Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Resultatmålinger, styring og datainformeret læring > Begreber og teoretiske perspektiver > Flashcards

Begreber og teoretiske perspektiver Flashcards

1
Q

Hvad er performance management?

A

“et system, der genererer performance information gennem strategisk planlægning og performance-målings-rutiner, og det forbinder denne information til beslutningssteder, hvor informationen (ideelt) påvirker en række mulige beslutninger”

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Hvad er performance information?

A

Systematisk information der beskriver outcomes, outputs og lydhørhed af offentlige services

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Hvad er resultatstyring?

A

Når man anvender resultatsinformation i ens beslutninger

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Hvad er resultatmåling?

A

Resultatmålinger er tilvejebringelsen af resultatinformation

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Hvilke dimensioner kan man måle performance på ifølge Boyne?

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Hvad ligger der i Boynes output-begreb?

A

Hvad leverer man som organisation? → fx antal elever, antal undervisningstimer
• Indebærer både kvantiteten af en service
• Og kvaliteten af servicen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Hvad ligger der i Boynes efficiency begreb?

A

Hvor effektivt gør vi det?
• Hvor mange kroner pr. enhed i systemet (fx af at levere en times under-visning)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Hvad ligger der i Boynes begreb om service outcomes?

A

Effekterne af hvad man laver → fx elevers læring, fremtidige uddannelses-præstationer, løn, livstilfredshed

  • Formel målopfyldelse (efter loven)
  • Effekter på målgruppen og samfundet
  • Lighed (ikke-diskrimination) → om man har formået at levere services lige uden at diskriminere: stilles nogle grupper bedre end andre ud fra den måde, den offentlige sektor er blevet indrettet på?
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Hvad ligger der i Boynes begreb om lydhørhed?

A

Hvor lydhør er man overfor forskellige interesser?

  • Klient/brugertilfredshed: om servicen matcher brugernes præferencer
  • Medarbejdertilfredshed
  • Borger-”tilfredshed”
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Hvad ligger der i Boynes begreb om demokratiske outcomes?

A

Bredere effekter udenfor organisation → demokratisk dannelse
• Offentlig deltagelse (fx ved valg, beslutningsprocesser, skolebestyrelser)
• Integritet → at man bruger de økonomiske midler ordentligt, at offentligt ansatte ikke bedrager
• Accountability → holde offentligt ansatte ansvarlige for deres handlinger
• Omkostninger pr. enhed demokratisk outcome

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Hvad indgår i målhierarkiet?

A

Formål/eksistensgrundlag/mission = grunden til at findes (hvordan den adskiller sig fra andre organisationer)

Vision = den ideelle situation for organisationen i fremtiden

Mål og delmål = mere konkrete mål for hvilke aktiviteter, der skal gennemføres, for at realisere visionen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Hvad er organisationer?

A

Organisationer bliver altid oprettet med det formål at løse en eller anden opgave eller udfylde en funktion

Organisationer sætter sig altså for at nå nogle mål (= beskrivelse af en ønsket fremtidig tilstand), og de udformer strategier (= hvordan de skal nå målene)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Nævn 4 årsager til, at vi bør interessere os for mål og strategier

A
  1. Mål og strategier kan have en motiverende effekt på ansatte
  2. Mål og strategier i organisationen giver retning, et mål at arbejde frem imod
  3. Mål og strategier fungerer som legitimeringsfaktorer overfor omgivelserne
  4. Mål kan fungere som evalueringskriterier for det arbejde, som organisationen og den enkelte ansatte udfører
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Hvilke mål skal opstilles ifølge Boyne & Chen?

A
  • Præcise frem for vage → nemmere at se om man lever op til målet; klar retning
  • Skal ikke virke som tvang - men motiverende
  • Ikke for mange mål
  • Ambitiøse - men ikke for ambitiøse
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Definer performancebegrebet

A

=> performance skal forstås som den grad, hvormed en enhed opnår det, som det er intenderet, at enheden skal opnå – et endemål som forholder sig til de resultater, medarbejdere, organisationer eller sektorer er sat til at levere

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Hvad er formålet med performance information/resultatmålinger?

A
  • Styring og incitamenter
  • Borgerne: Gennemsigtighed, fritvalg og konkurrence
  • Informere politiske beslutninger
  • Medarbejder-ledelse: Give retning, motivere, legitimere, evaluere
  • Organisatorisk læring
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Hvordan er trade-off’et mellem læring og styring?

A

Kan give problemer, hvis man bruger data til flere forskellige ting på samme tid - hvis det bruges til kontrol, kan det fx ikke bruges til læringsmæssige formål

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Hvilke seks distinktioner eksisterer ifølge Andersen et al. (2017), som tydeliggør forskelle i specifikke performancebegreber:

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Hvad består et forvaltningspolitisk rationale af?

A
  1. værdisæt
  2. implicit teori
  3. konsekvenser for indretningen af den offentlige forvaltning
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Hvilke tre værdisæt eksisterer ifølge Hood i den offentlige forvaltning?

A

Hoods pointe: NPM svækker midler til sikring af andre værdier. Mister fx at staten er robust og tilpasningsduelig (fjerner slack)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Hvad er fokus i Webers bureaukrati?

A

Fokus på legalitet → bureaukratiets afgørelser skal hvile på et retligt grundlag

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Hvad er NPM?

A

Forvaltningspolitisk rationale med fokus på effektivitet og resultater, måler kun på output → flest resultater for færrest mulige penge

Fokus på resultater

  • Teori bag: rational choice - individer egennyttemaksimerer
  • OBS: Ikke en teori i sig selv, men et tankesæt om, hvordan man bør drive staten (en normativ ide)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Hvad er hård NPM?

A

Baserer sig på økonomiske incitamenter i form af:

  • markedskræfter til at effektivisere offentlige ydelser (F.eks. privatisering af hjemmepleje)
  • budget- og lønincitamenter

“Making managers manage”

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Hvad er blød NPM?

A

Relaterer sig til performance management, som fokuserer på at måle resultater men uden at knytte incitamenter til

Mindre, central politisk styring og mere råderum til de offentlige ledere

  • Resultatmålinger og resultatkontrakter (uden økonomiske incitamenter)
  • Benchmarking (sammenligning med andre)
  • Ledelsesfrihed

“Letting managers manage”

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

Er NPM det samme som performance management?

A

NEJ, det er ikke det samme :-)

Kan ses som en underdel af NPM, men også som noget i sin egen ret → brugen af resultatmålinger fandtes allerede før, NPM voksede frem

  • Kan handle om at presse organisationer til at udføre bedre
  • Men også koblet op på fx læring, hvor der er et andet grundlag
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
26
Q

Hvad er de to teoretiske grundlag indenfor NPM?

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
27
Q

Definer sociologisk institutionalisme

A

Definition: forventninger i omgivelserne, der præger opfattelsen af, hvordan forskellige typer virksomheder bør etableres og organiseres, styres, koordineres og ledes

Hovedargument: For at overleve må organisationer opfattes som legitime

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
28
Q

Hvad er de “tre søjler” af legitimitet?

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
29
Q

Hvad er isomorfi?

A

Organisationer der befinder sig indenfor samme type institutionelle omgivelser, vil komme til at minde stadig mere om hinanden

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
30
Q

Hvilke fire strategier kan en organisation anvende for at øge sin legitimitet?

A
  1. Reel konformitet: Tilpasser sig de krav omgivelserne stiller. Kan ske på 3 måder
    1. Strukturel konformitet: Den formelle struktur tilpasses omgivelsernes krav
    2. Procedurekonformitet: Visse arbejdsformer bliver opfattet som den rigtige
    3. Personalekonformitet: Organisationen ansætter personale som af omgivelserne opfattes som rigtige til at varetage en bestemt stilling
  2. Tilsyneladende konformitet: “Green-washing”
  3. Modstand: Modsætter sig krav fra omgivelserne
  4. Omdømmehåndtering: Markedsfører og reklamerer for sig selv
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
31
Q

Hvorfor laver man resultatmålinger ud fra sociologisk institutionalisme?

A

Man indretter sin organisation, så den fremstår legitim → folk laver resultatmålinger fordi der er en norm om at gøre det, hvis man vil fremstå som en moderne organisation: gør det altså ikke nødvendigvis for at blive bedre: skal være konform ift. myter/regler

Resultatmålinger er noget, der indføres på tværs af hele den offentlige sektor - har næsten universel karakter

Har resultatmålinger på tværs af hele den offentlige sektor pga. mimetisk isomorfi → organisationer efterligner hinanden. Det kan være svært at vide, hvordan man skal gøre i den offentlige sektor (pga. BR) - derfor er det nemt bare at gøre som alle andre og efterligne dem (evt. dem, der har mest succes).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
32
Q

Hvad ligger der overordnet i PA-teori?

A

Baggrund

  • P delegerer til A, fordi P har mangel på tid/viden

Antagelser

  • A udfører et arbejde, som kræver en omkostningsfuld indsats: A foretrækker at yde så lidt som muligt af den adfærd, som P ønsker at fremme (interesseasymmetri)
  • A værdsætter P’s betaling
  • A er individuelt rationel
  • P kan dermed gøre det attraktivt for A at udføre arbejdet, hvis belønningerne overstiger omkostningerne ved indsatsen
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
33
Q

Hvordan kan resultatmålinger hjælpe på PA-styringsudfordringen?

A

Kan mindske informationsasymmetrien - giver mere information til P

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
34
Q

Hvad er et incitament?

A

En regel, der knytter økonomiske belønninger til bestemte handlinger

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
35
Q

Hvordan kan incitamenter hjælpe på PA-styringsudfordringen?

A

Mindsker interesseasymmetrien - gør at A’s interesser i højere grad bliver aligned med P’s, da A får et incitament til at opnå målet

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
36
Q

Hvad er forholdet mellem resultatmålinger og incitamenter?

A

Resultatmålinger og incitamenter hænger sammen

Man kan lave målinger uden at koble incitamenter på, men det er svært at have incitamenter uden også at bruge målinger

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
37
Q

Hvad består styringsudfordringen/problemet i mellem P og A?

A

Vi antager, at der er nogle udfordringer med at få A til at gøre, hvad P ønsker:

  • A kan have andre mål end P (interesse-asymmetri)
  • A kan have mere information end P, da det er A, som er ude i marken (informations-asymmetri)
  • Og en P kan ikke holde øje med A hele tiden → det koster at overvåge
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
38
Q

Hvad er “moral hazard” og “adverse selection”?

A

Moral hazard = at agenten handler i modstrid med principalens ønsker

Adverse selection = hvor agenten ikke er oprigtig om sin kapacitet og mål af hensyn til at undgå/få opgaven (problem ved udvælgelsen af agenten)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
39
Q

Figur der beskriver muligheder for styring og incitamenter

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
40
Q

Langbein (2010) optegner 8 forhold som gør, at brugen af økonomiske incitamenter som motivation kan være vanskelig i den offentlige sektor (nævn dem)

A
  1. Det kan være dyrt at måle indsatsen
  2. Der kan være fejl i målingen
  3. Medarbejder kan have forskellige præference for risiko og for arbejdet i sig selv
  4. Mange opgaver løses bedst i samarbejde: Incitamenter, der ikke er rettet mod individet, kan virke svagere → økonomiske incitamenter er typisk rettet mod organisationen, ikke individet
  5. Medarbejdere kan efterstræbe respekt for kompetent arbejde mere end økonomiske belønninger
  6. Medarbejderes ønske om autonomi kan være i modstrid med kobling af adfærd til økonomiske incitamenter
  7. Ikke-observerbare indsatser kan drives af en intern motivation
  8. Der kan være flere principaler med forskellige præferencer
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
41
Q

Hvordan kan økonomiske incitamenter indrettes, så de tager højde for eksistensen af risikoaversion og informationsasymmetri mellem P og A?

A

Uden informationsasymmetri:

Forcing contract: Bonus hvor den marginale nytte af indsatsen for principalen svarer til den marginale omkostning for agenten. → evt. forcing contract

Informationsasymmetri:

  • Fastlønsmodel: Al risiko hos P (svagt incitament for A)
  • Udlejningsmodel: Al risiko hos A (stærkt incitament for A)
  • Lineært økonomisk incitament: Fast grundløn + bonusser efter indsats (deler risikoen, skaber et incitament)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
42
Q

Hvad er incitamenter på organisationsniveau og risikoen ved dem?

A

Økonomiske incitament er rettet mod den offentlige organisation eller offentlige myndighed som helhed (og ikke individuelle medarbejder) → fx taxameterstyring

Risiko: Free-rider problematikken → rationelt for den enkelte ikke at bidrage til fællesskabet men stadigvæk få del i belønningen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
43
Q

Hvad er troværdighed?

A

Personlig troværdighed: Hvis man personligt tror på modpart (fx leder) - ud fra vedkommendes personlige karakteristika og viden om morale

Relationel troværdighed: Når man har grund til at tro, at modparten har en interesse i at overholde aftalen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
44
Q

Hvad er et troværdigt incitament?

A

Et troværdigt incitament er et incitament, man kan regne med → hvis det er helt sikkert, at belønningen for en given adfærd vil blive udløst, hvis (og kun hvis) aftalen overholdes, er incitamentet fuldstændigt troværdigt.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
45
Q

Hvordan er troværdigheden i den offentlige sektor?

A

Alle politisk styrede organisationer har et troværdighedsproblem, fordi det stort set altid er en realistisk mulighed, at den politiske ledelse vil kunne omgøre en hidtil indgået aftale eller beslutning

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
46
Q

Beskriv troværdighed ifm. centralbanker

A

Delegerer kompetence til at føre pengepolitik til en centralbank, der er uafhængig af det politiske flertal → troværdigheden søges øget ved at indskyde en mere troværdig aktør

Centralbanker er uafhængige, fordi det øger troværdigheden til, at politikerne ikke vil føre pengepolitik til deres egen fordel

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
47
Q

Hvordan opbygger man et resultatmålingssystem? (Nævn de 5 dele det består af)

A
  1. Afgrænsning af målingen
  2. Udvælgelse af indikatorer
  3. Dataindsamling: Hvordan data indsamles
  4. Analyse og fortolkning af data
  5. Afrapportering af data
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
48
Q

Hvad er CREAM-testen?

A

Til udvælgelse af indikatorer:

  • Clear: Præcis og entydig indikator
  • Relevant: Relevant og egnet indikator til at belyse resultaterne
  • Economic: Rimelige omkostninger
  • Adequate: Skal tilvejebringe et tilstrækkeligt grundlag for at vurdere indsats
  • Monitorable: Indikatoren skal kunne underkastes uafhængig validering
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
49
Q

Hvad er SMART goals?

A

Kriterier for gode måleindikatorer:

Smart

Measurable

Achievable

Relevant

Time-based

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
50
Q

Hvad indebærer Bregns 5 tests for, om det er gode indikatorer, der bliver opstillet?

A
  1. Dækningstesten: Afspejler sættet af indikatorer det overordnede mål?
  2. Usikkerhedstesten: Er der en rimelig sammenhæng mellem indsats og indikator?
  3. Omkostningstesten: Overstiger fordelene ved at inddrage den enkelte indikator omkostningerne ved at have den med?
  4. Pålidelighedstesten: Kan der manipuleres med resultatopgørelsen?
  5. Gamingtesten: Kan indikatoren føre til uønsket adfærd?
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
51
Q

Beskriv Wilsons typologi (firefeltstabel) om muligheden for resultatmålinger i organisationer

A

Wilson opstiller to dimensioner:

  • Resultater: Kan vi observere og måle resultatet?
  • Aktiviteter: Kan vi måle processen/aktiviteterne i organisationen?

(Wilson kalder det selv for hhv. outcomes og output)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
52
Q

Hvilken type organisation er folkeskolen ud fra Wilsons typologi?

A
  • Craft: Kan måle på resultater (her vil Poul placere den)
  • Wilson så folkeskolen som et kerneeksempel på en coping organisation → eksisterede ikke standardiserede mål for folkeskolen
    • Det er altså noget der har udviklet sig over tid, at vi nu i højere grad kan måle på folkeskoler
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
53
Q

Hvad er “the law of mushrooming”?

A

En proces, der resulterer i et voksende og stadigt mere omfattende resultatmålingssystem → eksisterer en risiko for at miste simpliciteten

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
54
Q

Hvad er mål- og indikatorfiksering?

A

Forfølgelse af succes ift. det, der måles på, frem for forfølgelse af hensigterne bag målingerne og det overordnede formål

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
55
Q

Hvad er cheating?

A

Direkte fejlrapportering/manipulering af data

(Ifølge Hood en bredere klasse af gaming - det mener Poul ikke, da man ikke spiller indenfor spillets regler)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
56
Q

Hvad er gaming?

A

Ændring af adfærd med henblik på at opnå strategiske fordele - Man spiller inden for spillets regler

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
57
Q

Hvad er targets?

A

Måltal → bruges til at placere og overvåge minimums-performance-tærskler

Fordel: Skaber et incitament til at nå en tærskel

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
58
Q

Hvad er rankings?

A

Ranglister; sat op ift. andre = bruger tal til at sammenligne performance mellem forskellige enheder

Fordel: Kan motivere til at øge performance → og rykke op ad stigen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
59
Q

Hvad er intelligence?

A

Bare information; måler og skaber noget information, vi kan orientere os på baggrund af, men skal ikke leve op til noget bestemt indenfor systemet = bruger tal som baggrundsinformation til at træffe valg for brugere eller policy-ændringer

Fordele: Skabe oplysning, forbedring

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
60
Q

Hvad er output-distortion?

A

Målet bliver primært at nå det specifikke tal, hvilket kan tage fokus fra andre vigtige mål/værdier → forvrænger altså output i den retning, man bliver målt på.

Fx på sygehus, hvor man lader patienter ligge i ambulancen, fordi man ønsker at have en meget kort ekspeditionstid, men der er en anden, der lige er ankommet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
61
Q

Hvad er en tærskelseffekt?

A

Tendens til at dismotivere performance over tærskels-målet – dvs. man yder lige præcis til en tærskel/et mål, og så gør man ikke mere

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
62
Q

Hvad er ratchet-effekten?

A

Hvis det talmæssige niveau nås, vil der blot blive sat højere mål – det giver incitament til ikke at nå målet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
63
Q

Hvornår er der risiko for output distortion, tærskelseffekter og ratchet effekter ved hhv. targets, rankings og intelligence?

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
64
Q

Der findes forskellige kulturer i den offentlige forvaltning, og hvor godt resultatstyringssystemerne virker, afhænger af kulturen (Hood)

Beskriv disse fire kulturer

A
  • Hierarkisk: Tro på videnskab og andre etablerede autoriteter, veldefinerede regler om social interaktion, og vigtigheden ved grupper eller kollektive enheder. Targets passer bedst med en hierarkisk forvaltningskultur
  • Egalitære: Tro på gruppeprocesser, afviser sociale forskelle, lægger vægt på vigtigheden ved at beskytte personer, der er sårbare. Intelligence fungerer bedst i en egalitaristisk forvaltningskultur
  • Individualistiske: Tro på individuelle indsatser og færdigheder, en tro på konkurrence og rivalisering, lægger vægt på vigtigheden ved at tillade mennesker at tage deres egne beslutninger, og at gøre deres egne fejltagelser og leve med konsekvenserne. Rankings fungerer bedst i en individualistisk forvaltningskultur
  • Fatalistisk: Indeholder en skepsis om enhver opskrift for god menneskelig organisering, en præference for social frigørelse og isolation, og lægger vægt på vigtigheden ved uforudsigelige omvæltende begivenheder i menneskelige forhold
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
65
Q

Beskriv værdibaseret styring

A

Sundhedsvæsenet skal i stedet for at fokusere på input/aktivitet, fokusere på at levere behandling med værdi for patienterne

Værdi => de opnåede sundhedsrelaterede effekter (outcome) i forhold til omkostninger

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
66
Q

Beskriv DRG vs. værdibaseret styring

A

DRG = man belønner output (fx pr. behandling)

Værdibaseret = man belønner outcome (værdi for patienten)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
67
Q

Beskriv de teoretiske effekter ved at udlicitere

A

FOR UDLICITIERING

  • Konkurrence argumentet: Den private sektor er i konkurrence med andre, hvorfor de er tvunget til at levere den bedste service til den billigste pris.
  • Ejerskabsargumentet: Det offentlige har ikke incitament til at agere effektivt, og samtidig ikke direkte ansvarlige for deres handlinger over for aktionærer → ved at udlicitere får vi en virksomhed ind med ejerskab

IMOD UDLICITERING

  • Transaktionsomkostninger: Omkostninger ved at lave udbud og kontrollere
  • Informationsasymmetri: Stor asymmetri mellem den private agent og den offentlige principal, hvilket kan føre til at den private agent creamer, som kan føre til et kvalitetsfald i servicen.
    • Der er forskellige kontekster i den offentlige og private sektor
  • Aftagende marginaleffekter: Man har udliciteret de ting, hvor der var den største gevinst at hente → mere udlicitering vil medføre lavere gevinster
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
68
Q

Hvorfor har vi haft om udlicitering på det her fag?

A
  • Indebærer en styringsrelation, hvor vi stadig har en P og A
    • Indgår en kontakt, hvor der er opstillet mål, man skal realisere, og så får man belønninger for det
  • Så handler altså om, hvordan vi kan holde hånd i hanke med udliciterede opgaver → og her bliver resultatmålinger meget relevante, fordi vi på den måde kan holde det private ansvarlige for, hvad de laver
  • Målinger, kontrol, PA-problemstillinger er meget parallelle med den offentlige sektor → men problemet bliver større ved udlicitering til det private. Ved nogle opgaver kan det dog give god mening af udlicitere
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
69
Q

Hvad er tekniske versus sociale ydelser

A

Tekniske ydelser = fx skraldemænd og vedligeholdelse

Sociale ydelser = fx sundhedspersonale og politi/vagttjeneste

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
70
Q

Beskriv de generelle problemstillinger ved at designe optimale incitamenter

A
  • Principal-agent casen → laver et outcome incitament; et incitamentslønssystem
    • Kan indrette forskelligt - med en grundtakst eller uden (alt efter risikoaversion fra P’s/A’s side)
  • Multiple mål/opgaver → gaming adfærd fra A
  • Intertemporale aspekter → PA-forholdet foregår over en længere tidsperiode: A kan lære at manipulere systemet, men P lærer også om A’s evner + kan bruge karriereincitamenter
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
71
Q

Hvilke karakteristika gør den offentlige sektor anderledes?

(Hvorfor optimale incitament-strukturer i den offentlige sektor kan være anderledes end i den private sektor)

A
  • Multiple principaler
  • Særligt svære måle-problemer: Hverken adfærd eller outcomes
  • Team-produktion
  • Intrinsisk motivation, crowding out
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
72
Q

Hvad er problemstillingen ved teamproduktion og incitamenter?

A
  • Problem: I et team er medarbejdere afhængige af hinandens bidrag → hvis man belønnes efter, hvor godt man klarer sig i et team på individniveau, så er det ikke nødvendigvis godt for team-produktionen, fordi man så ikke vil hjælpe hinanden - vil ikke bidrage til læringsprocesser i organisationen
  • Løsning: Laver et teambaseret incitament → så får en belønning hvis teamet klarer sig godt
  • Problem: Der kommer free-rider problemer. Free-rider problemerne bliver større i store organisationer → her bliver det nemmere at gemme sig
  • Løsning på dette: Sociale sanktioner/normer, gensidig kollega-overvågning
  • Kan der dog også være nogle problemer med → ubehageligt for den enkelte
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
73
Q

Hvad er professionelle normer?

A

Regler for, hvad der er acceptabel og uacceptabel adfærd i forskellige situationer, og som faggruppen selv har fastsat og håndhæver

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
74
Q

Hvad er den hhv. funktionalistiske og neoweberianske forståelse af performance?

A
  1. Funktionalistiske retning: Fokus på positive effekter for samfundet og borgeren, som faggrupper med specialiseret, teoretisk viden og professionelle normer medfører. De professionelle normer er internaliseret i den enkelte professionelle, så vedkommende følgerne normerne, fordi personen mener, at normerne bør overholdes
  2. Neoweberianske retning: Fokus på professioner som kollektive aktører, der ikke nødvendigvis bidrager positivt til samfundet, men i stedet forsøger at sikre sig en beskyttet og stærk position indenfor deres fagområde. Mere interesseret i professionens status (hvordan den opfattes i offentligheden) end i dens faktiske grad af professionalisme
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
75
Q

Hvad er forholdet mellem økonomiske incitamenter og professionelle normer?

A

Professionelle normer modererer effekten af økonomiske incitamenter. Jo stærkere og fastere normerne bliver, desto mere vil de bestemme aktørernes adfærd, uanset hvilke økonomiske incitamenter, der er knyttet til denne.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
76
Q

Hvad er fordelen/risikoen ved at indføre økonomiske incitamenter blandt professionelle?

A
  • De professionelle normer kan have den fordel, at hvis man giver økonomiske incitamenter, så vil det ikke svække fx fagligheden, da denne stadig vil være drevet af de professionelle normer – kan mindske risikoen for perverse effekter
  • Økonomiske incitamenter kan dog også skabe spændinger ift. professionelle medarbejdere, hvis de oplever, at incitamentssystemet ikke understøtter, hvad de opfatter som fagligt rigtigt adfærd
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
77
Q

Hvad er forskellen mellem indre og ydre motivation?

A
  • Indre = motivationen er knyttet til en indre tilfredsstillelse (fx spænding, glæde, tilfredshed)
    • Når man ikke modtager nogen synlig belønning ud over selve aktiviteten (og er motiveret)
  • Ydre = ydre, fysiske ting (fx straf, penge)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
78
Q

Hvad er PSM?

A

PSM handler om at varetage interesser knyttet til samfundet → er orienteret mod at levere offentligt bestilt eller betalt service til folk med det formål at gøre det godt for andre og for samfundet

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
79
Q

Hvad er samspillet mellem økonomiske incitamenter og indre motivation?

A

Freys hovedpointe: Den indre motivation kan både blive fortrængt og forstærket af økonomiske incitamenter afhængigt af, hvordan incitamentet opfattes

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
80
Q

Beskriv crowding out effekten af økonomiske incitamenter

A

Crowding out: Hvis incitamentet opfattes som en kontrolforanstaltning/tvang, og som noget der tvinger medarbejderen til at gøre ting, vedkommende ellers ikke ville have gjort → den indre motivation fortrænges

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
81
Q

Beskriv crowding in effekten af økonomiske incitamenter

A

Crowding in: Hvis incitamentet opfattes som understøttende ift. medarbejderens egen selvbestemmelse → den indre motivation stiger

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
82
Q

Beskriv priseffekten af økonomiske incitamenter

A

Den direkte effekt af økonomiske incitamenter → den direkte ydre motivation, der gør, at man ændrer sin adfærd

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
83
Q

Hvad er the ultimatum game?

A

The ultimatum game: En person får 100 kr. som personen selv kan fordele mellem sig selv og en anden person. Hvis person 2 ikke vil være med til fordelingen, så får ingen nogle penge.

  • Rationelle logik: Person 2 burde altid sige ja - irrationelt at give penge væk fra sig
  • Men folk fejer alligevel forskelsbehandling af bordet, hvis de ikke synes det er fair → folk er villige til at agere på en måde, hvor de gengælder noget på en negativ måde, men hvor de heller ikke selv får noget ud af det. Påtager sig således en omkostning for at kunne straffe en anden.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
84
Q

Hvad indgår der i Bregns betragtning om fairness i indretningen af aflønningssystemer?

A

Det økonomiske incitament skal opfattes som fair og rimeligt relativt til dem, der arbejder i ens organisation

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
85
Q

Hvad indgår der i Bregns betragtning om gengældelse/reciprocitet i indretningen af aflønningssystemer?

A

Man responderer venligt på baggrund af adfærd fra andre, som man opfatter som venlig – og det modsatte med uvenlig adfærd

Incitamentet skal indrettes, så det “gengælder” ens indsats → hvis man føler sig godt behandlet, vil man måske hæve sin indsats

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
86
Q

Hvad indgår der i Bregns betragtning om referencepunkter og loss aversion i indretningen af aflønningssystemer?

A

Tabsaversion → man reagerer stærkere på tab end gevinster

  • Vigtigt ift. lønpakker: de der får mest bliver motiverede, men de der får mindre i løn bliver mere demotiverede

Referencepunkter = selvom man får noget, kan man godt blive utilfreds alligevel, hvis man kan se, at andre får mere (man sammenligner altså sig selv med andre i sin organisation)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
87
Q

Hvad handler målsætningsteori om?

A

Hvordan kan man ved at opstille mål for medarbejdere kan motivere medarbejdere

Mål => hensigten med en handling

88
Q

Hvad er Locke & Lathams kerneforventning (om målteori)?

A

(Højere) konkrete mål => (større) indsats/performance

89
Q

Hvad ligger der i de forskellige begreber i figuren?

Beskriv figuren

A

MÅL

Specificity: Hvor konkret er målet? Klare versus vage mål → ved vage mål er det ikke klart at opstille en bare for, hvornår man lige præcis lever op til noget

Difficulty: Hvor svært/ambitiøst er målet?

MEKANISMER

Direction: Mål har en retningsgivende funktion: de retter opmærksomhed og indsats mod en målrelevant aktivitet

Effort: Mål har en motiverende funktion: høje mål leder til større indsats end lave mål

Persistence: Mål påvirker vedholdenhed – fx vil tætte deadlines skabe en hurtigere arbejdshastighed

Strategies: Mål påvirker handlinger indirekte ved at lede til ophidselse, opdagelse og/eller opgave-relevant viden og strategier

MODERATORER

Mål-engagement: Mål-performance-forholdet er stærkest, når folk er engagerede i deres mål. Særligt når målene er svære – fordi svære mål kræver større indsats og hænger sammen med mindre chance for succes sammenlignet med nemme mål

Vigtighed: Målet skal være vigtigt → kan skabes af lederen, der kommunikerer en inspirerende vision
(Et alternativ til at tildele mål er at have medarbejderdeltagelse i at opstille målene – skulle gøre målet mere vigtigt for medarbejderen. Forfatterne er dog lidt kritiske overfor dette, og ser det ikke som noget, der nødvendigvis øger performance)

Self-efficacy: Ledere kan øge deres medarbejderes tro på dem selv ved at: 1) give dem den nødvendige træning, 2) ved at være rollemodeller eller finde en rollemodel, 3) gennem overbevisende kommunikation hvor der bliver givet udtryk for, at medarbejderen kan udføre målet

Feedback: Hvis mål skal være effektive, skal folk have feedback, der afslører fremgangen ift. deres mål → ellers er det umuligt for dem at tilpasse deres indsats.

Opgave-kompleksitet: Som kompleksiteten af opgaver stiger og højere niveauer af færdigheder og strategier må blive automatiseret, er mål-effekten afhængig af evnen til at opdage passende opgavestrategier. Fordi folk varierer i deres evne til at gøre dette, er effektstørrelsen for målsætning mindre på komplekse end simple opgaver.

FEEDBACK-MEKANSIME

Mål er på samme tid et objekt/outcome, man kan sigte efter, og en standard for at bedømme tilfredshed. Hvis en forsøger at opnå et mål på X, så betyder det, at personen ikke vil være tilfreds, før vedkommende når X. Derfor bliver mål en reference-standard for tilfredshed versus utilfredshed.

90
Q

Hvad er sammenhængen mellem self-efficacy og personlige mål? (Målsætningsteori)

A

Når et individ tildeles et mål, så øges individets self-efficacy i sig selv, fordi det er et udtryk for, at lederen tror på, at medarbejderen kan nå målet → fører også til, at det bliver et personligt mål for individet

91
Q

Hvad er performance goals?

A

Den ansatte bliver givet nogle specifikke performance mål - skal nå en bestemt score fx

92
Q

Hvad er learning goals?

A

Opstiller mål for ens læring for at opfinde nye måder/strategier til at opnå et mål.

(Særligt gode ved komplekse opgaver)

93
Q

Hvad er self-efficacy?

A

Tiltro til egne evner

94
Q

Hvordan kan performance-feedback have en betydning for individets performance? (Manthei, 2019)

A

Sparring med en leder kan have en positiv effekt på ens performance → sender et omdømme-signal om, hvor dygtig man er til sit job (dermed også et karriere-incitament)

Hvis der også kobles en bonus på forsvinder effekten → bonussen ødelægger informationseffekten fra samtalen; lederen bliver mere mistænksom overfor agenten

95
Q

Hvad er convergent validitet? (ifm. borgeres evalueringer)

A

Korrelerer borgernes evalueringer med officielle mål for performance?

Hvis denne validitet er til stede, kræver det, at to mål for det samme koncept viser samme variation

96
Q

Hvad er discriminant validitet

A

Tapper borgernes evaluering ind i aspekter af performance, som de officielle mål ikke gør?

Hvis denne validitet er til stede, skal mål for forskellige koncepter vise forskellig variation

97
Q

Hvad er formålet med brugertilfredshedsundersøgelser?

A
  • Ift. borgere:
    • Transparens og demokrati: Politikerne får indsigt i, hvad brugerne, der modtager ydelser, mener - om de er tilfredse. Der kommer en ekstern aktør, der er med til at evaluere de offentlige organisationers arbejde
    • Kan som bruger opleve at blive taget alvorligt - fordi man får mulighed for at sige noget om, hvordan det går
      • Mulighed for voice
      • Udenfor det repræsentative demokratis kanaler
  • Ift. service-producenter og politikere:
    • Kan lave sammenligninger mellem organisationer - hvem klarer sig godt, og hvem klarer sig mindre godt: kan se hvem der skal oppe sig lidt → blik for forbedringer
    • Kan anspore til dialog med brugerne, fordi man får konkret input → blik for hvad brugerne faktisk mener
98
Q

Hvad er udfordringerne ved tilfredshedsundersøgelser?

A
  • Målinger og praktiske forhold
    • Fx hvis man spørger på en bestemt måde - hvis man stiller et spørgsmål til noget meget specifikt først, og derefter det generelle, så kan man måske få brugerne til at være mere tilfredse, end de ellers er
  • Hvad er tilfredshed udtryk for?
    • Hvad ved brugere? Hvad er vigtigt for dem?
    • Kan det være et udtryk for, hvor glad man er på dagen?
  • Forudgående forventninger (Expectation-Disconfirmation-modellen)
  • Kognitive heuristikker/biases
    • Negativitetsbias
    • MR: I lyset af forudgående holdning tillægger man forskellige tolkninger af data
  • Faktisk kvalitet/resultatmålinger og biases
99
Q

Hvilke elementer kan det forventes, at både lærere og forældre vælger at lægge vægt på i evalueringer

A

Administratorer måler nogle skole-karakteristika, der påvirker forældre og læreres holdninger. Andre karakteristika, som administrationen måler på, har kun betydning for forældre eller kun for lærere – og nogle ting finder hverken lærere eller forældre relevant. Forældre og lærere overvejer også faktorer, der ikke måles af administrationen

Som fejlen i ligningen indikerer, så kan misinformation sommetider også påvirke holdninger. Administratorer er ikke immune overfor menneskelige fejl – de kan også have falske indtryk eller dårlige vurderinger. Forældre kan fx tænke, at skolen underviser dårligt i matematik, fordi rektoren er dårlig til at kommunikere med forældre (hvilket kun påvirker denne gruppes holdninger – men misinformation kan også påvirke alle tre gruppers)

100
Q

Hvad er en ækvivalens framing effekt?

A

Hvor to logisk ækvivalente/ens udtalelser om et problem (fx positiv/negativ) får beslutnings-tagere til at vælge forskellige muligheder

En positiv valens-beskrivelse af en egenskab leder til positive associationer i vores hukommelse, men negative leder til det modsatte

101
Q

Hvad er et negativitetsbias?

A

Negativ information tiltrækker mere opmærksomhed end positiv information → reagerer stærkere på negativ

102
Q

Hvad består Expectation-Disconfirmation-modellen af?

A
103
Q

Hvad er en glorie/halo effekt?

A

Ser noget i et rosenrødt lys. Andre relevante informationer overskygges af et enkelt indtryk, hvor ens bedømmelse besluttes på baggrund af det enkelte indtryk.

Bliver en selvopfyldende profeti

104
Q

Hvad er voice og exit?

A

Voice = Man giver sin stemme til kende, hvis man er utilfreds

Exit = Vælger en anden serviceudbyder

105
Q

Hvad er choice-overload effekten?

A

Ens motivation påvirkes negativt af et større antal valgmuligheder/alternativer, det bliver sværere at kapere alle de muligheder, og til sidst ender man med slet ikke at vælge noget → skyldes begrænset rationalitet, ens hjernes beregningskapacitet er begrænset.

106
Q

Hvad er ledelsesautonomi?

A

Autoritet over organisatoriske aspekter, hvorigennem performance management kan påvirke performance → fx målsætninger, personalepolitik, budgetmidler, organisering

107
Q

Hvorfor er det vigtigt at integrere subsystemer i en organisation (fx en HR-afdeling), og hvordan kan man bruge mål- og resultatstyring til det?

A

Vigtigt at der leveres det, der bliver efterspurgt af organisationen. Det er ikke altid man gør det af sig selv, fordi man har sine egne normer i sin afdeling - fx ift. hvad der er godt HR-arbejde. Og det kan så blive afkoblet fra hvad der er godt for organisationen som helhed.

Det er derfor strategisk vigtigt, at subsystemerne bliver integreret → de underliggende dele kan hjælpe til at støtte driftsenhederne i organisationen

Det skal vi kunne bruge resultatmåling til → kan med målingerne se, hvordan det hele spiller sammen ift. den samlede målopfyldelse

108
Q

Beskriv Nielsen (2014)’s typologi over høj/lav ledelsesautonomi og højt/lavt resultatfokus

A
109
Q

Hvad har en betydning for, om man bruger performance information? (Moynihan & Pandey, 2010)

A
  • PSM
  • Opgave-specifikke ledere
  • Tilgængelighed af data
  • Udviklende organisationskultur
  • Fleksibilitet i beslutningstagen
110
Q

Hvad er Mortensens anbefaling om, hvordan man skal gå til produktivitetsforbedringer i den offentlige sektor?

A

I lyset af den usikre viden skal man gå forsigtigt frem → offentlig servicelevering er nemlig en kompleks opgave, hvor den langsigtede skade af fejlslagne reformer kan være betydelig. Derudover har undersøgelser vist, at stabilitet og forudsigelighed kan have en positiv effekt på de resultater, som offentlige organisationer leverer

111
Q

Hvad er formålet med strategier?

A
  • Instrument: blive bedre til at lykkes med målsætninger
  • Leve op til omgivende samfunds normer for hvordan man bør fungere som offentlig organisation (mere kynisk), så ens legitimitet ikke trues
112
Q

Hvad er “the balanced scorecard”?

A

Hovedpointe: Vi skal være opmærksomme på andet end bare slutresultatet (måle på flere elementer), hvis vi også skal konkurrere på sigt og være klar på det, der kommer i næste skridt

Er en måde at måle organisationers effektivitet både kort- og langsigtet.

Består af

  1. Finansielle indikatorer → organisationens afkast
  2. Kundeperspektiv → tilfredse kunder
  3. Interne produktionsprocesser → hvor godt og billigt producerer vi?
  4. Evne til læring og vækst → ansattes tilfredshed og produktivitet (måske også noget læring og innovation)

Oversættelse til det offentlige: 1) Økonomi, 2) samfund/interessenter, 3) medarbejderne, 4) udvikling

113
Q

Hvad er strategisk planlægning?

A

Processen ved at klarlægge mission og vision, definere de store mål og formål, udvikle langsigtede strategier for at flytte en organisation ind i fremtiden på en meningsfuld måde, og sikre et højt performance-niveau på det lange sigte

114
Q

Hvad er strategisk ledelse?

A

Integreringen af strategisk planlægning og implementering på tværs af en organisation på en løbende måde for at forstærke opfyldelsen af en mission, få mandater til at mødes, kontinuerlig læring, og vedvarende skabelse af offentlig værdi

→ er altså på et overordnet plan; hvad skal vi beskæftige os med; hvorfor er vi til som organisation; hvordan bør vi indrette os som organisation på et overordnet niveau; hvordan går vi til arbejdet med medarbejdere og kompetenceudvikling (overordnet plan)

→ inkluderer altså både den strategiske planlægningsproces OG det faktiske fokus på organisatoriske aktiviteter rundt om implementeringen af den udviklede plan → omsætter den strategiske planlægning i praksis

115
Q

Hvad er operationel ledelse?

A

Konkrete beslutninger om, hvad man skal foretage sig på dag-til-dag niveau: konkret ledelse af konkrete medarbejdere og opgaver

116
Q

Beskriv Klausens typologi over lille/stor interesse versus lille/stor magt ved interessenter

A
117
Q

Hvad består en SWOT-analyse af?

A

Styrker/svagheder ift. indre organisering

Muligheder/begrænsninger ift. ydre omverden

118
Q

Hvad er PEST-analysen?

A

= political, economic, social og technological

er en systematisk måde at se på de organisationseksterne forhold, forhold i organisationens omverden mv., som kan generere muligheder og farer

119
Q

Hvad er de to overordnede perspektiver på strategi?

(primært udviklet til det private – men nok også betydning for det offentlige)

A

1. Strategi som position: Hvordan klarer vi os i markedskonkurrencen med andre virksomheder?

  • Kigger på sin egen strategiske position relativt til andre – både ift. omkostninger, differentiering og fokusering
  • Relevant for det offentlige? Ja → skoler har fx fritvalgsordning, hvor det betyder noget, hvordan man appellerer til brugerne

2. Strategi som unikke ressourcer: Her kigger man ikke på omgivelser og konkurrence, men indad mod sig selv → hvad er vi gode til, hvad gør os unikke?

  • Fokus på organisationens ressourcer – både menneskelige, organisatoriske og fysiske ressourcer
  • Lægger strategi efter at omsætte vores ressourcer til vores fordel
  • Starter indefra og bevæger os ud: hvad er vi gode til – og agerer ud fra det
  • Relevant for offentlige?
    • Ja – kan fx sige, at vi gerne vil være verdensmestre indenfor et område
    • Et sygehus der specialiserer sig indenfor et bestemt områder
    • Profil-folkeskoler eller -gymnasier, der fx er rigtig gode til kunst, idræt, etc.
120
Q

KONTEKST: Hvad er vilkårerne for bredde offentlige organisationer (fx kommuner) ift. at opstille strategi mv.?

A

Kommunerne har den bredeste opgave-portefølje - og de er meget komplekse på alle områder, også indenfor områderne

Det er derfor svært for den overordnede strategi at rumme det hele → det kan hurtigt blive meget overfladisk og et slags “slogan”

Yderligere udfordring for kommunerne: KB er samlet efter konflikt - vi har forskellige partier med forskellige målsætninger - og derfor bliver den overordnede strategi også ofte tynd og udvandet

Mulig løsning: Kan opstille strategier på underområder i stedet for

121
Q

Hvad er dataunderstøttet ledelse?

A

Ledelsen benytter indsamlede data til at belyse, forstå og agere på vigtige forhold i organisationens drift og udvikling.

Indsamlingen af data foregår planlagt og systematisk.

122
Q

Hvad er aspirationsniveauer?

A

En slags referencepunkter eller performance-standarder man støtter sig til for at få data til at give mening

Nogle informations-cues, der handler om, hvad der udgør tilfredsstillende performance i den organisatoriske kontekst

123
Q

Hvad er Pouls argument om ledelsesmæssige prioriteter og aspirationsniveauer?

A

Når performance relativt til ens aspirationer falder på en mål-variabel, så vil ledernes prioritering af dette mål øges

124
Q

Hvad er et socialt aspirationsniveau?

A

Sammenligner sine resultater med andre lignende organisationer

125
Q

Hvad er et historisk aspirationsniveau?

A

Referencepunkt i tidligere niveau ift. en given resultat information

126
Q

Hvad er ulemperne ved hhv. sociale og historiske aspirationsniveauer?

A
  • Ulempe ved historiske :* Tager ikke højde for generelle sektor-trends, der gør sig gældende på tværs af organisationer, der opererer indenfor den samme sektor – fx pga. teknologiske udviklinger eller samfundsmæssige forandringer – eller fx en finanskrise
  • Ulempe ved sociale :* Eksisterer der en god organisation at sammenligne sig med? Hvis man kun bruger sociale sammenligninger, kan det også være problematisk, da ens organisationer ofte møder meget forskellige arbejdsmæssige betingelser (fx har offentlige organisationer forskellige grader af opgavekompleksitet)
127
Q

Beskriv Salges figur - processer ved organisatorisk læring

A
128
Q

Hvad er problemistisk søgning?

A

Problemistisk søgning påbegyndes af negativ feedback, hvis man er under aspirationsniveauet.

En proces for beslutningstagere og ansatte søger at identificere mulige løsninger på det givne problem.

129
Q

Hvad er slack?

A

Forskel mellem budgetressourcer man har, og hvad der som minimum kræves at drive en organisation

= ledige ressourcer = overskudsressourcer

130
Q

Er slack godt eller skidt for performance?

A

Slack er skidt på kort sigt - kunne have forbedret produktet i stedet for

På længere sigt skal vi også kunne forbedre os, hvorfor slack altså bliver nødvendig:
Gør det muligt at gentænke sig selv som organisation → det kræver et overskud, og hvis man ikke har det, så kører man videre i samme rille, hvilket kan føre til, at man ikke udfører sine opgaver længere, fordi konteksten har ændret sig, (hvis der fx har været en krise)

131
Q

Hvad er slack søgning?

A

Slack søgning sker på baggrund af overskydende ressourcer

Forårsages ikke så ofte af et specifikt performance problem, men af beslutningstageres ønske om at bruge uengageret tid og ressourcer så effektive som muligt. Når det afsløres, at der er en stigning i slack ressourcer, så vil processen med ressource evaluering med stor sandsynlighed opmuntre til en SS

132
Q

Hvad er innovativ søgning?

A

Søgning efter nye produkter, services og processer

Kan igangsættes af både en problemistisk søgning og en slack søgning

133
Q

Hvad er tvangs-aspirationsniveauer?

A

Når aspirationsniveauer formes på basis af nogle centrale targets eller standarder

134
Q

Beskriv Hansen og Nielsens model for performance-baseret læring

A
135
Q

Beskriv Poul special modellen om performance-baseret læring

A

Risiko tolerance: Bliver mere risikovillig, hvis man ligger under aspirationsniveauet → der er ikke så meget at tabe, hvis det allerede ikke ser så godt ud

  • Stammer fra prospect theory → hvis man er i domain of losses så bliver man mere risikosøgende
136
Q

Hvad er en problem-solving beslutningstager?

A

Beslutningstageren fungerer primært som en problemløser: Performance feedback hjælper beslutningstageren med at identificere vigtige problemer, og disse problemer sætter gang i en søgning efter løsninger, ændringer i aktiviteter og større risiko-tolerance

137
Q

Hvad er en self-enhancement beslutningstager?

A

Her vil man gerne beskytte ens selvbillede og status som leder i den offentlige sektor → der er tale om en grundlæggende psykologisk evne, der bliver trigget – en forsvarsmekanisme der trigges automatisk, fordi man vil beskytte sine færdigheder

138
Q

Hvad er self-enhancement?

A

Selvbekræftelse; behovet for at se sig selv i et positivt lys

139
Q

Tabel der beskriver problem-solving mode versus self-enhancing mode

A
140
Q

Beskriv Jordan & Audias model for, hvordan man lærer fra performance feedback → og hvordan det fører til, at man enten går i problem-solving eller self-enhancing mode

A

Der er nogle forskellige betingelser, der påvirker, om man bliver skubbet mere i retning af self-enhancement eller problem-solving:

  • Højt niveau af narcissisme
  • Overbevisning om at evner er faste
  • Accountability overfor publikum, der kan påvirke ens fremtid eller er fokuserede på outcomes
  • Høj opgavekompleksitet
  • Besiddelse af informationsmæssig magt

Forskellige self-enhancement strategier:

  • Revidering af prioritering af performancemål - fx lægge større vægt på de mål, hvor man faktisk har klaret sig godt
  • Gøre det beskrevne mål mere abstrakt - dermed mere fleksibel ift. at definere, hvornår man har nået målet
  • Skifte sammenligningsstandard til noget kontrafaktisk → fokuserer på, hvordan det kunne have været
141
Q

Hvad er “the theory of the firm”?

A

Virksomheder kan forstås som rationelle enhedsaktører; der findes ikke ledere og medarbejdere, men kun firmaer, der handler rationelt (fra neoklassisk mikroøkonomi)

142
Q

Hvad er beslutningsteori? (Hvad er en beslutning, hvad ligger der i en beslutningsproces, og hvad er den rationelle beslutningstagen som ideal?)

A
  • Beslutning = valg mellem alternativer
  • Beslutningsproces = hele processen bagved, dvs. problem (identificering og konstruktion), søgning (information), identificering af mulige løsninger, valg mellem alternativer
  • Rationel beslutningstagen som ideal: Når individet møder et sæt af alternativer, vælger det det alternativ, der giver højest nytte – bliver derfor nemt at forudsige, hvad man vil vælge
143
Q

Hvad indebærer begrænset rationalitet? (Også satisficing og Simon’s sciccor)

A
  • Stadig målorienterede individer – målene kan dog være uklare/omskiftelige, og der kan ske skift i fokus
  • Begrænsede kognitive evner: Der er begrænsninger for, hvad vi kan som mennesker → vi har en begrænset opmærksomhed, short term memory og risiko for informations-overload
  • Beslutningsheuristik man kan bruge under BR → satisficing: gennemsøger løsningsforslag sekventielt indtil man finder den første løsning, der lever op til aspirationsniveauet
  • ’Simon’s scissors’ = det ene blad er beslutningssituationens kompleksitet, og det andet blad hvor kognitivt begrænset man er. Når disse kombineres, sker der større ting → det begrænset rationelle får først en betydning, når situationen får en vis grad af kompleksitet (ellers vil det bare være RC)
144
Q

Hvad er the behavioral model of performance based learning?

A
  • Laver resultatmålinger for at hjælpe sig selv med at opdage, hvor der er problemer – konsekvens af BR at man kun finder de problemer, man måler på
  • Aspirationsniveauer er også en konsekvens af BR
  • Beslutningsoutcomes:
    • Vi indtager et problemfokus – der kan kun være få ting indenfor radaren på kort sigt
    • Search og search costs – vi er nødt til at søge for at finde frem til årsager og løsninger, og noget af det vil være at famle i blinde og prøve sig frem
    • Organisatorisk forandring: Når vi gennemfører en forandring i en organisation, kan vi ikke være sikre på, hvordan det ender - der er en grundlæggende usikkerhed
145
Q

Er konsekvensen af BR, at vores beslutninger er irrationelle og bliver tilfældigheder?

A
  • Skal måske genoverveje hvad der er rationelt - ikke homo economicos - men at man handler rationelt ud fra ens egen bias, og hvad der ligger i omgivelserne
  • Er det tilfældigt?
    • Vi har nogle mål
    • Ved biases eller heuristikker er der en grad af forudsigelighed → det bliver ikke fuldstændig tilfældigt

Så nej, det er ikke irrationelt eller uforudsigeligt

146
Q

Hvad er de overordnede strategiske mål?

A

Virksomhedens og organisationen samlede mål

147
Q

Hvad er de taktiske mål?

A

Mål på afdelingsniveau

148
Q

Hvad er de operationelle mål?

A

Mål, der er direkte forbundet med medarbejderne

149
Q

Hvad er best practice benchmarking?

A

En organisation efterligner en anden organisations processer og praksis, som organisationen dømmer til at være overlegen.

Her handler det om at få identificeret, hvem der klarer sig rigtig godt, og hvad de gør, som vi måske som organisati-on kan tage ved lære af

150
Q

Hvad indebærer de 5 steps ved brugen af best practice benchmarking?

A
  1. Indsnævre fokus til en enkelt faktor/proces
  2. Identificere top performers
  3. Analysere elementer af egne processer op mod den anden organisations processer for at finde elementer, som leder til bedre performance
  4. Finde måder at inkorporere succesfulde elementer i egen organisation
  5. Implementere ændringerne og monitorere efterfølgende resultater
151
Q

Hvad kan problemerne være ved best practice benchmarking?

A

Kan være svært at afgøre, hvor stort læringspotentialet egentlig er:

  • Det kan være svært at identificere kausalitet: Hvad er egentlig årsagen til, at de andre klarer sig godt? Selvom man får identificeret nogle tiltag, hvor den anden organisation adskiller sig fra ens egen organisation - så kan vi ikke være sikre på, at det faktisk er de tiltag, der er skyld i, at de klarer sig bedre - ved vi ikke ud fra en ren korrelationssammenhæng
  • Det kan også være tilfældige faktorer, der afgør, hvor godt de klarer sig (sondring mellem signal og støj)

Kan også være nogle praktiske problemer (hvis man skal indføre en anden organisations tiltag):

  • Der kan være nogle særlige karakteristika, der gør sig gældende for den anden organisation, så det ikke er så ligetil at overføre løsningerne 1:1
  • Ved nogle offentlige organisationer er der også konkurrence på spil - kan vi regne med at uddannelsesinstitutioner vil afgive konkurrencefordele og lade andre lære af det?
152
Q

Hvad indebærer comparison of performance statistics (benchmarking-type)

A

Sammenligning af performance statistik med nogle standarder eller med performance statistik fra andre service-producenter → ranglistetabeller/rankings: kun performance outcomes der sammenlignes på tværs af organisationer

153
Q

Hvad er prediction?

A

KUN Y I CENTRUM!

Vi prøver at forudsige Y, men vi har ikke noget bestemt X. Der kan være 7.000 forskellige faktorer, vi prøver at forudsige Y med

Er chancen for regn høj nok til at fortjene en paraply? (forudsigelse)

154
Q

Hvad er explanation?

A

Vi bruger X til at forklare Y (Kausalitet)

Fører regndans til regn? (kausalitet)

155
Q

Hvad er machine learning?

A

Bruger dataet til at udvikle en algoritme (maskinen udvikler det) – der kan komme med den bedste forudsigelse. Her kan man kan have et trænings-datasæt og og test-sæt
“Machine learning shiner ved at kunne håndtere enorme antal predictors (sommetider markant flere predictors/variable end observationer) og kombinere dem på ikke-lineære og meget interaktive måder”

156
Q

Hvad indebærer explanation/prediction diskussionen mellem Kleinberg og Athey?

A

Ifølge Athey er det ikke altid nok “bare” at lave en prediction - ved nogle problemstillinger har vi brug for at vide, hvad der fører til Y.

Eksempler:

  • Hofteoperationerne fra Kleinberg et al.
    • Kleinberg fremhæver, at man kan bruge prediction til at finde ud af, hvornår man skal foretage en hofteoperation
    • Men det fulde ressource allokerings-problem kræver estimater på heterogeniteten ved operationens effekt – fx fordi nogle patienter vil have højere rater for komplikationer end andre. Derfor er spørgsmålet om at allokere operationerne optimalt til de patienter, hvor den kausale effekt af operationen på patientens velfærd er højest, et meget sværere problem
    • De patienter, hvor effekten er størst, skal altså have operationer (explanation/kausalitet)
  • Bruger også ofte machine learning til at sige noget om, hvilke kunder man skal lave outreach til – brugte forudsigelse ift., hvilke kunder man med højest sandsynlighed ville miste. Har dog vist sig, at hvis man kigger på det som et forudsigelsesproblem og ikke kausalt, så får firmaet et lavere payoff.
  • Hvilke bygninger skal have tilsyn?
    • NYC har en algoritme der forudsiger sandsynligheden for, at der bliver opdaget en overtrædelse ved inspektioner → hvis antagelserne bag forudsigelse overholdes, så ville dét at vide, hvilke bygninger der højest sandsynligt ville indeholde overtrædelser være ækvivalent til at vide, hvilke der skal inspiceres. Dog kan det være at tilsyn resulterer i bøder, så derfor vil det også blive et spørgsmål om, hvem der er mest responsive overfor bøde → der er heterogenitet på tværs af enhederne
    • MEN hvis man skal løse dette problem, så kræver det, at man estimerer den kausale effekt af inspektions-policies. Det vi i sidste ende er interesserede i, er ikke at forudsige hvor Y er størst → men hvor effekten af tilsynet er størst
157
Q

Hvilke udfordringer peger Athey på ved prediction?

A

Kan vi ud fra prediction gå til, hvad vi rent faktisk skal gøre?

  • God forudsigelse er ikke det samme som, at man så skal træffe en beslutning - kan også være godt at vide noget om effekten
  • Heterogene treatment-effekter: Hvor gør det den største forskel? Er der forskellige effekter af at få et tilsynsbesøg på forskellige restauranter? Ikke nødvendigvis de dårligste restauranter - men derimod hvor man kan få den største respons
  • Responsivitet: Hvor responsiv er man for modtagelsen?
  • Incitamenter og manipulation: Kan man forudsige hvor stor risiko man selv er i, så man ikke gør noget.
    • Hvis en restaurantejer ved, at modellen siger, at der er lav sand-synlighed for, at hans restaurant bliver udtaget til inspektion, kan han måske blive mere risikovillig ift. at reducere sikkerheden
  • Understandable: Er en algoritme forståelig?
    • Kan man forstå den som medarbejder fx - hvis ikke, virker den ikke særlige legitim
  • Fairness/diskrimination: Får vi algoritmer baseret på noget, der diskriminerer folk?
158
Q

Hvad er fordelene ved algoritmer? - sammenlignet med menneskelige skøn?

A
  • Man kan mindske bias (måske? → risiko for faktisk at viderebringe biases, hvis man bruger data fra fortiden fx)
  • Kan skabe konsistens: Mennesker er dårlige til at behandle data konsistent - at vægte data forskelligt, der burde have samme vægt
    • Pga. halo-effekten: fx at vi har et negativt billede af en person, men vi får faktisk en masse gode signaler ind - og den nye information inddrager vi ikke
    • Algoritmer vil vægte signaler ligeligt og skabe konsistens
159
Q

Hvorfor skal man studere læring i organisationer?

A
  • Tilpasning til omgivelserne. Omgivelserne for de fleste organisationer er blevet mere komplekse og turbulente – for at overleve i konkurrencen og opnå legitimitet, må organisationerne hele tiden tilpasse sig nye krav og forventninger → derfor må de også løbende opfange og analysere ændringer i omgivelserne, så de kan blive ved med at blive opfattet som legitime
  • Langsigtede konkurrencemæssige fordele (læring betyder opbygning af vidensbase; en unik vidensbase udgør en konkurrencefordel)
  • Innovation
  • Effektivisering
  • Ændringer
160
Q

Definition på organisatorisk læring

A

Læring er en proces, hvor mennesker og organisationer tilegner sig ny viden og ændrer deres adfærd på grundlag af denne viden

161
Q

Hvad er læringscirklen (sammenhæng mellem læring på individ- og organisationsniveau)

A
162
Q

Hvad er forskellen mellem enkeltkredslæring og dobbeltkredslæring?

A
163
Q

Hvad er hhv. tavs og eksplicit viden?

A

Tavs: Viden er skjult for andre end den, der besidder den - man formår ikke at sætte ord på og formidle til andre

Eksplicit: Erfaringer og forhold man kan sætte ord på

164
Q

Hvilke fire forskellige former for læring findes? (Tavs/eksplicit)

A
  1. Socialisering – fra tavs til tavs viden: Viden kan sprede sig mellem mennesker, uden at de nødvendigvis taler sammen → ved at observere hinandens adfærd. Dog ret begrænset overførsel af viden
  2. Eksternalisering – fra tavs til eksplicit viden: Tavs viden hos den enkelte bliver artikuleret skriftligt/mundtligt og gjort tilgængeligt for andre
  3. Kombinering – fra eksplicit til eksplicit viden: Spredning af viden sker ved, at man sætter åbne informationskilder sammen. Ikke særlig kraftfuld, da den kun drejer sig om at systematisere viden, som allerede er tilgængelig for organisationen
  4. Internalisering - fra eksplicit til tavs viden: Ansatte tager eksplicit viden i brug og tilpasser til deres egen tavse viden
165
Q

March’s to typer viden - udnyttelse versus udforskning

A

Udnyttelse: mere effektiv udnyttelse af velkendte teknologier og produktionsformer. Fokus på optimering → arbejder videre med og forfiner måden, vi gør det på. Bedre ressourceanvendelse

Udforskning: udforskning af muligheder for alternative teknologier og produktionsformer, udforskning af nye mål → innovation og nyskabelse

166
Q

March udpeger to dilemmaer ift., hvordan man går til spørgsmålet om læring

A

Kompetencefælden: I tråd med udnyttelse. Vi optimerer og optimerer og optimerer - bliver dygtigere til den eksisterende måde vi bedriver organisation på
Udfordring: Opdager ikke, at der også er andre måder, man kan gøre tingene på. Fx ny teknologi på banen - optimerer i stedet på en teknologi, der er forældet

Udforskningsfælden: Er hele tiden med på det sidste nye og innoverer hele tiden
Udfordring: Men gør det så konstant og vedvarende, at man aldrig kommer helt i mål med at få noget til at fungere optimalt

167
Q

Hvad er radikal og inkrementel innovation?

A

Radikal innovation → hvis der har været en trussel mod organisationen, fordi de gamle måder at arbejde på og de gamle produkter og ydelser var blevet overflødige og uanvendelige - så laver man noget radikalt om

Inkrementel → bygger på det organisationen gør i forvejen, laver nogle justeringer

168
Q

Hvad er forskellen mellem et kulturelt og strukturelt syn på læring?

A

Kulturelt syn: Læring opstår ud fra kulturen i organisationen → det er på værdi-plan: hvordan interagerer man i organisationen, og hvilke rammer er der for det? Det handler om en fælles forståelse for de målsætninger, man er sat i verden for – og om det er noget medarbejderne og lederne deler
Læring faciliteres gennem delte normer, og nogle kulturer vil være mere befordrende til læring end andre

Strukturelt: Hvilke formelle procedurer kan fordre læring - er der strukturer, der gør, at man kan lære i organisationen?
Er der fx data i organisationen, nogle der kan forstå data, slack til at håndtere data?

169
Q

Hvad er læringsfora?

A

Kombination af strukturelle og kulturelle strukturer → medarbejderne mødes jævnligt og diskuterer information og overvejer, hvilke implikationer dette har for den efterfølgende handling

170
Q

Hvad er de 4 I’er, der handler om, hvordan organisationer lærer?

A

Intuiting: Er en rent individuel proces. Det er erkendelsen af mønstre og muligheder man har fået gennem erfaring. Det første hint om læring – første gang man ser et problem

Interpreting: Sker på individ- og gruppeniveau. Det er den proces, hvor intuitionerne bliver forklaret for en selv eller andre → sætter ord på

Integrating: Bygger bro mellem gruppe- og organisationsniveau. I denne proces udvikles en fælles forståelse blandt individer og koordineret handling sker gennem gensidig tilpasning. Dialog og fælles handling er vigtige komponenter

Institutionalizing: Er det sidste trin i den organisatoriske læringsproces, hvor handlinger rutiniseres, opgaver defineres, og organisatoriske mekanismer kommer på plads.
Institutionalisering er den proces, hvorved forandring sker → individers og gruppers læring er indlejret i organisationen, og den tager form som systemer, strukturer, procedurer og strategi.

171
Q

Hvad er Pouls takeaways fra goal-setting theory?

A
  1. Det kan være smart at tale med medarbejderne om deres individuelle mål
  2. Følg op senere med feedback om, hvordan det skrider fremad med målet
  3. Sørg for at medarbejderen kommer til at opleve succes’er (opnåede mål og positiv feedback)
172
Q

Hvordan skal en evalueringsrapport udfyldes ifølge Grøn (2021)?

A
  • Rapporten skal indeholde information, lederen kan handle på.
    • Lederne skal opleve, at de kan gøre noget ved deres evaluering → hænger sammen med self-efficacy
    • Fokus på konkret ledelse
  • Det er vigtigt, at rapporten ikke indeholder for meget information (informations-overload)
  • Det er også vigtigt, at rapporten indeholder information om spredningen af respondenternes svar (fx hvor enige respondenterne er – giver værdifuldt indblik)
  • Vigtigt, at rapporten indeholder både positiv og negativ feedback, og at negativ feedback ikke rettes mod lederens person, men mod ledelsesopgaven.
    • Forholdet mellem positiv og negativ information skal være (3:1)
    • Det skal ikke handle om lederen men om den ledelse der udøves
    • Men også vigtigt med negativ feedback!
  • Vigtigt med viden om hvordan data er blevet til – lederen vil så engagere sig mere. Reagerer også mere positivt, hvis det opfattes som en troværdig kilde. (Generelt opfattes negativ feedback mindre troværdigt)
  • Det kan lette fortolkningen af tal, hvis det kobles på et benchmark → kan lave normative sammenligninger (med det ”rette” niveau”) eller sociale sammenligninger (med andre ledere) → delte meninger om dette, sociale kan skabe fokus på konkurrence frem for udvikling
173
Q

Hvad betyder organisatorisk ejerskab og topledelsens engagement? (jf. Grøn 2021)

A

Ledelsesevalueringer er kun et nyttigt værktøj, hvis der er tydeligt organisatorisk ejerskab => dvs. ledelsen går op i evalueringen

Organisatorisk ejerskab er afgørende for, at en evalueringsproces fører til bedre ledelse.

Organisatorisk ejerskab kan både komme til udtryk ved, at en ledelsesevaluering tænkes ind i eksisterende organisatoriske aktiviteter og ved, at nærmeste leder engagerer sig i en underordnet leders evaluering.

174
Q

Hvad betyder det, at organisationer er komplekse og præget af ambiguitet (= flertydighed)?

A

Vi kan ikke forudsige, hvad det at trykke på en bestemt knap kan gøre for resten af organisationen. Vi ved ikke, hvad der præcist fører til hvad.

175
Q

Hvad er “romantisering af lederskab”?

A

Gør ledelse til det, der kan forklare alting (noget der automatisk trigges i os mennesker)

176
Q

Hvad er ”the fundamental attribution error”?

A

Tillægger mennesker et for stort ansvar, og lægger mindre vægt på situationelle faktorer til at forklare observerede situationer

177
Q

Hvad er tilskrivning af kausal indflydelse?

A

Hvordan man som medarbejder kobler organisationens performance sammen med lederens indflydelse

178
Q

Hvad er tildeling af karisma?

A

En tilskrivningseffekt → tolker et resultat i en bestemt retning: lederen må være karismatisk, hvis organisationen klarer sig godt

179
Q

Hvad er logikken bag bayesian updating som læringsmodel

A

Logikken: Har noget viden (priors) og hver gang du støder på ny information, så opdaterer du dine priors. Hvis man ikke er så sikker på sin viden, så vil man i højere grad tage ny information ind

Selve læringsmodellen: En teori om, hvordan man opdaterer sin forståelse af, hvordan verden ser ud på forskellige parametre. Opdatering af forudgående information, og hvordan det vægtes ind ift. ens priors

180
Q

Hvordan kan man beskrive forholdet mellem Priors og Information ud fra formler?

A

P = den sande prior + støj

I = det sande signal om hvordan verden ser ud + støj

Der skulle gerne være en sammenhæng mellem ens Priors og Informations-signaler - generelt er det sådan, at jo mindre støj, jo større korrelation

MEN hvis der er stor støj/usikkerhed på ens P, så vil man nok tro mere på den nye information.
Og modsat: hvis der er stor usikkerhed på den nye information, så vil man nok tro mere på ens Priors

181
Q

Hvad er forskellen mellem MR og bayesian updating, når det kommer til, hvordan mennesker reagerer på ny information?

A

MR: Man tolker performance information ud fra sine egne forudgående holdninger. Motiverede af directional goals → dvs. man er motiveret til at nå en forhåndsbestemt konklusion. Hvis den nye information går imod ens allerede eksisterende holdninger, så vil man afvise eller misfortolke denne nye information for at undgå ubehaget ved den kognitive dissonans.

Bayesian updating: Mennesker reagerer på ny information ved at opdatere deres priors (eksisterende viden) → dog i varierende grader alt efter, hvor stærke ens priors er, og hvor pålidelige man finder den nye information

Empirisk kan det være svært at skelne mellem de to tilgange: Skyldes en fortolkning ens priors eller MR? (Priors er ikke helt så biased)

182
Q

Hvilke tre dimensioner former frontlinjemedarbejderens accept af performance information? (Petersen et al., 2019)

A
  • Valid performance indikator → målingsvaliditeten; dvs. om medarbejderne tænker, at indikatoren faktisk måler, hvad der er meningen
  • Legitimt performance værktøj → skal se performance indikatoren som en legitim basis for evaluering (kan øge legitimiteten ved at give medarbejdere indflydelse på at vælge og designe performance indikatorerne)
  • Brugbart værktøj for organisationen → må opfatte indikatoren som brugbart for organisationen, hvis de skal bruge det fuldt ud som basis for beslutningstagen
183
Q

Hvad indebærer motivated reasoning?

A

Mennesker er biased af deres tidligere opfattelser, når de skal fortolke ny information (MR) → ikke fordi de ikke er rationelle, men fordi de vil reducere en kognitiv dissonans ved at aligne tidligere information med den nye information (motiveret af directional goals)

184
Q

Hvad indebærer self-affirmation?

A

Mennesker, der konfronteres med information, der truer deres selvbillede, kan blive motiveret til at beskytte deres integritet ved at gøre brug af defensive biases

185
Q

Hvordan kan defensive biases udgøre en udfordring for performance management systemer?

A

MR og self-affirmation kan udgøre en udfordring for performance management systemer: der er en risiko for, at ansatte, som bliver konfronteret med negativ performance data, vil engagere sig i defensive biases ved at be-nægte eller nedgøre validiteten, legitimiteten eller brugbarheden af informationen. (Antager at det udgør trussel mod selvbillede)

186
Q

Vil professionelle normer øge/svække brugen af defensive biases blandt frontlinjemedarbejdere?

A

PÅ DEN ENE SIDE: De professionelle normer kan efterlade mindre rum til defensive biases (accepten af performance indikatoren afhænger af professionelle normer).

PÅ DEN ANDEN SIDE: Professionalismen skaber et stærkere bånd mellem den ansattes arbejde og personlige identitet → kan være en katalysator for defensive biases

187
Q

Hvad er et kausalt ansvar?

A

Hvorvidt aktører er ansvarlige for specifikke outcomes

188
Q

Hvad er blame avoidance?

A

At man undgår selv at få skylden - og kaster den over på andre

189
Q

Beskriv Ilgen & Davis’ psykologiske model for negativ performance feedback

A

Individ-forskelle i:

  • Self-efficacy: de overbevisninger et individ har om dets evne til at performe en bestemt opgave
  • Mål-orientering: Mennesker former indtryk af en performance-opgaves natur – afhænger af overbevisninger om, hvorfor opgaven skal performes. Her kan man skalere årsager til at udføre en opgave fra, at der er en ”lærings-orientering” til at der er en ”performance-orientering” –> her er der forskel på, om man ser intelligens som noget dynamisk/omskifteligt (læring) eller som noget statisk (performance)
  • Selv-regulerende forskelle: Performance feedback sammenlignes med en standard for performance, og hvis forskellen skyldes indsats eller andre interne forhold, som aktø-ren har kontrol over, så kan performance mål øges i et forsøg på at nå standarden i fremtiden

Kausale tilskrivninger:

  • Tilskrivning af ansvar til hvem? Kan være forskellige underliggende ting der har betydning – graden af stabilitet, hvor stor indflydelse/kontrol man selv har, oplever man at performance er bestemt af andre ting end en selv? Her kan man tilskrive ansvaret til andre end en selv
    • Der er dog nogle generelle biases når man observerer sin egen performance og andres → her vil man ofte forsøge at tilskrive ansvaret til andre eller noget man ikke selv har kontrol over
190
Q

Hvornår kan performance management praksisser være brugbare, motiverende og skabe ultimativ værdi?

Fra Poul og Grøn’s oversigtsartikel

A

Hvis:

  • Ledere bliver givet øget procedural autonomi, der gør dem i stand til at svare på performance informationen ved at skabe performance-orienterede ændringer
  • Performance information bliver brugt aktivt til at skabe organisatorisk læring baseret på meningsfulde sammenligninger og fortolkninger. Tal taler ikke for dem selv, men de har brug for at blive fortolket på og potentielt benchmarked på meningsfulde måder
  • Forbindelsen mellem performance og belønning overvejes omhyggeligt for at undgå gaming og andre uintenderede konsekvenser – både på det organisatoriske og individuelle niveau
  • Ledere er bevidste om, at performance management skal implementeres for at støtte professionel udvikling for at undgå negative motivationsmæssige effekter og gaming → gennem ros og feedback
  • Ledere bruger performance management som et transformationsmæssigt værktøj til dialog for at sikre, at performance information bliver brugt i aktive ledelses-praksisser og støtter en fælles vision for organisationen
  • Ledere bruger performance information til at støtte medarbejder autonomi og undgå dokumentations-overload
191
Q

Hvad er transformationsledelse?

A

Transformations-ledelse = adfærd der søger at udvikle, dele og opretholde en vision med intentionen om at opmuntre medarbejdere til at overskride deres egne interesser og opnå organisatoriske mål

192
Q

Hvordan kan tal være politiske? (Stone)

A
193
Q

Hvad betyder det, at mange mål kan være tveæggede sværd i politik?

A

Tal kan tolkes i forskellige retninger → kan udlægges forskelligt politisk

  • Måler ikke bare rene objekter, men noget, der står for noget bestemt (symboler).
    • Eksempel: At man er i stand til at opnå besparelser, kan både symbolisere at man er god til at finde besparelserne - eller at man har brugt pengene dårligt i fortiden → kan fortolkes på begge måder.
  • Selvom vi har de rigtige tal – hvad er konsekvensen så, hvilken fortælling skal vi lave om bestemte tal? Bliver sat i en ramme, der er i overensstemmelse med politikerens eksisterende synspunkter
194
Q

Hvordan forsøger individer at “lave tal i politik” - hvad er deres strategier? (Stone)

A
195
Q

Hvad er credible commitments ved governments checking governments? (Bertelli & John, 2010)

A

Staten kan ikke troværdigt måle kommunerne, fordi P har interesser i det

196
Q

Hvad er den grundlæggende tematik i Hoods tekst om kontrol og forhandling?

A

Hvordan topbureaukrater og politikere kan sameksistere på en fornuftig måde – i lyset af det blame game de begge er en del af (skal undgå blaime og claime credit). Her kan man indgå en handel (implicit kontrakt) med nogle normer for, hvordan man agerer overfor hinanden.

197
Q

Hvad er public service bargains? (Hood)

A

En slags handel, der allokerer skyld og risiko mellem bureaukrater og politikere.

Politikere specificerer et sæt af ønskede policy outputs, som lederne af de offentlige organisationer bliver direkte ansvarlige for at levere - og giver lederne en beslutnings-autonomi

Termostatisk kontrol: Politikerne kan rykke ind og regulere noget (øge styringen), hvis det går galt og omvendt

Den termostatiske tilgang implicerer en forhandling mellem bureaukraterne og politikerne:

  • Offentlige ledere accepterer karriere-risici og personlig blame til gengæld for beslutningsautonomi og karriere-fordele
  • Politikerne styrer bureaukraterne ud fra transparente og opnåelige mål til gengæld for undgåelse af formel blame

På timen: Kiggede særligt på termostatisk kontrol og hvordan det udgjorde en PSB → som en implicit handel, der ikke er indgået på papir

198
Q

Hvilke tre komponenter har public service bargains? (Termostat-tilgangen)

A
  1. Politikerne skal acceptere indirekte styring. Politikerne skal altså ikke blande sig i alt
  2. Bureaukrater skal samarbejde med monitoreringssystemet
  3. Negative feedback mekanismer er tilgængelige → skal få offentlige ledere til at møde politikernes targets + overvåges af regimets detektor-element. Bureakuraterne skal have noget autonomi til at nå målene.
199
Q

Hvordan relaterer begrebet om public service bargains sig til performance management?

A
  • Performance management: udstikker nogle mål – og giver dem en autonomi
  • Den bagvedliggende dynamik på en måde – performance management er de mere eksplicitte kontrakter, mens PSB er normerne, der ligger til grund
  • Selve tanken i performance management forudsætter en velfungerende PSB
  • PSB: alle mulige grunde til at logikken kan blive brudt – betyder ikke at det nødvendigvis fungerer sådan i praksis; her skal andre hensyn også tages. De politiske logikker og samspil mellem politik og embedsværk skal frem i lyset – på de højere niveauer kan disse begreber hjælpe os med at blive klogere på, hvordan det udspiller sig i en praktisk, politisk sammenhæng
200
Q

Hvad er delegations-spillet?

A
201
Q

Hvad kan gå galt ved public service bargains? Hvordan kan politikere og embedsværk snyde? (Hoods tabel)

A

Covert direct steering = der er frihedsgrader, men når det kommer til stykket, har vi udstukket nogle ordre (fx pr mail eller mundtligt), så de faktisk har blandet sig i driften. Foregår i det skjulte.

Covert double-bind control = dobbelt-bind → styrer både på mål og midler

202
Q

Hvad kan gå galt ved en public service bargain? Hvordan kan aktørerne snyde?

A
  • Covert direct steering = der er frihedsgrader, men når det kommer til stykket, har vi udstukket nogle ordrer (fx pr mail eller mundtligt), så de faktisk har blandet sig i driften. Foregår i det skjulte.
  • Covert double-bind control = dobbelt-bind → styrer både på mål og midler
203
Q

Hvad er resultatkontrakter?

A

En skriftlig aftale mellem to enheder, typisk internt i samme hierarki/organisation - ofte mellem departement og styrelse

Specificerer organisationens mål for en given periode

OBS: Er ikke juridisk bindende

Er et forsøg på at undgå agency loss → fastholde fokus på og ansvarlighed for ministerielle mål

204
Q

Hvad er økonomiske og sociale transaktionsomkostninger ved styring?

A

Økonomiske transaktionsomkostninger = de komparative omkostninger ved at planlægge, tilpasse og overvåge færdiggørelse af opgaver under alternative regerings-strukturer → dvs. hvad koster det at overvåge, kontrollere og styre? + opstille gode mål fra start?

Sociale transaktionsomkostninger = hvad koster det politikeren? I fx stemmetal, koalitionsmuligheder → politisk støtte vundet/tabt

205
Q

Hvad er et hhv. smalt og bredt departement?

A

Smalt departement, bred styrelse: Her er der delegeret brede opgaver og betydelig autoritet til styrelserne, mens departementet rådgiver og servicerer ministeren og koordinerer styrelserne indenfor portofolien

Bredt departement, smal styrelse: Departementet har en bred portefølje, har kontorer hvor de kan lave selvstændig politikudvikling, mens styrelserne har mere snævert defineret ansvar

206
Q

Hvilke transaktionsomkostninger (både sociale og økonomiske) er der for hhv. brede/smalle departementer?

A

Smalt departement (bred styrelse):

  • SMÅ økonomiske transaktionsomkostninger: intet dobbeltarbejde da den organisatoriske kapacitet er koncentreret på styrelsesniveau
  • STORE politiske transaktionsomkostninger: fordi styrelsen måske i højere grad kan gøre noget, vælgerne bliver sure over, eller at styrelsen gør noget, der gør det svært for ministeren at indgå andre forlig → hvis departementet er med til at underminere koalitioner; eller at de ikke løser nogle opgaver godt, der kan være kritisk for ministeren - som kan føre til fyring af ministeren i sidste ende
  • OBS: departementet har begrænset kapacitet ift. ekspertise og in-formation – gør det svært at monitorere om de lever op til kontrakten

Bredt departement (smal styrelse):

  • STORE økonomiske transaktionsomkostninger: kan lave en mere præcis styring af styrelserne (pga. stort ekspertise-overlap) – og det er dette, der koster
  • SMÅ politiske transaktionsomkostninger: kan i højere grad holde øje med styrelsen, hvilket reducerer risikoen for agency loss
207
Q

Hvordan har interaktion med borgere/virksomheder en betydning for, om der vil blive forhandlet resultatkontrakter med klare prioriteter, og hvor policy-leveringen er reguleret?

A

Fordi styrelser med meget interaktion med borgere/virksomheder håndterer mange sager, der har direkte betydning for borgere/virksomheder → påvirker både de politiske transaktionsomkostninger og sårbarheden overfor agency loss

  • Constituency costs: regeringens egne vælgere – og at klare sig godt blandt vælgerne generelt. Her er omkostningerne større, hvis noget går galt, hvis man er tæt på borgerne.
  • Agency costs: Agency loss kan gøre mere ondt, hvis du har nogle aktører, der er meget interesserede i det emne. (Styrelse der fx skal regulere landbruget, hvor man har nogle aktører i landbruget, der har meget stærke interesser. Det kan gøre mere ondt, hvis styrelsen ikke lever op til det, den skal leve op til)
208
Q

Nævn eksempler på ministerier/styrelser der har hhv. meget og lidt interaktion med borgere/virksomheder

A
  • Meget interaktion: Arbejder med konkrete opgaver med borgere og virksomheder (fx SKAT, udlændinge og integrationsministeriet, erhvervsministeriet, miljøministeriet)
  • Lidt interaktion: Ministerier der interagerer mere med og styrer andre offentlige organisationer (fx finansministeriet, sundhedsministeriet, børne og undervisningsministeriet) → ikke dem der driver det, men regulerer andre (fx er det kommunerne, der driver skolerne, og regionerne der behandler patienterne på sygehusene → ministerierne udsteder i stedet retningslinjer)
209
Q

Hvordan bruges performance information ifølge Moynihan (4 P’er)

A
  • Purposeful (målorienteret): Håbet med performance management er, at offentligt ansatte bruger data til at forbedre program performance
  • Passivt (non-use): Resultatbaserede reformer kan resultere i passive reaktioner, hvor agenter slet ikke bruger information – denne tilgang er mest sandsynlig under hierarkiske forhold, hvor aktører mangler stærke incitamenter til at bruge data, og hvor de ikke bliver straffet for ikke at bruge det
  • Politisk (selektion og advokering): Aktører kan bruge performance information til at definere deres indsats og succes. Det bliver også en måde at forsvare sig på i et politisk miljø → her kan agenter vælge, udbrede og fortolke information, der fremstiller dem i et godt lys
  • Pervers (snyd og gaming): Der kan komme nogle uintenderede effekter af at måle på performance, da det skaber et pres → kan være agenterne vil forbedre på målene på en måde, der er i strid med de underliggende eller umålbare mål ved programmet
210
Q

Hvad er performance-based budgeting?

A

Allokerer penge til organisationer og velfærdsprogrammer afhængigt af de-res værdiskabelse/performance. ”Beløn de gode, straf de dårligt”

211
Q

Hvilke forskellige budgetstrategier findes ift. afrapportering ved mål- og resultatstyring?

A
212
Q

Hvad er accuracy goals og directional goals?

A

Accuracy goals => hvis individer er drevet af disse mål, er de motiverede til at opnå objektivt sande konklusioner

Directional goals => hvis individer er drevet af disse mål, er de motiverede til at opnå en specifik og forhåndsbestemt konklusion
(Hvis informationen går imod tidligere holdninger og overbevisninger, vil retningsbestemte individer tendere til at afvise eller misfortolke denne information i et forsøg på at reducere ubehaget ved den kognitive dissonans)

213
Q

Hvad er persuasion?

A

Persuasion → mennesker kan blive persuaded af store mængder af evidens, der strider imod deres prior overbevisninger. Det skal være stærk og troværdig evidens, der viser, at deres priors er forkert

Dermed kan individer altså blive overbeviste af stærk og troværdig modevidens

214
Q

På hvilke konkrete måder kan kvalitetsmålinger facilitere konstitutive virkninger? (Dahler-Larsen)

A

Målinger…

  • Typificerer – (definerer, kategoriserer)
  • Interpellerer – (skaber roller: den vurderede/vurderende)
  • Relaterer – (skaber/ændrer sociale relationer)
  • Temporaliserer – (hvornår tildeles opmærksomhed)
  • Kvantificerer – (fænomener ‘gøres’ målbare og sammenlignelige, muliggør standarder)
  • Fikserer – (‘indikatorfiksering’, operationel vs. begrebsdef.)
215
Q

Hvad er styrken/udfordringen ved at have eksperimenter, der hhv. benytter sand information eller beskriver en hypotetisk situation?

A

Sand information

  • Styrke: Den økologiske validitet er høj - der er tale om sand information fra virkeligheden
  • Svaghed: Ofte vil enhederne i kontrol-gruppen også være pre-treatede, da de højest sandsynligt vil have en eller anden information om, hvordan fx deres skole har performet. Derfor vil det skabe et mere konservativt estimat

Hypotetisk situation

  • Styrke: Sikre på at enhederne ikke er pre-treatede
  • Svagheder:
    • Lav økologisk validitet → afspejler ikke særligt godt, hvordan man måske ville handle i en virkelig situation
    • Jo flere ting man introducerer i den hypotetiske situation, jo mere messy bliver det, hvad det egentlig er, der fører til Y (fx Shamir, hvor lederen var basketballtræner, mand, etc.)

Resultatmålinger, styring og datainformeret læring (2 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2025 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions