika uppgifter men är redo att assistera varandra. Tänk t.ex. brandmän som alla försöker släcka branden, men om en brandman får problem så ändras fokus till att assistera honom eller henne.

Question 46

Q

Vad innebär ett rollkompletterande team?

Answer

A

Som i dubbeltennis. Man arbetar tillsammans och kompletterar varandra, ständigt redo att ta över varandras uppgifter. Bra t.ex. i organisationer när man sysslar med markbrytande forskning och innovationer och inte riktigt vet vart man ska.

Question 47

Q

Nämn sju orsaker till (organisations)förändring.

Answer

A

Politiska T.ex. regleringar.
Ekonomiska T.ex. Konjunkturer, skatter
Teknologiska T.ex. När nya tekniker gör det möjligt för företaget att effektiviseras. Kulturella T.ex. när ramadan påverkar arbetsplatsen.
Demografiska T.ex. när en befolkning har väldigt många gamla eller väldigt många unga, vi kan tvingas ändra vår målgrupp.
Nya kunskaper T.ex. i Technocom där man fick statistik på att företaget var en tredjedel så effektivt som man trott, då måste man förändra. Konkurrensförhållande Om konkurrensen förändras måste även vi förändras.

Question 48

Q

Vilka fyra former av förändring talar Marshak om (och varför kan vi med enkelhet påstå att Marshak är enormt överskattad)?

Answer

A

Fixa och vidmakthålla tänk: “Reparera en söndrig maskin”, man gör sådant underhåll som krävs för att fortsätta ha det som man har det. Man “undviker förändring”.
Bygga T.ex. utöka sin målgrupp, sitt reklamande, osv. Singleloop, man ändrar sina handlingar men inte sina grundläggande antaganden.
Omlokalisera Större förändringar, t.ex. ändra sin organisationsstruktur, sina projektteam, sitt sätt att motivera persoonalen.
Nyskapa Göra om organisationen från grunden, radikala förändringar till följd av “douple loop” (man har förändrat sina grundläggande värderingar och antaganden).
Att det inte finns en wikipediasida tillägnad herr Marshak visar graden av “we dont give a fuck” som världen känner inför Marshak och hans idiotiska teorier.

Question 49

Q

Vad var Lewins (enormt simplifierade) tankar kring hur en organisationsförändring enklast genomförs?

Answer

A

Upptining 2. Förändring
Återfrysning
Den här liknelsen är direkt meningslös för alla som inte delar Lewins intresse för värdelösa metaforer.

Question 50

Q

Vad kännetecknar en revolutionär förändring?

Answer

A

Revolutionär förändring; strategisk (rör hela företagets strategi), sekventiell (sker i ordnad följd med tydlig början och tydligt slut), igångsatt och styrd av ledningen, rör hela organisationen.

Question 51

Q

Vad kännetecknar en evolutionär förändring?

Answer

A

Evolutionär förändring; operativ (rör en mindre del av företaget), framväxande (växer fram naturligt), rör en lokal aspekt (åtminstone till en början), har ingen tydlig början eller ett tydligt slut; är något som “händer” hela tiden.

Question 52

Q

Beskriv Kotters modell för organisationsförändring.

Answer

A

Kotters åtta steg:
1. Kommunicera behovet av en förändring till personalen.
2. Tillsätt personer till att leda förändringsprocessen.
3. Fundera: “Vad är vår vision, vad vill vi uppnå med förändringen?”
4. Kommunicera visionen till personalen.
5. Bemyndiga medarbetares handlingspotential; gör dig av med hinder för
förändringsvisionen.
6. Framhåll och beröm snabba framsteg, snabba resultat av förändringen.
7. Uppmana till ännu snabbare framsteg och mer förändring, “Om vi fick så här bra resultat efter så kort tid så måste vi ändra mer”.
8. Förankra förändringarna i företagskulturen så de inte glöms bort, formalisera och standardisera dem.

Question 53

Q

Beskriv Heracleous modell för organisationsförändring.

Answer

A

Heracleous fem steg:

Situationsanalys, “Vart är vi idag?”
Fundera på en vision. “Vart vill vi? Vad ska vi göra för att nå dit”
Fundera på konsekvenser. “Vad skulle det innebära och för vilka? Är det värt det?” 4. Genomför förändringarna.
Utvärdera utfallet

Question 54

Q

Vad ansåg Heracleous bör prägla alla organisationsförändringar? (4 st saker)

Answer

A

Tydligt och synligt ledarskap, var en god förebild
Deltagande planering, de som rörs av förändringen ska vara med och planera Kommunikation, låt dina anställda få förståelse för och se betydelsen med förändringen. Utveckling av kunskap och nya roller.

Question 55

Q

Beskriv några problem med förändringsmodellerna. 5 st

Answer

A

Övertro på förmågan att kontrollera händelseförloppet.
Man antar att det är lätt att förutse resultatet av en förändring.
Tar ej upp olika tolkningar och uppfattningar som kan finnas om en och samma förändring.
Riktlinjerna är vaga. Om du följer Kotters modell, kan du precist definiera vad han menar med varje punkt?
Man glömmer lätt bort att man hanterar människor, inte maskiner. Människor är oförutsägbara och svåra att styra dit man vill.

Question 56

Q

Diskutera några problem med förändringar som fenomen.

Answer

A

Ibland förändrar man bara för förändringens skull, inte för att företaget i realiteten faktiskt behöver förändras.
Ibland förändrar man utifrån rådande moden och inte utifrån vad som faktiskt vore mest effektivt för företaget..
Förändringar kan få negativa utfall och bli direkt negativa för företaget.
De kan framkalla frustration hos de anställda, få personer gillar när det ständigt ändras. Tänk t.ex. lärarna som protesterar nu då deras arbetsuppgifter hela tiden förändras och skiftar.

Question 57

Q

Om jag kan något (1) och du kan något (1), vad får vi då om vi plussar ihop våra kunskaper? (1+1=?)

Answer

A

3! Våra kunskaper tillsammans skapar ett mervärde som organisationer kan utnyttja. Om du kan något och jag kan något så kan vi tillsammans skapa mer än vad vi hade kunnat skapa var för sig!

Question 58

Q

Hur ser processen för lärande mellan individer till organisationer ut? 4 steg.

Answer

A

Intuition (en individ får en idé) > Tolkning (idéen sprids mellan individer i en grupp) > Integration (idéen sprids från gruppen till en organisation med så starkt fäste att den skapar koordinerade handlingar) > Institutionalisering (föreställningarna översätts så att de blir en del av organisationens rutiner, vilket då påverkar alla individer i organisationen)

Question 59

Q

Lista och beskriv de fyra skolorna att se på inlärningsprocesser.

Answer

A

Beteendeförändring Genom att göra samma sak om och om igen lär sig individen att anpassa sitt beteende för att uppnå ett lyckat resultat. Innötning. Man lär sig genom sina misstag.
Kognitiv utveckling Genom att reflektera över anskaffad information så skapar man ny kunskap. Detta kan vara din egen anskaffade information (t.ex. något går fel och du funderar på hur du ska göra det bättre nästa gång) eller någon annans anskaffade information (t.ex. du läser en bok).
Single loop (du ändrar dina handlingar efter att ha reflekterat över vad som gick fel)
Double loop (du ändrar dina grundläggande värderingar/antaganden efter att ha reflekterat över vad som gick fel)
Situerad social praxis Lärande genom socialisering. Du börjar långt ner i en organisation och arbetar dig uppåt genom att lära dig av andra hur du ska bete dig.
Identitetsförändring Lärande handlar om att försöka bli, såväl som att undvika att bli, en viss person (eller företag). Baseras på antagandet att vi tolkar och förstår allt runtomkring oss utifrån hur vi tolkar oss själva.

Question 60

Q

Hur kan lärande genom identitetsförändring förklara varför lärande inom organisationer
ibland inte fungerar?

Answer

A

Ibland vill människor inte lära sig eller förstå något pga att det skulle sabba deras bild av sig själva eller organisationen. Man kanske väljer att bortse från vissa faktan eller siffror för att de skulle gå emot bilden man har av hur det “ska” vara.

Question 61

Q

Diskutera några kritiska synsätt på lärande.

Answer

A

Man kan lära sig saker som är rent felaktiga eller leder till ett olämpligt beteende. Lärande är ofta initierat av högsta chefen, vem gynnar lärandet egentligen?
Nyckelinsikter
För att skapa ett ständigt lärande i företaget så är det viktigt att alltid känna av vad som händer i omvärlden och vad företaget bör absorbera.
Platta till organisationen, skapa utrymme för jobbrotation, mångfald, kunskaps och erfarenhetsutbyte, interorganisatoriska projektgrupper (projekt över företagsgränserna), använd normativ styrning.

Question 62

Q

Nämn de fyra traditionella perspektiven på ledarskap samt de olika dimensionerna man brukar använda sig av inom dessa för att mäta en ledares duglighet!

Answer

A

Egenskapsorientering med de två dimensionerna “Karaktär” och “Personlighet” Stilorientering med de fyra dimensionerna “Fokus på relationer”, “Fokus på arbetsprocesser”, “Styrande ledarskap (med extremformen: auktoritärt)”, “Deltagande ledarskap (med extremformen: demokratiskt)”.
SItuationsorienteringen “
Situationsorienteringen som en komplettering till stilorienteringen, med fyra ytterligare
dimensioner efter hur hög relation/uppgiftsfokus som krävs i olika situationer: Instruktion (låg relation/hög uppgift)
Insäljning (hög relation/hög uppgift)
Deltagande (hög relation/låg uppgift)
Delegera (låg relation/låg uppgift)
Transformativt ledarskap med de tre förhållandena:
En tydligt (explicit) distinktion mellan chefskap och ledarskap.
En tydligt (explicit) distinktion mellan transaktionellt (att främst byta lön mot arbete) ledarskap och transformativt (att främst byta vision mot arbete) ledarskap.
Ett fokus på att vara karismatisk.

Question 63

Q

Nämn några begränsningar man brukar tala om gällande de traditionella perspektiven på ledarskap.

Answer

A

Man diskuterar individen (ledaren) för mycket och sammanhanget han är i (företaget) för lite. En ledare kan vara hur bra som helst sett ur något av de traditionella perspektiven, men fortfarande misslyckas miserabelt med sitt ledande pga att han inte passar in i företagskulturen där han hamnat. Man har också en övertro på ledaren som en “hjälte” som kan ordna upp vad som helst i företaget enbart genom sitt ledarskap.

Question 64

Q

Diskutera problemet med Iacoccas ledarskap

Answer

A

Iacocca skapade ett tydligt och starkt ledarskap som gjorde stor nytta för företaget, men som gjorde dem extremt beroende av en ledare och gjorde att de hade svårt för att klara sig på egen hand eller med en annan ledare senare. Det är i regel inte bra när ett företag blir så extremt beroende av specifika individer.

Answer 65

A

I ett traditionellt porträtt över ledare så ska de vara maskulina, auktoritära och med järnhand styra skeppet i hamn. Detta trots att egenskaper som vanligtvis räknas som mer feminina visat sig vara minst lika effektiva i chefssammanhang, men dessa framhävs sällan i hjälteporträtten.

Answer 66

A

En formell ledare har de formella rättigheterna hos en chef, att bestämma och leda.
En informell ledare är vald av de anställda, han eller hon har respekt och inflytande hos dem.
Den formella och informella ledaren behöver inte vara samma person, men en bra ledare bör vara båda. Det är dock inte katastrof om den formella ledaren inte är den informella ledaren, så länge hen har bra relationer med och får stöd av den informella ledaren.

Answer 67

A

En chef får saker gjorda; planerar, bestämmer och delegerar.
En ledare ser mer till sammanhanget; skapar en miljö som de anställda trivs i, får människor att vilja ledas.
En chef säger “ni”, en ledare säger “vi”.

Answer 68

A

Ledarens handledande
Hur de anställda reagerar på ledarens handledande
Relationen mellan ledaren och de anställda Företagskulturens påverkan

Answer 69

A

Vem initierar ledarskap? (person)
När sker ledarskap? (situation)
Hur skapas ledarskap, vilka resurser/procedurer utnyttjas? (Skriker chefen? Morot/piska?)
Hur ser graden av (a)symmetri (maktförhållande) och intensitet i ledarskapet ut?

Answer 70

A

I regel är det den person som är den drivande kraften bakom ställningstagande och förslag till handlande som anses vara ledare i en grupp. En underordnad kan t.ex. anses vara en informell ledare om hen genom argumentation och stöd driver på till handling.

Answer 71

A

Ledarskap utövas mellan människor, som en långvarig relation. En person blir ledare när andra personer lägger stor vikt vid det hen säger och låter sig ledas.

Answer 72

A

Hur de anställda reagerar på det. En ledare uppstår när människor låter sig ledas, man kan inte vara en proaktiv ledare.

Answer 73

A

De är könsblinda snarare än könsneutrala. De har bara tagit hänsyn till att det finns ett kön med en sorts egenskaper,

Answer 74

A

Möjlighetsstrukturen (betydelsen av karriärutsikter, i kvinnors yrken har det traditionellt inte funnits samma möjlighet att göra karriär och ta sig till maktpositioner som i traditionella mansyrken)
Maktstrukturen (att kvinnor inte kunnat ta sig till maktpositioner har också försvårat karriärsmöjligheterna eftersom kvinnor då inte kunnat förändra möjlighetsstrukturen, som en ond cirkel)
Könsstrukturen (teorin om att en jämnare fördelning mellan män och kvinnor innebär mindre diskriminering och sexism.)

Answer 75

A

Handlar om statistik och siffror: Hur många procent av männens lön tjänar kvinnorna? (86% vs 92% beroende på utbildning och liknande faktorer), hur många kvinnor finns det i styrelser? Hur många kvinnliga chefer finns det? Kanter (upphovsmannen till teorin) anser att kvinnor i företag inte missgynnas pga att de är kvinnor, utan pga att de är i minoritet i företagen. Han anser alltså att en jämn fördelning av kvinnliga/manliga chefer skulle innebära lika löner osv.
Talar om en osynlig kraft som hindrar kvinnor från att ta sig till toppositioner, “kraften” antas bestå av:
Kvinnor förväntas inte “ha det som krävs” på samma sätt som män
De strukturella förhållandena är missgynnande
Kvinnor väljer bort chefsjobb pga att de inte är attraktiva på de existerande premisserna
Det som starkast talar emot Kanters teori är att män som är i minoritet (t.ex. i offentliga företag där kvinnor utgör 80% av arbetskraften) fortfarande åker “glashiss” till chefspositionerna. Det kan alltså inte ha med “minoritet” att göra. Kvinnor är ju inte heller minoritet i samhället som helhet, utan tvärtom.

Answer 76

A

Ståndpunktsperspektivet utgår ifrån att man ska uppskatta könen för sin olikhet (givet att man antar att olikheterna finns), men förespråka jämställdhet i olikheterna som en “brygga” mellan könen. Man ska synliggöra kvinnors situationer och erfarenheter och låta deras historiaskrivning löpa parallellt med männens, snarare än att förena båda historiaskrivningarna till en och samma. Man ska uppskatta kvinnor för deras unika ledarskapsstilar, och de ska få samma lön för sitt sätt att vara på som männen för sitt
sätt att vara på men vi ska inte få män och kvinnor att vara på samma sätt.
Problemet är förstås att de vetenskapliga beläggen för kvinnor och mäns olikheter är så pass minimala. Vad som är manligt och kvinnligt har varierat enormt under årens lopp och i olika kulturer, det är t.ex. svårare att se likheter mellan en fattig kvinna i Sudan och en rik kvinna i Bronx än mellan en kvinna och en man från liknande förhållanden. Därför uppstod det “socialkonstruktionistiska perspektivet”.

Answer 77

A

Det socialkonstruktionistiska perspektivet utgår ifrån att kön skapas när man växer upp, i miljön man växer upp i. “Man föds inte som kvinna, man blir det”. En man som växer upp i en feminin miljö bör alltså bli mer feminin än en kvinna som växer upp i en maskulin miljö. Det här förklarar då fenomenet med “tomboys” och “sissys”.
Man anser därför att det bästa (/enda) sättet att uppnå jämställdhet är att förändra kulturen och miljön för att “avgenderfiera” den. (ok, det där ordet uppfann jag själv)

Answer 78

A

Maskulinitet formas inte bara som en motpol till det feminina, vi kan alltså inte bara prata om kvinnor och män när vi reder ut könens betydelse. Det finns en tydlig variation mellan olika sorters maskulinitet i olika kulturer. I en arbetarkultur kan det t.ex. vara manligt att spotta snus och kasta stövlar, medans det i en överklasskultur kan vara manligt att spela golf och vaska champagne.
Viktig note: När brandlarmet gick så var inte Jens klar med sin föreläsning om genus. Jag bad honom sammanfatta det sista han skulle säga i ett mail, och såhär skrev han:
När jag pratar om ”Två andra lösningar (på genusproblemet)” så handlar det i princip om assimilering i det första fallet och integration i det andra fallet, kan man säga. Assimilering handlar om att man försöker anpassa minoriteter till majoritetskulturen (det skulle alltså t.ex. innebära att man tar in kvinnor i mansdominerande yrken så länge de beter sig ”som män”, om du förstår vad jag menar). Integration handlar istället om ömsesidig anpassning, dvs att majoritetskulturen också anpassar sig och accepterar att den behöver förändra sig. Därför
kan man som lösning, som jag skriver på sliden, sträva mot att ”förändra yrkeskulturen så att den blir mer inkluderande”, om man vill möjliggöra integration. Man får långsamt jobba
med rekrytering, samt medvetenhet kring de kulturella uttryckssätt som finns (språk, materialitet, handlingar.

Answer 79

A

Genom att tänka: “Varför är det såhär?”, “Har det alltid varit såhär?”, “Är det såhär överallt?”, “Behöver det vara såhär?”. På så sätt kan man reda ut vad som faktiskt är biologiskt kvinnligt och manligt och vad som är skapat av människan och kan förändras till något mer fördelaktigt.

Answer 80

A

Attrahera och behålla kompetent personal. 2. Stimulera denna personal till att utvecklas 3. Få personalen att arbeta bättre/hårdare

Answer 81

A

Inre motivation att vilja arbeta för att man tycker det är roligt, utvecklande eller på annat sätt givande.
Instrumentell motivation att arbeta för att få fördelar eller undvika bestraffning. Om du jobbar främst för att få hög lön, om du tränar främst för att få snygg kropp.
Interaktiv motivation att arbeta för att andra gör det eller för att det är norm, alternativt för att passa in i företagskulturen.

Se dessa som en pyramid med inre motivation i det nedre vänstra hörnet, instrumentell motivation i det nedre högra hörnet och interaktiv motivation i det övre hörnet. Sedan kan man enkelt placera in sig själv i en sådan pyramid; man motiveras sällan BARA av inre motivation eller instrumentell motivation. Om du skulle pricka ut vart i pyramiden du får din motivation ifrån till att gå ekonomiprogrammet, hur skulle det se ut och vart skulle pricken hamna? Hur mycket är det för att du njuter av studierna, hur mycket är det för att du vill ha ett bra jobb/bra lön senare och hur mycket är det för att du pushas av andra (hemifrån?) eller gillar dina kursare?

Answer 82

A

Människor tappar motivationen. Se fallet Technocom där man gick för snabbt ifrån en organisationsstruktur som drevs av inre och interaktiv motivation till en (med resultatenheter) som drevs av instrumentell motivation. Det blev pannkaka.

Answer 83

A

Personalkoncept handlar om relationen mellan organisation och individ; vilka man vill rekrytera samt hur man vill forma, påverka och utveckla individer. “Vilka är vi och vad utmärker företaget och dess personal? (identitetsaspekten)”. “Vilka värderingar/belöningar är viktiga för oss och vår personal och vad är basen till att människor vill vara anställda här? (motivationsaspekten)”.

Answer 84

A

Varför ska man jobba så mycket? Mer pengar och ökad konsumtion ökar inte tillfredsställelsen i rika samhällen.
Mycket motivation syftar till instrumentell motivation som “lön”, man vill ha maximal lön.
Varför inte fokusera på andra ideal i tillvaran som är mer bristande än pengar i dagens konsumtionssamhälle? Människor blir t.ex. i regel gladare för en present än för pengar i födelsedagspresent, varför skulle inte samma gälla i företag?

Answer 85

A

Galjonsfiguren - ansiktet utåt
Talesmannen - för företagets talan
Ledare - fördelar arbetet
Nätverkare - Upprätthåller och skapar relationer åt företaget
Monitor - Övervakar så att allt går rätt till i företaget
Informationsspridare - Sprider information inom företaget
Entreprenör Skapar förändringsprocesser
Störningshanterare - Löser oförutsedda problem, konflikter
Resursfördelare - fördela resurser mellan projekt, men också fördela sin egen tid.
Förhandlare - förhandla med olika intressenter.

Answer 86

A

Dubbel lojalitet Som Dylan en gång sjön, “You’re gonna have to serve somebody”. Som chef har du alltid överordnade och underordnade, och du kommer behöva förhålla dig till båda dessa så att båda grupper är nöjda.
Pragmatism Som chef kommer du behöva vara pragmatisk, ta beslut på lite osäkra grunder. Du kommer få ta ställning till tvetydiga faktan och behöva ta ett beslut utan allt för mycket tvekan.
Komplexitet En chef tvingas ta ställning till problematik som är komplex i sin karaktär. Man måste klara av den pressen, det finns sällan tydliga svar.
Moral Man måste som chef ta ställning till hur långt man är villig att bända sin personliga moral för företagets bästa.
Diplomat Man kommer som chef behöva förhandla med alla sorters intressenter på ett bra sätt, och upprätthålla goda relationer samtidigt som man inte trampar på allt för många tår och skaffar sig allt för många fiender.
Identitet Många chefer blir som kameleonter, de måste ständigt framhäva olika personlighetsdrag och beteenden i olika sammanhang. Därför måste en chef ha en stark självbild och veta vem hen är i “kärnan”, annars är det lätt att tappa bort sig själv i “skådespeleriet”.

Answer 87

A

Planera>Samordna>Följa upp>Informera>Påverka>Hantera knappa resurser> Bygga tillit.

Answer 88

A

Skapa allianser/nätverk
Förhandla
Lösa konflikter
Uttrycka sig och agera smidigt
Hantera moraliska dilemman

Det handlar alltså inte så mycket om att fördela arbete längre, utan det förväntas de anställda klara själva.

Answer 89

A

Intellektuell kunskap sådan vi lär oss och lätt kan förmedla vidare via språk.
Förkroppsligad kunskap T.ex. att lära sig cykla, svårt att beskriva i ord hur man gör. “Sitter i kroppen.”
Kulturellt bunden kunskap Finns inom en kultur, t.ex. hur man firar jul.
Systembunden kunskap Finns i ett system, t.ex. hur man gör om brandlarmet går.
Textbunden kunskap T.ex. kunskap som är nedskriven i en bok.

Answer 90

A

Explicit kunskap: Handlar om kunskap som är tydlig och lätt att förmedla, i princip “intellektuell kunskap”.
Tyst kunskap: Handlar om kunskap som är svår att förmedla i ord, t.ex. krydda en gryta eller reparera en bil. I princip “förkroppsligad kunskap”.

Answer 91

A

Expertis man måste kunna utföra arbetet (och eventuellt felsökningen)
Komplex problemlösning, det måste vara ett problem som kräver specifik kunskap för att lösa
Asymmetri mellan köpare och säljare, om kunden själv vet hur problemet ska fixas så hade hen inte gått till dig in the first place. Tänk: bilmekaniker, i regel stor kunskapsasymmetri mellan kund och mekaniker.
Mångtydighet , det finns ingen självklar och/eller enkel lösning på problemet du erbjuder dig att lösa.

Answer 92

A

Idéinkubatorn Här uppstår idéer. I regel små, normativt styrda organisationer som driver på innovation och utveckling. T.ex. små forskningsföretag.
Expertbyrån Tar till vara och formaliserar idéer från idéinkubatorn, blir proffs på att använda sig av de metoderna snarare än att utveckla nya egna; de har dock fortfarande stor självständighet och möjlighet att göra något eget av idéerna. Små advokatbyråer, konsultfirmor, osv.
Kunskapsbyrån Standardiserar kunskapen och har klara rutiner för hur mycket av arbetet ska utföras, t.ex. stora sjukhus, stora revisionsbyråer, osv.

Answer 93

A

“Vad är problemet och hur ska vi lösa det?”
Sonderar klienten efter framtida uppdrag
Mobiliserar resurser, vanligtvis de kunskaper som företaget besitter Sätter igång olika typer av problemlösningsprocesser

Answer 94

A

Detta är viktigt då det är detta som får kunden att känna tillit till företaget trots den asymmetriska relationen, att kunden kan lita på att företaget gör rätt saker utan att faktiskt själv veta vad som är rätt.

Retorik - hur man uttrycker sig och övertygar om att man besitter kunskapen.
Framträdande teknik - framstå som kunnig och trovärdig till sitt sätt.
Mystifiering - Vara svår att genomskåda såg att inte marginalerna och/eller imagearbetet syns. Det är t.ex. inte bra om kunden vet exakt hur mycket extra du tar för ett arbete som kanske inte kostar dig så mycket, osv. (utnyttjar asymmetrin)
Minileveranser - för att visa att man har vad som krävs. (oklart vad detta innebär)

Brainscape's Knowledge GenomeTM

Begrepp Flashcards

Brainscape's Knowledge Genome^TM