Bærekraft

Question 1

Hva er bærekraft strategi?

Answer 1

Bærekraftig strategi er en forretningsstrategi som integrerer miljømessige, sosiale og økonomiske mål for å skape langsiktig verdi, samtidig som den reduserer negativ påvirkning på samfunnet og miljøet.

Question 2

Bærekraftig strategi som strategisk mål

Answer 2

En bærekraftig strategi som strategisk mål betyr å inkludere bærekraft i virksomhetens langsiktige planer, ved å balansere miljømessige og sosiale hensyn med økonomisk vekst. Dette gir både konkurransefortrinn og en positiv effekt på samfunnet.

Question 3

Hvordan definere strategi?

Answer 3

I forretningslivet består strategier av mål, planer og tiltak for å ta eller beholde en bestemt posisjon i ett eller flere markeder, og mot konkrete målgrupper.

Question 4

AFI- del 1 analyse

Answer 4

I trinn 1 av AFI-strategirammen, analysen, er hovedmålet å forstå den konkurransesituasjonen virksomheten står overfor. Dette gjøres ved å undersøke både eksterne og interne faktorer som påvirker virksomheten. Informasjon samles for å svare på viktige spørsmål om hva som bør vurderes og hvilke faktorer som påvirker forretningsmiljøet og virksomheten. Denne analysen gir grunnlaget for å utvikle en strategi ved å gi innsikt i konkurransebildet og interne forhold som påvirker virksomheten.

Question 5

AFI- del 2 formulering

Answer 5

I dette trinnet handler det om å lage en strategi for å møte den konkurranseutfordringen som ble avdekket i analysen. Dette gjøres ved å formulere virksomhetens strategier på ulike nivåer, som forretnings- og funksjonsstrategier. Under strategiformuleringen vurderer man mulige løsninger og velger de mest effektive strategiene. Målet er å utvikle en klar plan for hvordan virksomheten skal møte utfordringen, basert på valgte alternativer og prioriteringer.

Question 6

AFI del 3 gjennomføring/implementering

Answer 6

Dette trinnet handler om å utføre de planlagte strategiene for å nå virksomhetens mål. Her blir strategiene fra forrige trinn satt ut i livet. Implementeringen krever god organisering og koordinering for å sikre at alt blir gjort riktig og bidrar til ønskede resultater. Kort sagt, implementering betyr å gjøre strategier om til konkrete handlinger som fører til målene.

Question 7

Konkurransefordel

Answer 7

Konkurransefordel refererer til å oppnå overlegen ytelse sammenlignet med andre konkurrenter i samme bransje eller bransjegjennomsnittet. Det innebærer å vurdere virksomhetens ytelse ved å sammenligne den med både konkurrentene i samme bransje og bransjegjennomsnittet.

Question 8

Bærekraftig konkurransefordel

Answer 8

Bærekraftig konkurransefordel oppstår når en virksomhet kontinuerlig overgår sine konkurrenter eller bransjegjennomsnittet over en lengre tidsperiode. Et klassisk eksempel på en bedrift med bærekraftig konkurransefordel er Apple Inc.
I bunn og grunn handler konkurransefordel om å prestere bedre enn konkurrentene, og bærekraftig konkurransefordel er evnen til å opprettholde denne overlegne ytelsen over en lengre tidsperiode, som Apple Inc er et eksempel på.

Question 9

1. Visjon

Answer 9

En visjon er i hovedsak et «bilde” av en ønsket fremtid for en organisasjon. Den fanger organisasjonens ambisjoner og langsiktige mål. En effektiv visjon bør være fremtidsrettet og inspirerende, penetrere hele organisasjonen, skape en følelse av seier og motivere ansatte til å arbeide mot et felles mål.
Det er to hovedtyper av visjoner: produktorienterte og kundeorienterte.

Question 10

Produktorientert visjon

Answer 10

En produktorientert visjon fokuserer på selve produktet eller tjenesten som en bedrift tilbyr. Den beskriver hva bedriften ønsker å oppnå gjennom sitt spesifikke produkt, og legger vekt på å forbedre og utvikle dette produktet videre. Hovedmålet er ofte å være ledende innenfor produktets funksjoner eller kvalitet.

Et eksempel på en produktorientert visjon kan være et teknologiselskap som har som mål å lage de mest avanserte datamaskinene på markedet. Her er fokuset på produktets egenskaper og hvordan det kan forbedres, fremfor å fokusere på kundens behov eller markedstrender.

Question 11

Kundeorientert visjon

Answer 11

En kundeorientert visjon fokuserer på å forstå og oppfylle kundenes behov og forventninger. Denne typen visjon setter kunden i sentrum av bedriftens strategi og mål, med fokus på å skape verdi og opplevelser som bygger sterke kundeforhold. Ved å ha en kundeorientert visjon, sørger bedriften for at alle avgjørelser og prosesser tar utgangspunkt i hva som er viktig for kundene, noe som ofte fører til høyere kundetilfredshet, lojalitet, og konkurransefortrinn.

Question 12

2. Misjon

Answer 12

Misjonen beskriver hvordan en organisasjon skal nå sin visjon og hva den faktisk gjør. Den forklarer formålet og de viktigste aktivitetene til organisasjonen.

For eksempel er IKEA sin misjon å tilby et bredt utvalg av rimelige og funksjonelle møbler, slik at mange kan få et bedre hverdagsliv.

Kort sagt, misjonen viser hvordan organisasjonen jobber mot sin visjon ved å sette klare mål og handlinger, og gir retning og formål.

Question 13

Verdier

Answer 13

Verdier spiller en avgjørende rolle i å hjelpe ansatte i å forstå bedriftskulturen, håndtere kompleksitet og løse konflikter.

Question 14

Organisasjonens kjerneverdier

Answer 14

Organisasjonens kjerneverdier er de etiske standardene og normene som styrer atferden til enkeltpersoner innenfor bedriften.De gir stabilitet til bedriftens strategi. Disse verdiene fungerer som retningslinjer for å holde bedriften på riktig spor.

Question 15

Verdier veileder

Answer 15

Verdier spiller en veiledende rolle i beslutningstaking, fastsettelse av forpliktelser og etablering av etiske grenser. De hjelper med å handle både lovlig og etisk mens man arbeider mot bedriftens visjon og misjon. I essens er verdier grunnlaget for bedriftens kultur, og de hjelper til med å forme atferd, gi stabilitet og sikre etisk atferd mens organisasjonen arbeider mot sine mål.

Question 16

Bransje/industri

Answer 16

Er en gruppe bedrifter som tilbyr lignende produkter eller tjenester og konkurrerer om de samme kundene.

Question 17

Swot- analyse

Answer 17

En SWOT-analyse er et strategisk planleggingsverktøy som brukes av bedrifter og organisasjoner for å vurdere sin nåværende situasjon og ta informerte beslutninger om fremtiden.

Styrker (Strengths): Dette er interne faktorer eller egenskaper som gir en organisasjon konkurransefortrinn eller bidrar til dens suksess. Styrker kan inkludere ting som en sterk merkevare, dyktige ansatte, proprietær teknologi eller effektive prosesser.

Svakheter (Weaknesses): Dette er interne faktorer eller egenskaper som hemmer organisasjonens ytelse eller setter den i en ulempe. Svakheter kan involvere problemer som utdatert utstyr, mangel på kvalifisert personell eller ineffektive prosedyrer.

Muligheter (Opportunities): Dette er eksterne faktorer eller forhold i organisasjonens forretningsmiljø som potensielt kan være til fordel for organisasjonen. Muligheter kan oppstå fra markedsutviklinger, teknologiske fremskritt, endringer i reguleringer eller endringer i forbrukeratferd.

Trusler (Threats): Dette er eksterne faktorer eller forhold i organisasjonens forretningsmiljø som potensielt kan skade organisasjonen. Trusler kan inkludere konkurranse, økonomiske nedturer, juridiske eller regulatoriske utfordringer eller endringer i forbrukerpreferanser.

I løpet av en SWOT-analyse identifiserer en organisasjon og evaluerer disse fire aspektene for å utvikle en helhetlig forståelse av sin nåværende situasjon. Målet er å utnytte styrker, adressere svakheter, gripe muligheter og dempe eller forberede seg på trusler. SWOT-analyse er et verdifullt verktøy for strategisk planlegging, som hjelper organisasjoner med å ta informerte beslutninger og utvikle strategier for å oppnå sine mål.

Question 18

PESTEL- analyse

Answer 18

En enkel metode som brukes for å skanne, overvåke og evaluere det eksterne miljøet til en bedrift eller organisasjon.
Forkortelsen står for Politiske (political), Økonomiske (economic), Sosiale (social), Teknologiske (technological), Miljømessige (enviromental) og Lovmessige (legal) faktorer.
Hver av disse faktorene vurderes for å forstå hvordan de kan påvirke virksomheten, og hjelper organisasjoner med å tilpasse seg endringer, gripe muligheter og redusere potensielle risikoer i det eksterne miljøet deres.

Question 19

PESTEL- politiske faktorer

Answer 19

Politiske faktorer i en PESTEL-analyse handler om hvordan myndighetenes beslutninger kan påvirke bedrifter. Bedrifter kan forsøke å påvirke dette gjennom ulike tiltak som lobbyvirksomhet, der de prøver å få beslutningstakere til å ta hensyn til deres interesser. Politiske og juridiske forhold henger ofte sammen, siden politiske endringer kan føre til nye lover som påvirker bedrifter. Kort sagt, politiske faktorer er en del av miljøet rundt bedriften som kan ha stor betydning for hvordan den opererer.

Question 20

PESTEL- økonomiske faktorer

Answer 20

Økonomiske faktorer i en PESTEL-analyse ser på store økonomiske forhold som påvirker hele økonomien. Dette inkluderer ting som vekstrater, arbeidsledighet, renter, prisnivå og valutakurser. Disse faktorene hjelper bedrifter å forstå det økonomiske miljøet og hvordan det kan påvirke deres drift og økonomi. Kort sagt, økonomiske faktorer gir innsikt i den generelle økonomiske situasjonen og hvordan den kan påvirke bedriften.

Question 21

PESTEL- sosiale faktorer

Answer 21

Sosiale faktorer i en PESTEL-analyse ser på samfunnets kulturer, normer og verdier, som kan endre seg over tid og variere mellom grupper. Dette inkluderer også demografiske trender som alder, kjønn, etnisitet, religion og økonomisk klasse. For bedrifter er det viktig å forstå disse faktorene for å tilpasse seg endringer i samfunnets normer og preferanser, da de påvirker forbrukernes atferd og etterspørsel. Kort sagt, sosiale faktorer reflekterer de kulturelle og demografiske forholdene som kan påvirke hvordan bedrifter opererer og imøtekommer kundens behov og forventninger.

Question 22

PESTEL- teknologiske faktorer

Answer 22

Tekniske faktorer i en PESTEL-analyse ser på hvordan ny kunnskap og teknologi fører til utvikling av nye prosesser og produkter. Dette inkluderer innovasjoner i prosessteknologi, som lean produksjon og Six Sigma, samt produktteknologi, som utviklingen av smarttelefoner og bærbare enheter. Kort sagt, tekniske faktorer viser hvordan teknologiske fremskritt påvirker hvordan bedrifter forbedrer prosesser, driver innovasjon og lanserer nye produkter på markedet.

Question 23

PESTEL- miljømessige faktorer

Answer 23

Miljøfaktorer i en PESTEL-analyse omfatter brede miljømessige spørsmål, inkludert naturmiljøet, global oppvarming og arbeidet for bærekraftig økonomisk vekst.
Disse faktorene kan gi forretningsmuligheter, som vi ser med eksempler som Tesla-biler, som er designet for å ha nullutslipp og dermed bidrar til en mer bærekraftig og miljøvennlig tilnærming til transport.
I essens fremhever miljøfaktorer viktigheten av at bedrifter tar hensyn til miljømessige bekymringer og potensialet for å skape bærekraftige og miljøvennlige produkter og praksiser.

Question 24

PESTEL- juridiske faktorer

Answer 24

Juridiske faktorer i en PESTEL-analyse handler om lover og regler som kan påvirke bedrifter. For eksempel kan transportbransjen, som drosjer og bildelingstjenester, oppleve nye regler som endrer måten de driver på. Når det kommer nye lover, må bedrifter tilpasse seg disse for å kunne fortsette å operere. Kort sagt, juridiske faktorer viser hvordan lover og regler påvirker bedrifter, og endringer i disse reglene kan ha stor innvirkning på bedriftenes muligheter og arbeidsforhold.

Question 25

Bransje og Bransjeanalyse

Answer 25

En bransje refererer til en gruppe etablerte selskaper som deler relativt like leverandører, kjøpere og tilbyr tilsvarende produkter og tjenester.
- Bransjeanalyse er en metode som brukes til å:
o Identifisere en bransjes inntjeningspotensiale.
o Avlede implikasjoner for et firms strategiske posisjon innenfor den bransjen.

Question 26

Strategisk posisjonering

Answer 26

Strategisk posisjonering handler om et firmas evne til å skape verdi for kundene (V) og holde kostnadene lave (C). Målet er å skape en stor forskjell mellom verdien kundene får fra produktet eller tjenesten, og kostnadene ved å produsere det. Dette hjelper bedrifter med å oppnå en konkurransefordel ved å balansere høy kundeverdi og lave kostnader. Bransjeanalyse brukes for å vurdere inntjeningspotensialet, mens strategisk posisjonering viser hvordan bedrifter kan skape verdi og kontrollere kostnader samtidig.

Question 27

Bransjevekst

Answer 27

Bransjevekst refererer til den generelle økningen i størrelsen eller inntektene til en bestemt bransje over tid. Veksten kan påvirkes av faktorer som økt etterspørsel, teknologisk utvikling, nye markeder, og endringer i forbrukertrender. Bransjevekst gir ofte muligheter for eksisterende bedrifter til å ekspandere, tiltrekker nye aktører, og kan føre til økt konkurranse. Høy bransjevekst kan indikere et attraktivt marked, mens lav eller negativ vekst kan tyde på utfordringer som metning eller nedgang i etterspørsel.

Question 28

Bransje

Answer 28

Denne figuren viser fire typer markeder basert på hvor mange bedrifter som konkurrerer og hvor lett det er å komme inn på markedet:

Perfekt Konkurranse:
Mange små bedrifter tilbyr det samme produktet.
Ingen kan bestemme prisene; prisene settes av markedet.
Det er lett å starte en ny bedrift her, men det er vanskelig å tjene mye penger.

Monopolistisk Konkurranse:
Mange bedrifter selger lignende, men litt forskjellige produkter.
Bedriftene har litt kontroll over prisene.
Det er litt vanskeligere å starte opp, men det er fortsatt en del konkurranse og moderat fortjeneste.

Oligopol:
Få store bedrifter dominerer markedet.
Disse bedriftene kan påvirke prisene fordi det er få konkurrenter.
Det er vanskelig å starte opp her, men de etablerte bedriftene kan tjene mye penger.

Monopol:
Kun én bedrift tilbyr produktet.
Denne bedriften kan sette prisen selv, siden det ikke finnes konkurrenter.
Det er veldig vanskelig for nye bedrifter å komme inn, og monopolbedriften kan tjene veldig godt.

Jo færre bedrifter og jo vanskeligere det er å starte opp, desto høyere er muligheten for at bedriftene som allerede er i markedet kan tjene mye penger.

Question 29

Bransjedynamikk

Answer 29

Bransjedynamikk handler om hvordan forholdene i en bransje endrer seg over tid og påvirker konkurransen. Faktorer som teknologisk utvikling, endringer i kundepreferanser, konkurransepress og nye reguleringer kan skape fordeler for noen bedrifter, mens andre kan miste sin posisjon eller falle ut av markedet. For å beholde sin konkurransefordel må bedrifter kontinuerlig tilpasse strategiene sine for å møte disse skiftende forholdene.

Question 30

Strategiske grupper

Answer 30

Strategiske grupper er samlinger av bedrifter i samme bransje som bruker lignende strategier og har tilsvarende ressurser. Disse bedriftene konkurrerer ofte direkte mot hverandre, fordi de har lignende produkter, målgrupper, eller markedsposisjoner.

Viktige aspekter:

• Konkurranse: Bedrifter i samme strategiske gruppe kjemper om de samme kundene.

• Barrierer: Det kan være vanskelig å flytte seg fra én gruppe til en annen på grunn av etablerte fordeler, ressurskrav, eller kostnader.

• Analyser: Ved å analysere strategiske grupper kan bedrifter finne sine nærmeste konkurrenter og forstå sin egen posisjon bedre.

Strategiske grupper forklarer hvorfor noen bedrifter har bedre lønnsomhet enn andre, selv om de opererer i samme bransje.

Question 31

Ressurs

Answer 31

Dette er alle tingene bedriften har for å oppnå sine mål, som kapital, utstyr, teknologi, merkevarer, eller menneskelig kompetanse. Ressurser kan være både fysiske (som maskiner og lokaler) og immaterielle (som merkevareverdi og patenter).

Question 32

Kapabilitet

Answer 32

Dette er bedriftens evne til å organisere og bruke sine ressurser på en måte som skaper verdi. Det handler om hva bedriften kan gjøre med det den har, for eksempel hvor effektivt den produserer varer, leverer tjenester, eller utvikler nye produkter.

Question 33

Kjernekompetanse

Answer 33

Dette er de unike styrkene eller ferdighetene som gjør at bedriften skiller seg ut fra konkurrentene. Det kan være noe bedriften er spesielt god på, som innovasjon, kundeservice, eller produksjonseffektivitet. Kjernekompetanser gir bedriften en langsiktig konkurransefordel fordi de er vanskelig for konkurrentene å kopiere.

Question 34

Aktiviteter

Answer 34

Dette er de daglige oppgavene og prosessene bedriften utfører for å lage, selge og levere sine produkter eller tjenester. Aktiviteter kan inkludere alt fra innkjøp av råvarer og produksjon, til markedsføring og distribusjon.

Question 35

Dynamiske Kapabiliteter:

Answer 35

Dette er bedriftens evne til å tilpasse seg og forandre sine ressurser og kapabiliteter når markedet endrer seg. Det kan bety å utvikle nye ferdigheter, oppgradere teknologi, eller omorganisere prosesser for å holde seg relevant og konkurransedyktig.

Question 36

Verdikjede

Answer 36

Verdikjeden beskriver alle trinnene bedriften går gjennom for å lage et produkt eller en tjeneste og få det ut til kundene. Hvert trinn i verdikjeden – fra innkjøp og produksjon til salg og kundeservice – bidrar til å øke produktets verdi for kunden.

Question 37

Dynamiske Kapabiliteter:

Answer 37

Dette refererer til en bedrifts evne til å tilpasse, endre og bruke sine ressurser effektivt som respons på endringer i markedet. Målet er å kontinuerlig utvikle ressurser og ferdigheter slik at bedriften forblir konkurransedyktig i takt med skiftende omgivelser.

Question 38

Dynamisk Kapasitetsperspektiv

Answer 38

Dette perspektivet fremhever viktigheten av en bedrifts evne til å justere og bruke sine ressurser på en måte som opprettholder konkurransefortrinn i markeder som er i konstant endring. Det handler om å være fleksibel og tilpasningsdyktig for å kunne møte nye utfordringer og muligheter.

Question 39

Primære Aktiviteter

Answer 39

Definisjon: Disse aktivitetene bidrar direkte til å skape verdi i produktet eller tjenesten ved å transformere innsatsfaktorer til ferdige varer som beveger seg gjennom verdikjeden.
Eksempler: Styring av forsyningskjeden, operasjoner (produksjon), distribusjon, markedsføring og salg, samt etter-salg service.

Question 40

Støttende Aktiviteter

Answer 40

Definisjon: Disse aktivitetene legger indirekte til verdi ved å støtte og muliggjøre de primære aktivitetene, slik at virksomheten kan operere effektivt.

Eksempler: Forskning og utvikling (FoU), informasjonssystemer, personalressurser (HR), regnskap og finans, samt bedriftsinfrastruktur (som prosesser og retningslinjer).

Question 41

Strategiske Aktivitetssystemer:

Answer 41

Strategiske aktivitetssystemer er en samling av sammenhengende aktiviteter som støtter en bedrifts strategi og konkurransefortrinn. Disse aktivitetene, som produksjon, markedsføring og kundeservice, er koordinert for å skape verdi og bidra til bedriftens mål.

Question 42

Konkurransestrategi

Answer 42

Dette refererer til ledelsens tiltak for å oppnå en fordel over konkurrentene i markedet, med mål om å tilby noe unikt som gir merverdi til kundene.

Question 43

Differensiering

Answer 43

En strategi som fokuserer på å skape høyere verdi for kundene enn konkurrentene ved å tilby noe unikt, samtidig som kostnadene holdes under kontroll.

Question 44

Kostnadslederskap

Answer 44

En strategi hvor bedriften forsøker å tilby samme verdi som konkurrentene, men med lavere kostnader, slik at de kan prise produktene lavere og tiltrekke seg flere kunder.

Question 45

Skalafordeler

Answer 45

Kostnadsfordeler som oppnås når bedriften øker produksjonsvolumet, noe som reduserer kostnaden per enhet.

Question 46

Samdriftsfordeler

Answer 46

Kostnadsbesparelser som oppnås når flere produkter produseres sammen, fremfor hver for seg.

Question 47

Invensjon

Answer 47

En invensjon er skapelsen av en ny idé, teknologi, prosess, eller produkt som ikke eksisterte før. Det er det første steget i å utvikle noe nytt, og det kan være starten på innovasjon dersom invensjonen blir utviklet videre og introdusert til markedet.

Question 48

Innovasjon

Answer 48

Innovasjon er å finne nye eller bedre måter å gjøre ting på. Det kan være å lage et nytt produkt, forbedre en tjeneste, eller finne en smartere prosess. Målet er å skape noe som gir verdi og gjør en forskjell i markedet eller for bedriften.

Question 49

Innovasjonsøkosystem

Answer 49

Et innovasjonsøkosystem er et nettverk av bedrifter, leverandører, kunder, forskningsinstitusjoner og andre aktører som samarbeider for å utvikle og fremme nye ideer, teknologier og produkter. Disse deltakerne støtter hverandre og bidrar til innovasjon ved å dele ressurser, kunnskap og teknologi, noe som skaper et miljø der nye løsninger kan utvikles og vokse.

Question 50

Nettverkseffekter

Answer 50

Positive effekter som oppstår når flere bruker et produkt eller en tjeneste, noe som øker verdien for alle brukerne. For eksempel, jo flere som bruker en sosial plattform, desto mer verdifull blir den for hver enkelt bruker.

Question 51

Strategisk posisjon

Answer 51

Refererer til hvordan en bedrift plasserer seg i markedet i forhold til sine konkurrenter for å oppnå en konkurransefordel. Dette innebærer å velge hvilke aktiviteter og verdier bedriften vil fokusere på, og hvordan den vil skille seg ut for å tiltrekke seg kunder.

Strategisk posisjonering handler om å finne en unik plass i markedet der bedriften kan oppfylle kundebehov på en måte som er vanskelig for konkurrentene å etterligne, og dermed skape varig konkurransefordel.

Question 52

Suksessfull forretningsstrategi

Answer 52

Dette innebærer at bedriften bruker sine styrker og håndterer svakheter for å få et konkurransefortrinn:

Dra nytte av styrker: Utnytte unike ferdigheter, ressurser eller kompetanser for å skape verdi og stå sterkere i markedet.

Avbøte svakheter: Forbedre områder der bedriften er sårbar, for å redusere risiko.

Utnytte muligheter: Gripe sjanser som nye trender, teknologier eller kundebehov som kan bidra til vekst.

Unngå trusler: Være forberedt på utfordringer fra konkurrenter, endrede regler eller markedsskift for å beskytte posisjonen.

En vellykket strategi kombinerer disse elementene for langsiktig suksess og tilpasning til markedet.

Question 53

Blåhavstrategi (Blue Ocean Strategy)

Answer 53

En blå hav-strategi handler om å skape et helt nytt marked der bedriften slipper konkurranse. I stedet for å kjempe i et allerede overfylt marked, prøver bedriften å:

•	Skape nye behov: De lager produkter eller tjenester som møter behov som ikke har blitt dekket før, og tiltrekker seg nye kunder.
•	Unngå konkurranse: Ved å lage noe unikt, blir konkurrentene ubetydelige.
•	Balanse mellom kostnad og verdi: De kutter kostnader og fokuserer bare på det som gir kunden mest verdi, samtidig som de legger til nye funksjoner som skiller dem ut.

Et godt eksempel på dette er Nintendo Wii. I stedet for å konkurrere med PlayStation og Xbox på kraft og grafikk, fokuserte de på en helt ny gruppe spillere, nemlig casual gamers, som ville ha noe enkelt og morsomt. Dette ga dem en ledende posisjon i et marked uten stor konkurranse.

Question 54

Selskapsstrategi - Innovasjon, Entreprenørskap og Plattformer

Answer 54

I selskapsstrategi er innovasjon, entreprenørskap og plattformer viktige for å skape konkurransefortrinn. Innovasjonsprosessen kan deles inn i fire trinn:

1.	Idé: Dette er starten, hvor abstrakte tanker eller forskningsfunn danner grunnlaget for en idé. Dette kan komme fra observasjoner, forskning, eller kreativitet.
2.	Oppfinnelse: Her blir ideen til noe håndfast, som et produkt eller en ny metode. Det kan også bety å tilpasse eller kombinere eksisterende løsninger.
3.	Innovasjon: Nå blir oppfinnelsen lansert på markedet for å skape verdi. Innovasjon handler om å tilby noe nytt til kunder, eller om å utfordre og forstyrre eksisterende markeder.
4.	Imitasjon: Etter en vellykket innovasjon kan konkurrenter begynne å kopiere den for å oppnå lignende suksess.

Innovasjon kan både skape og ødelegge verdi ved å endre konkurranseforhold. Ofte skjer dette i bølger, der nye teknologier eller produkter raskt endrer hvordan bransjer fungerer. Dette kan gi store, raske endringer i konkurransesituasjonen.

Question 55

STRATEGI – INDUSTRI OG PRODUKTLIVSSYKLUS:

Answer 55

En bransjes livssyklus består av fem faser som beskriver hvordan en industri utvikler seg over tid, fra introduksjon til nedgang:

1. Introduksjon (Introduction):
   Fokuserer på forskning og utvikling (FoU) og krever store kapitalinvesteringer.
   Trekker til seg tidlige brukere, og konkurransen er ofte lav.

Vekst (Growth):
Etterspørselen øker raskt, og flere kunder kommer til.
Bransjestandarder begynner å etableres, og innovasjon skjer både i produkter og prosesser for å møte den økende etterspørselen.

Konsolidering (Shakeout):
Veksten bremser, og konkurransen intensiveres.
Svakere selskaper blir presset ut av markedet, og pris blir en viktig faktor.

Modenhet (Maturity):
Markedet domineres av noen få store selskaper som drar nytte av stordriftsfordeler.
Fokuset ligger på å bevare markedsandeler og stimulere erstatningskjøp eller gjentatte kjøp fra eksisterende kunder.

Nedgang (Decline):
Etterspørselen synker kraftig, og det er færre innovasjoner.
Bedrifter må velge mellom strategiske alternativer som å avslutte virksomheten, høste gevinster, vedlikeholde posisjonen, eller slå seg sammen for å overleve.

Gjennom disse fem fasene tilpasser bedrifter sine strategier for å maksimere muligheter og håndtere utfordringer knyttet til hver fase av livssyklusen.

Question 56

Kundesegmenter i Markedsadopsjon

Answer 56

Tidlige Adoptører (Early Adopters):
Går inn i markedet under vekstfasen og utgjør 13,5% av markedet.
Drives av fantasi og kreativitet, og er ikke så opptatt av teknologi.
Bedrifter bør kommunisere produktets potensial direkte for å tiltrekke disse kundene.

Tidlige Flertall (Early Majority):
Går inn i markedet under konsolideringsfasen og utgjør 34% av markedet.
Spør “Hva kan dette gjøre for meg?” og vurderer nøye fordeler og kostnader.
Stoler ofte på anbefalinger fra andre, og er avgjørende for å skape stor vekst.

Sene Flertall (Late Majority):
Går inn i markedet under modenhetsfasen og utgjør også 34% av markedet.
Føler seg mindre trygge på ny teknologi og venter til standarder er satt.
Kjøper hovedsakelig fra etablerte selskaper og utgjør flertallet av markedet.

Hengere (Laggards):
Går inn i markedet under nedgangsfasen og utgjør 16% av markedet.
Kjøper produkter kun hvis det er nødvendig og har ofte liten interesse for ny teknologi.

Inkrementell Innovasjon:
Definisjon: Bygger på eksisterende kunnskap og forbedrer produkter eller prosesser gradvis.
Fokus: Retter seg mot eksisterende markeder og bruker kjent teknologi for å gjøre trinnvise forbedringer.

Disse kundesegmentene og innovasjonsstrategien hjelper bedrifter å tilpasse sine markedsførings- og utviklingsstrategier for å møte behovene til ulike typer kunder gjennom produktets livssyklus.

Question 57

Hvorfor Etablerte Selskaper Fokuserer på Inkrementell Innovasjon

Answer 57

Økonomiske insentiver: Fokus på små forbedringer som gir avkastning uten stor risiko.

Forsvar av Posisjon: Ved å forbedre eksisterende produkter kan de holde på markedsandeler.

Organisatorisk Treghet: Bedriftenes prosesser og strukturer er ofte fastsatte og vanskelig å endre.

Innovasjonsøkosystemer: Etablerte bedrifter er avhengige av visse leverandører, kunder og partnere, som gjør radikale endringer vanskeligere.

Question 58

Selskapsstrategi

Answer 58

De beslutningene som ledelsen tar for å oppnå og opprettholde en konkurransefordel på tvers av flere bransjer og markeder samtidig.

Question 59

Vertikal Integrasjon

Answer 59

Handler om at bedriften tar eierskap over deler av produksjons- eller distribusjonsprosessen. Dette kan inkludere å eie leverandører eller distribusjonskanaler.

Question 60

Konkurranse Utsettelse (Outsourcing):

Answer 60

Flytting av en eller flere aktiviteter fra bedriftens interne verdikjede til eksterne aktører i bransjen. Dette kan redusere kostnader eller forbedre fleksibiliteten.

Question 61

Diversifisering:

Answer 61

Innebærer at bedriften øker antall produkter eller tjenester den tilbyr, eller utvider til nye markeder og geografiske områder, for å spre risiko og øke inntektene.

Question 62

Strategisk Allianse:

Answer 62

Frivillige samarbeid mellom bedrifter for å dele kunnskap, ressurser og ferdigheter med et felles mål. Dette kan bidra til raskere innovasjon eller markedstilgang.

Question 63

Oppkjøp

Answer 63

En prosess hvor en bedrift kjøper opp eller tar over en annen bedrift. Dette kan være en vennlig avtale eller et fiendtlig oppkjøp.

Question 64

Intern Utvikling:

Answer 64

“Intern utvikling” refererer til de prosessene og strategiene som en organisasjon implementerer for å forbedre sin egen drift, ansatte, og overordnede struktur. Dette kan omfatte en rekke tiltak som:

Opplæring og kompetanseheving: Investering i ansatte gjennom kurs, workshops, og videreutdanning for å styrke deres ferdigheter og kunnskap.

Organisasjonskultur: Arbeid med å bygge en positiv og inkluderende kultur som fremmer samarbeid, trivsel, og motivasjon blant ansatte.

Prosessforbedring: Optimalisering av interne prosesser for å øke effektivitet og redusere sløsing, for eksempel gjennom lean-metodikk eller andre prosessforbedringsmetoder.

Teknologisk oppgradering: Innføring av nye teknologiske løsninger som kan automatisere rutineoppgaver, forbedre kommunikasjon og samarbeid, eller analysere data mer effektivt.

Ledelsesutvikling: Fokus på utvikling av lederegenskaper gjennom ledertrening, mentoring, og strategisk planlegging.

Innovasjon: Stimulere til kreativitet og idéutvikling blant ansatte for å fremme nye løsninger, produkter, eller tjenester.

Intern utvikling handler om å skape et miljø som ikke bare støtter, men også driver kontinuerlig forbedring, vekst og tilpasning til markedets krav og utfordringer.

Question 65

Lisensiering

Answer 65

En langsiktig kontrakt der bedriften gir en annen part rett til å bruke dens ressurser, som patenter eller teknologi, mot betaling.

Question 66

Egenkapital-Allianse:

Answer 66

Partnerskap der én eller flere bedrifter tar eierskap i den andre. Dette skaper sterkere bånd og krever deling av kunnskap og investeringer spesifikt for relasjonen.

Question 67

Konsernstrategi

Answer 67

Definisjon: Omfatter beslutninger knyttet til bedriftens grenser, som vertikal integrasjon, diversifisering og geografisk ekspansjon.

Question 68

Tre Dimensjoner av Konsernstrategi

Answer 68

Vertikal Integrasjon: Kontroll over flere steg i produksjon og distribusjon.

Diversifisering: Utvidelse av produkter, tjenester eller markeder.

Geografisk Omfang: Operasjon i flere regioner eller land.

Question 69

Transaksjonskostnader:

Answer 69

Eksterne transaksjonskostnader: Kostnader ved å forhandle, overvåke og håndheve avtaler med eksterne parter.

Interne transaksjonskostnader: Kostnader knyttet til interne ansettelser, vedlikehold av ansatte og investering i produksjonsanlegg.

Question 70

Eie eller Kjøpe

Answer 70

Når å Eie: Hvis kostnadene ved å produsere eller distribuere internt er lavere enn å kjøpe fra markedet, bør selskapet vurdere vertikal integrasjon og eie produksjonen eller distribusjonen selv.
Når å Kjøpe: Hvis markedet kan levere til lavere kostnader enn det bedriften kan internt, bør selskapet vurdere å kjøpe i stedet for å eie.

Question 71

Vertikal Integrering:

Answer 71

Definisjon: Innebærer eierskap til ulike ledd i produksjons- eller distribusjonskjeden.

Bakoverrettet Vertikal Integrering: Eierskap til leverandørleddet eller innsatsfaktorer.

Fremoverrettet Vertikal Integrering: Eierskap til distribusjonsleddet eller aktiviteter som bringer produktet nærmere kunden.

Question 72

Fordeler ved Vertikal Integrering

Answer 72

Kostnadsreduksjon: Gir mulighet for bedre kontroll over produksjonskostnader.

Forbedret Kvalitet: Bedriften kan sikre standarder og forbedre produktkvaliteten.

Bedre Planlegging og Skedulering: Gjør det enklere å koordinere produksjon og distribusjon.

Investering i Spesialiserte Eiendeler: Gir trygghet for at investeringer i spesialutstyr og eiendeler vil bli brukt fullt ut.

Sikring av Kritiske Forsyninger og Distribusjon: Hindrer flaskehalser ved å kontrollere forsyningskjeden.

Question 73

Risiko ved Vertikal Integrering:

Answer 73

Økte Kostnader: Integrasjon kan føre til høyere faste kostnader og administrative utgifter.
Redusert Kvalitet: Kan føre til mindre fleksibilitet til å velge bedre leverandører hvis kvaliteten på interne ledd faller.
Redusert Fleksibilitet: Vanskeligere å tilpasse seg endringer i markedet eller teknologier.
Juridiske Konsekvenser: Potensiell risiko for antitrustproblemer eller regulatoriske utfordringer.

Question 74

Når er Vertikal Integrering Fornuftig?

Answer 74

Når det er ustabil tilgang på råvarer eller viktige komponenter.
For å forbedre kundeopplevelsen, spesielt når nærhet til kunden er viktig.
Ved vertikal markedsfeil, som når markedet ikke kan tilby nødvendige kvalitetsstandarder eller pålitelige forsyninger.

Question 75

Alternativer til Vertikal Integrering

Answer 75

Delvis Integrering: Kombinerer vertikal integrering med eksterne leverandører, slik at bedriften har noe kontroll, men også bruker markedet.
Strategisk Outsourcing: Flytter enkelte verdikjedeaktiviteter til andre selskaper, som gir fleksibilitet og kan redusere kostnader.

Question 76

Strategisk diversifisering

Answer 76

Når bedrifter vokser ved å utvide til nye produkter, markeder eller geografiske områder. De kan enten fokusere på relaterte områder som passer med deres nåværende virksomhet, eller prøve noe helt nytt og urelatert. Dette gir fordeler som lavere kostnader, flere inntektskilder, og stordriftsfordeler.

Omstrukturering handler om å justere virksomheten for å bli mer effektiv og fokusere på det som bedriften gjør best.

Question 77

Bedriftsstrategi: Allianser, Fusjoner og Oppkjøp

Answer 77

Bedrifter kan oppnå vekst på tre måter:

Bygge (Intern Utvikling): Bedriften utvikler nye ressurser og ferdigheter på egen hånd. Dette er ideelt når bedriftens interne ressurser er relevante, unike og sterke nok til å gi konkurransefordel, i tråd med VRIO-rammeverket.

Låne (Strategisk Allianse): Bedriften inngår samarbeid med andre gjennom kontrakter, lisensiering eller franchising. Dette gir tilgang til andres ressurser og kompetanse uten behov for å eie dem.

Kjøpe (Oppkjøp): Bedriften kjøper en annen bedrift for å få tilgang til nye ressurser og kapabiliteter. Fusjoner og oppkjøp (M&A) brukes ofte når det er behov for nærhet og kontroll over ressursene, slik som ved equity-allianser eller joint ventures.

Allianser, fusjoner og oppkjøp kan hjelpe bedrifter med å styrke sin markedsposisjon, utvide kompetanseområder, og oppnå vekst.

Question 78

Integrasjon

Answer 78

Bedrifter velger å integrere et annet firma når det er behov for nærhet og kontroll, men må vurderes nøye dersom målfirmaet har lav relevans og handelbarhet. Det er viktig å vurdere alternativer til fusjoner og oppkjøp (M&A) for å unngå feil ved integrasjon.

Question 79

Strategiske Allianser

Answer 79

Strategiske allianser er frivillige partnerskap der bedrifter deler kunnskap, ressurser og ferdigheter for å utvikle produkter, prosesser eller tjenester sammen. De er populære fordi de kan gi raskere resultater til lavere kostnad, komplettere verdikjeden, og ofte innebære mindre juridisk kompleksitet enn M&A.

Question 80

Hvorfor Bedrifter Inngår Strategiske Allianser

Answer 80

For å styrke konkurranseposisjonen, få tilgang til nye markeder, sikre seg mot usikkerhet, få tilgang til komplementære ressurser og lære nye ferdigheter.

Question 81

Typer av Strategiske Allianser

Answer 81

Ikke-egenkapitalbaserte allianser: Samarbeid basert på kontrakter, som lisensiering eller distribusjonsavtaler.

Egenkapitalbaserte allianser: En partner tar delvis eierskap i den andre, noe som styrker båndet.

Joint Ventures: To eller flere bedrifter oppretter et felles selskap der de deler eierskap og drift.

Question 82

Valg av Partner og Alliansebygging

Answer 82

Bedriftene må sikre at fordelene ved alliansen overstiger kostnadene, og at partene er kompatible og forpliktet til samarbeidet. Hovedårsaker for å danne allianser inkluderer å få tilgang til ressurser, styrke konkurranseevne, og dele risiko.

Question 83

Design og Styring av Allianser

Answer 83

Styringsmekanismer for allianser inkluderer kontraktsavtaler, egenkapitalbaserte avtaler og joint ventures. Valg av mekanisme avhenger av graden av kontroll og integrasjon som kreves for å oppnå samarbeidsmålene.
Strategiske allianser gir bedrifter mulighet til å samarbeide om å nå felles mål, og kan være en effektiv strategi for å øke konkurranseevnen og akselerere vekst.

Question 84

Hvorfor Bedrifter Kjøper Andre Selskaper

Answer 84

Bedrifter oppkjøper andre for å få tilgang til nye markeder og distribusjonskanaler, overvinne inngangsbarrierer, tilegne seg ny kompetanse, og hindre konkurrenter fra å styrke seg.

Question 85

M&A og Konkurransefortrinn:

Answer 85

I de fleste tilfeller gir fusjoner og oppkjøp (M&A) ikke den forventede konkurransefordelen eller de synergiene bedriftene håper på. Mange oppkjøp skjer på grunn av prinsipal-agentproblemer, som handler om at ledelsen prioriterer egne interesser over bedriftens.

Question 86

Problemer Knyttet til Prinsipal-Agent-Forhold

Answer 86

Ledelsens insentiver for oppkjøp:
Ønske om å bygge et større imperium og øke sin prestisje, makt og innflytelse.
Ledelsens overmot:
Ledere kan ha en tendens til selvbedrag, der de overvurderer egne ferdigheter og ser seg selv som unntak fra vanlige regler og risiko.

Disse problemene kan føre til at bedrifter gjør oppkjøp som kanskje ikke er til selskapets beste på lang sikt, og som ikke nødvendigvis gir økonomiske eller strategiske fordeler.

Question 87

Globale Strategier og Multinasjonale Selskaper

Answer 87

Multinasjonalt Selskap: En bedrift som opererer i minst to land, og håndterer anskaffelser, produksjon og distribusjon av varer eller tjenester globalt.

Global Strategi: En del av bedriftens overordnede strategi som fokuserer på å oppnå konkurransefordeler på tvers av land. Denne strategien inkluderer utenlandske direkteinvesteringer (FDI) for å styrke verdikjeden internasjonalt.

Faser av Globalisering:
Globalisering 1.0 (1900-1941): Fokus på salg og operasjoner styrt fra hovedkontoret.
Globalisering 2.0 (1945-2000): Lokale tilpasninger etter krigen, der internasjonale avdelinger fikk større innflytelse.
Globalisering 3.0 (2000-): Fokus på kostnadseffektivitet, kapabiliteter og PESTEL-faktorer, med døgnkontinuerlig drift.

Fordeler ved å Gå Globalt:
Større Markeder: Mulighet for stordriftsfordeler og vekst.

Lave Kostnader: Tilgang til rimelige råvarer og arbeidskraft for kostnadsledelse.
Nye Ferdigheter: Bedre læringsmuligheter og tilgang til lokasjonsspesifikke fordeler.

Ulemper ved å Gå Globalt:
Fremmedhetsulempe: Håndtering av ukjente kulturer og økonomiske miljøer kan øke kostnadene.

Tap av Omdømme: Dårlige arbeidsforhold eller korrupsjon kan skade bedriftens rykte.

Tap av Immaterielle Rettigheter: Vanskelig å beskytte rettigheter som programvare og patenter i enkelte markeder.

Question 88

CAGE-rammeverket

Answer 88

Er en modell som hjelper bedrifter å vurdere utfordringer ved å operere i flere land. Det ser på fire typer “avstand” som kan påvirke suksessen:

Kulturell Avstand: Forskjeller i sosiale normer, verdier og tro.

Administrativ og Politisk Avstand: Forskjeller i lover, regler, og politisk stabilitet.

Geografisk Avstand: Fysiske avstander, infrastruktur og reisetid.

Økonomisk Avstand: Forskjeller i velstandsnivåer og kjøpekraft.

Når det gjelder Kostnadsreduksjon vs. Lokal Tilpasning, må globale selskaper balansere mellom å holde kostnadene lave og tilpasse produktene til lokale markeder. Noen mener at forbrukernes behov blir mer like over hele verden, noe som kan gjøre det enklere å bruke samme produkt overalt.

Question 89

Nasjonal Konkurransefordel

Answer 89

Handler om hvorfor visse industrier utmerker seg i bestemte land. For eksempel er USA ledende innen bioteknologi, mens Sør-Korea og Japan dominerer innen forbrukerelektronikk.

Porters Diamantmodell beskriver fire faktorer som forklarer hvorfor noen land er konkurransedyktige i spesifikke bransjer:

Faktorforhold: Tilgangen til ressurser som naturressurser og arbeidskraft.
Kravforhold: Forbrukernes høye krav i hjemmemarkedet, som driver bedrifter til å innovere og forbedre.

Konkurranse og Konkurransedyktighet: Høy innenlandsk konkurranse stimulerer til bedre prestasjon og innovasjon.

Relaterte og Støttende Næringer: Sterke leverandører og samarbeidspartnere i tilknyttede næringer bidrar til å styrke industrien.

Disse faktorene jobber sammen for å skape sterke konkurransefortrinn for bedrifter i et spesifikt land.

Question 90

Forretningsetikk

Answer 90

Selskapsstyring: Systemer som styrer og kontrollerer selskapet for å sikre at det når sine strategiske mål på en lovlig og etisk måte.

Principal-Agent Problem: Oppstår når ledelsen (agenten) handler i egne interesser i stedet for å fremme aksjonærenes (prinsipalens) interesser.

Moral Risiko: Når en part tar unødvendig risiko fordi en annen part vil bære kostnadene, ofte på grunn av asymmetrisk informasjon.

Forretningsetikk: Etiske normer og retningslinjer for akseptabel oppførsel i næringslivet, ofte basert på verdier som rettferdighet og ærlighet.

Forretningsmodell: Definerer bedriftens metode for å levere verdi til kunder og skape inntekter, inkludert hvilke markeder og behov bedriften adresserer.

Long-tail Konseptet: En stor del av inntektene kan komme fra salg av et bredt utvalg av nisjeprodukter i små mengder.

Konsumentoverskudd: Forskjellen mellom hva kunden betaler og verdien kunden tillegger produktet.

CSR (Corporate Social Responsibility): Bedriftens ansvar for å bidra til samfunnets og miljøets bærekraft, utover økonomiske mål.

Question 91

Stakeholdere

Answer 91

Interne Stakeholdere: Ansatte, ledelse, aksjonærer.

Eksterne Stakeholdere: Kunder, leverandører, lokalsamfunn, miljø.

Bedrifter må balansere ulike stakeholdere, spesielt når deres interesser kolliderer.

Question 92

Møte Etiske Dilemmaer

Answer 92

Beslutninger bør være i tråd med bedriftens verdier og kunne forsvares offentlig.

Etisk atferd fremmes av ledere som setter klare forventninger og skaper et støttende etisk klima.

Question 93

Viktigheten av CSR

Answer 93

Genuin forpliktelse til CSR kan styrke bedriftens omdømme og skape langsiktig verdi for både samfunnet og bedriftens interessenter, og bidra til bærekraftige forretningspraksiser.

Question 94

Strategiske Analyseverktøy

Answer 94

PESTEL-modellen: Brukes til å analysere eksterne faktorer som påvirker bedriften, inkludert politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, miljømessige og juridiske faktorer. Den hjelper med å identifisere muligheter og trusler i omgivelsene.

Porters Five Forces-modell: Analyserer lønnsomhetspotensialet i en industri ved å vurdere konkurransekrefter som trussel fra nye aktører, leverandørmakt, kjøpermakt, trussel fra substitutter, og rivalisering mellom eksisterende konkurrenter.

SWOT-analyse: Brukes til å vurdere interne styrker, svakheter, muligheter og trusler. Dette gir et helhetlig bilde av bedriftens posisjon.

Question 95

Porters Five Forces-modellen

Answer 95

Analyserer konkurransekraften i en bransje ved å identifisere fem viktige faktorer som påvirker lønnsomheten. Modellen gir innsikt i hvordan disse kreftene former konkurransen, og hjelper bedrifter med å utvikle strategier for å styrke sin markedsposisjon.

De fem kreftene er:

Trussel fra Nye Aktører:
Hvor lett er det for nye bedrifter å komme inn i bransjen? Høye etableringskostnader, strenge reguleringer eller sterke etablerte merker kan redusere denne trusselen.

Leverandørmakt:
Hvor stor innflytelse har leverandørene på prisene? Hvis det er få leverandører, eller de tilbyr unike produkter, kan de ha sterkere forhandlingsmakt.
Kjøpermakt:

Hvor mye innflytelse har kundene? Når det er mange alternativer eller kundene kjøper store volum, kan de ha større makt til å presse prisene ned.

Trussel fra Substitutter:
Er det alternative produkter eller tjenester som kan erstatte bedriftens tilbud? Hvis det er mange gode substitutter, kan dette begrense prisene og redusere lønnsomheten.
Rivalisering mellom

Eksisterende Konkurrenter:
Hvor intens er konkurransen mellom bedriftene i bransjen? Høy rivalisering kan føre til priskrig, økte kostnader og redusert lønnsomhet.

Ved å analysere disse kreftene kan bedrifter bedre forstå bransjens konkurransedynamikk og identifisere hvor de kan få en strategisk fordel.

Question 96

Strategi prossesen

Answer 96

Visjon og Mål: Dette handler om å sette en klar retning og definerte mål. Visjonen skaper et bilde av hva organisasjonen ønsker å oppnå, mens målene gir konkrete resultater å sikte mot.

Misjon: Misjonen beskriver organisasjonens formål og verdier. Det forklarer hvorfor organisasjonen eksisterer og hvordan den skaper verdi for sine interessenter.

Situasjonsanalyse: Dette trinnet innebærer å analysere både interne og eksterne faktorer, som styrker, svakheter, muligheter, og trusler (ofte gjennom en SWOT-analyse). Dette gir innsikt i hva som påvirker organisasjonens situasjon og beslutninger.

Strategiformulering: Basert på analysen, utvikles en plan eller strategi. Dette er selve handlingsplanen som beskriver hvordan organisasjonen skal nå sine mål.

Strategiimplementering: Dette siste trinnet handler om å gjennomføre strategien. Her sørger organisasjonen for at de nødvendige ressursene, handlingene og oppfølgingen er på plass for å realisere strategien.

Question 97

Ekstern og intern analyse

Answer 97

Intern analyse: Dette fokuserer på organisasjonens interne faktorer, som styrker og svakheter. Her vurderer man ressurser, kompetanser, prosesser og organisasjonskultur. Målet er å identifisere hva organisasjonen gjør bra, og hvor det er forbedringspotensial.

Ekstern analyse: Denne fokuserer på eksterne faktorer som påvirker organisasjonen utenfra. Den dekker markedsforhold, konkurrenter, teknologiske trender, politiske og økonomiske forhold, og sosiale trender. Ekstern analyse hjelper med å identifisere muligheter og trusler i omgivelsene.

Question 98

VRIO- rammeverket

Answer 98

Verdifull (V): Ressursen må tilføre verdi ved å forbedre effektiviteten eller skape etterspørsel, noe som gjør den til en sentral driver for bedriftens suksess. Eksempler kan være spesifikke teknologier, innovasjoner eller unike produkter.

Sjelden (R): Ressursen bør være sjelden, slik at konkurrentene ikke har enkel tilgang til den. Jo mer sjelden en ressurs er, desto vanskeligere er det for andre å kopiere bedriftens suksess. Dette kan være alt fra patentert teknologi til høyt spesialiserte talenter.

Ikke-imiterbar (I): Ressursen skal være vanskelig eller kostbar å kopiere. Dette kan skyldes fysiske hindringer, kompleks teknologi, eller unike prosesser. Når en ressurs er vanskelig å imitere, beskytter det bedriften mot at konkurrenter raskt kan tilby lignende produkter eller tjenester.

Organisert for å utnytte (O): Bedriften må være organisert på en måte som utnytter ressursen til fulle, inkludert ledelse, strukturer og systemer som støtter ressursbruken. Selv en verdifull, sjelden og ikke-imiterbar ressurs vil ikke gi et konkurransefortrinn hvis bedriften ikke har riktig organisasjon på plass.