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3. Marktorientierte Unternehmungsführung > 3.1 Marketingstrategien > Flashcards

3.1 Marketingstrategien Flashcards

0
Q

Marketingziele und Erfolgsgrößen des Marketing

A

Unterscheidung in drei Zielkategorien, zwischen deren Erreichung eine kausale Kette besteht:

Potenzialbezogene Marketingziele
Markterfolgsbezogene Marketingziele
Wirtschaftliche Marketingziele

Formulierung der Marketingziele sollte sich an den Erfolgsfaktoren auf den jeweils betrachteten Märkten orientieren

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1
Q

Was sind Marketingstrategien?

A
  • Marketingstrategien geben die Antwort auf die Frage, in welchen Bereichen (Produkt-Markt-Kombinationen) das Unternehmen tätig werden soll
  • Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. Die Route fest, u. Sicherzustellen, dass alle operativen Instrumente auch zielführend eingesetzt werden
  • Strategisches Marketing umfasst alle grundlegenden und langfristig orientierten Aktivitäten des Maketingbereichs, die sich:
  • Mit der Analyse der strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens sowie
  • mit der Formulierung, der Bewertung und der Auswahl von marktbezogenen Strategien

Befassen und dadurch einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele leisten.

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2
Q

Potenzialbezogene Marketingziele

A
  • Beziehen sich auf Zielgrößen, die dem Verhalten des Kunden kausal vorgelagert sind
  • verkörpern so potenziellen Markterfolg
  • z.B. Hohe Kundenzufriedenheit/Image des Unternehmens (potenzialbezogen) ergibt hohen Marktanteil (markterfolgsbezogenes Ziel)
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3
Q

Markterfolgsbezogene Marketingziele

A
  • Beziehen sich auf Zielgrößen, die den Erfolg eines Unternehmens im Markt auf der Basis von tatsächlichen Verhaltensweisen des Kunden abbilden
  • Realisierung des Potenzials und nicht um die Schaffung des Potenzials
  • Z.B. Steigerung des Marktanteils/Kundenloyalität
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4
Q

Wirtschaftliche Marketingziele

A
  • Beziehen sich auf Zielgrößen, die gängige Erfolgsgrößen darstellen und Bezug zur Gewinn-Verlust-Rechnung des Unternehmens haben
  • Wesentlich beeinflusst durch markterfolgsbezogene Marketingziele
  • Z.B. Umsatz, Gewinn, Rendite
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5
Q

Drei Ansätze zur Erforschung der Marketingziele

A

PIMS-Projekt
Erfahrungskurvenmodell
Lebenszyklusmodell

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6
Q

PIMS-Projekt

A
  • Profit Impact of Market Strategies
  • Wurzeln reichen bis in die 50er Jahre zurück, galt als bekanntester Ansatz der Forschung
  • Zentrales Ziel: Gewinnung von branchenübergreifend gültigen Aussagen über die Einflussfaktoren des Geschäftserfolges einer SGE (Strategischen Geachäftseinheit)
  • Daten werden in einer Datenbank gesammelt, die sich im Wesentlichen auf fünf Bereiche beziehen
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7
Q

Fünf Bereiche, deren Daten auf das PIMS-Projekt einwirken

A

Merkmale des geschäftlichen Umfelds
- Langfristiges und kurzfristiges Marktwachstum, Preisentwicklung, Anzahl und Größe der Kunden

Wettbewerbsposition der SGE
- Marktanteil, relativer Marktanteil, relative Produktqualität

Merkmale der Leistungserstellung
- Investitionsintensität, Produktivität, Kapazitätsauslastung

Budgetaufteilung
- Budget für Werbung und Verkaufsförderung/ für persönlichen Verkauf

Strategie der SGE
- Änderungen bei Variablen wie relativer Preis, relative Marketingaufwendungen

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8
Q

Drei Zentrale Einflussgrößen des ROI

A

Investitionsintensität
Relativer Marktanteil
Relative Produktqualität

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9
Q

Investitionsintensität

A
  • Verhältnis von Investitionsvolumen zu Umsatz
  • Wirkt sich negativ auf ROI aus
    1. mit zunehmender Intensität steigt das Abschreibungsvolumen in Relation zum Umsatz ➡️ Beeinträchtigung der Profitabilität
    1. Höhe Intensität zwingt ein Unternehmen, eine hohe Auslastung der teuren Kapazitäten anzustreben ➡️ oft Auffangen der Absatzzahlen durch Niedrigpreise oder teuren Marketingmaßnahmen
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10
Q

Relativer Marktanteil

A
  • Bezogen auf den relevanten Markt
  • Wirkt sich positiv auf den ROI aus
  • Grund: Economies of Sales
  • Anbieter mit hohem Marktanteil kann in unterschiedlichen Funktionsbereichen (z.B. Produktion) niedrigere Kosten erreichen als ein Wettbewerber mit geringerem Marktanteil
  • Verbindung mit dem Erfahrungskurvenmodell: SGEs mit hohem Marktanteil kommen in den Genuss erfahrungsbedingter Kostenvorteile/Marktmacht/gute Verhandlungsposition
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11
Q

Relative Produktqualität

A
  • Positiver Einfluss
    1. Erzielen höherer Preise auf Basis überlegener Qualität
    1. kann “verborgene Kostenfallen” im Unternehmen begrenzen (z.B. Geringe Reklamationsbearbeitung)
  • hohe Qualität führt über Marktanteilsgewinne zu günstigerer Kostenposition
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12
Q

Kritik am PIMS

A

Datengrundlage
Untersuchungsmethodik
Strategieempfehlungen

➡️ Ansatz, aus vergangenheitsbezogenen Daten Aussagen über zukünftigen Erfolg zu treffen ist überholt
➡️ Zunehmende Häufigkeit von strukturellen Veränderungen im Unternehmen erschwert PIMS
➡️ PIMS wurde in den USA 1999 eingestellt

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13
Q

Erfahrungskurvenmodell

A

Postuliert einen Rückgang der Kosten in Abhängigkeit von der im Zeitablauf kumulierten Erfahrung, die das Modell durch die kumulierte Menge misst

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14
Q

Erfahrungskurvengesetz

A
  • Mit jeder Verdoppelung der im Zeitverlauf kumulierten (produzierten bzw. abgesetzten) Menge eines Produktes besteht Stückkostensenkungspotenzial, bezogen auf alle in der Wertschöpfung des Produktes enthaltenen Stückkosten
  • Alle direkt einem Produkt zurechenbaren Kosten werden berücksichtigt, die im internen Prozess der Wertschöpfung anfallen (Produktinskosten, Verwaltungskosten, Marketingkosten…)
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15
Q

Lebenszyklusmodell

A

Besagt im Kern, dass jedes Produkt am Markt bestimmte Lebenszyklusphasen durchläuft, die unterschiedliche Absatz- und Gewinnpotenziale aufweisen

Vier Phasen:
Einführung-Wachstum-Reife-Sättigung

Bezieht sich in klassische Form auf ein Produkt oder eine Produktkategorie, kann aber auch für ganze Branchen oder Märkte verwendet werden

Für die verschiedenen Phasen im Zyklus lassen sich grundsätzlich Aussagen über sinnvolle strategische Ziele und Verhaltensweisen treffen

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16
Q

Prozess der Strategieentwicklung im Marketing

A
  • Analyse der strategischen Ausgangssituation
  • Strategieformulierung
  • Strategiebewertung
  • Auswahl der Marketingstrategie
  • Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle
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17
Q

Analyse der strategischen Ausgangssituation

A

Bezieht sich auf:

  • die globale Unternehmenswelt (z.B. Entwicklung von politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die für das Marketing bedeutsam sind)
  • auf die vom Unternehmen bearbeiteten Märkte (z.B. Veränderungen im Kundenverhalten/Wettbewerber)
  • auf die Situation des Unternehmens selbst (Entwicklung von Marktanteilen/Image/Kundenloyalität)

Liefert die notwendige Informationsbasis für Strategieentwicklung

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18
Q

Strategieformulierung

A
  • Bezieht Sicht beispielsweise auf Aspekte wie die Ziele und Zielgruppen, den angestrebten Kundennutzen sowie die grundsätzliche Gestaltung des Marketingmix
  • Meist legt man sich nicht auf eine Strategie fest, sondern formuliert mehrere Alternativen insbesondere bei hoher Umweltunsicherheit
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19
Q

Strategiebewertung

A

Bei mehreren Alternativen Strategieformulierungen

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20
Q

Auswahl der Marketingstrategie

A

Führt zu

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21
Q

Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle

A

Aus der Umsetzungskontrolle ergeben sich permanent Impulse für eine Neubewertung bzw. Aktualisierung von Aspekten ➡️ Rückkoppelungen in allen Phasen des Strategieprozesses möglich

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22
Q

Analyse der strategischen Ausgangsposition

Globale Umweltfaktoren

A

Globale Umweltfaktoren (kann vom einzelnen Unternehmen nicht beeinflusst werden):

  • allgemein gesellschaftliche Entwicklungen (z.B. Werteveränderungen)
  • gesamtwirtschaftliche Entwicklungen (z.B. Veränderung der Bevölkerungsstruktur)
  • Politische Entwicklungen (z.B. Änderungen der Steuerpolitik)
  • Rechtliche Entwicklungen (z.B. Veränderung von Gesetzen)
  • Technologische Entwicklungen

Methoden zur Erkennung:

  • Frühwarnsysteme
  • Prognoseverfahren
  • Szenariotechniken
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23
Q

Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle

Marktanalyse

A

Mittelpunkt drei Analysebereiche:

Analyse der Nachfrager bzw. Kunden
(Z.B. Kundenbedürfnisse, Kundenverhalten)

Analyse der Wettbewerber
(Z.B. Ziele, Strategien, Verhalten)

Analyse der allgemeinen Marktcharakteristika
(Z.B. Marktvolumen, Marktwachstum)

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24
Q

Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle

Situation des eigenen Unternehmens

A

Situation bei allem Nachfragern/Kunden im Markt
(Z.B. Image, Bekanntheitsgrad)

Situation bei den eigenen Kunden
(Z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität)

Situation des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld
(Z.B. Marktanteil, eigene Stärken und Schwächen)

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25
Q

Marktsegmentierung

A

Unter Marktsegmentierung verstehen wir die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Segmente) mittels bestimmter Merkmale der tatsächlichen bzw. Potenziellen Käufer (Zielgruppen)

Anforderungen an Segmentierung, um erfolgsversprechende Marketingstrategien zu entwickeln und umzusetzen:

  • Verhaltensrelevanz
  • Ansprechbarkeit
  • Trennschärfe
  • Messbarkeit
  • zeitliche Stabilität
  • Wirtschaftlichkeit
26
Q

Kriterien, auf denen eine Segmentierung basieren kann

A

Soziodemografische Marktsegmentierung
- unproblematische Messbarkeit (z.B. Alter, Familienstand, Einkommen der Kunden)

Geografische Marktsegmentierung

  • makrospezifisch: Länder, Städte
  • mikrospezofisch: Wohngebiete
  • Problem: begrenzte zeitliche Stabilität

Psychografische Marktsegmentierung

  • z.B. Lebensstile, Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen
  • eher relevant bei Produkten mit hohem Involvement
  • Vorteil: hohe zeitliche Stabilität
  • Nachteil: hoher Aufwand der Erarbeitung

Nutzenorientierte Marktsegmentierung

  • Einteilung in Segmente, die hinsichtlich ihrer Nutzenstruktur intern homogen sind
  • Frage: wie gewichten Personen unterschiedliche Nutzenkriterien eines Produkts?
  • Vorteil: Kaufverhaltensrelevanz
  • Nachteil: Segmentierung erfolgt produktspezifisch
27
Q

Dilemma der Marktsegmentierung

A

Zielkonflikt zwischen Verhaltensrelevanz und Ansprechbarkeit

28
Q

Strategiefelder des Marketing
Innovationsorientierung

Welches Ausmaß an Innovationsorientierung soll das Unternehmen grundsätzlich anstreben?

A

Folgende Strategietypen lassen sich auf ein Kontinuum anwenden:

Defender
Prospector
Analyzer

Außerhalb des Kontinuums existiert die Reactor Strategie

29
Q

Defender

A
  • Unternehmen weist geringe Innovationsorientierung auf
  • Konzentriert sich auf die Verteidigung der erreichten Marktposition
  • Häufig in Kombination mit nischenorientierten Strategien
30
Q

Prospector

A
  • Unternehmen weist weite Marktdefinition und hohe Innovationsorientierung auf
  • Kontinuierliche aktive Suche nach neuen Chancen
  • Risikofreudig im Hinblick auf Innovationen
31
Q

Analyzer

A
  • Unternehmen weist mittlere Innovationsorientierung auf
  • Innovationen gegenüber aufgeschlossen, analysiert aber systematisch die Erfolgschancen
  • Weniger Risikofreude als Prospector
32
Q

Reactor Strategie

A
  • kein Muster bezüglich der beobachteten Strategiedimensionen
  • Unternehmen reagieren hier erst bei hoher Dringlichkeit auf Veränderungen der Umwelt ➡️ ohne erkennbare strategische Konzeption
33
Q

Strategiefelder des Marketing
Innovationsorientierung

Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichten werden?

A
  • Unternehmen können grundsätzlich innovativ in Bezug auf bearbeitete Märkte sein
  • Es ergeben sich vier Alternative Strategien:

Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Marktentwicklung
Diversifikation

34
Q

Marktdurchdringung

A
  • Unternehmen konzentriert sich auf bereits bearbeitete Märkte und derzeit angebotene Produkte
  • Geringster Innovationsgad
  • Zentrales Element: Cross-Selling (Vermarktung bereits existierender Produkte im Rahmen von existierenden Geschäftsbeziehungen forcieren)
35
Q

Produktentwicklung

A
  • Erneuerung bzw. Erweiterung des Leistungsangebotes und dessen Vermarktung in bearbeiteten Märkten steht im Mittelpunkt
  • Neue Produkte können zusätzlich eingeführt werden (Sortimentserweiterung) oder bestehende ersetzen
  • Weit verbreiteter Ansatz ist die Erweiterung des physischen Angebots um ergänzende Dienstleistungen
36
Q

Marktentwicklung

A
  • Bereits existierende Produkte werden auf neuen Märkten abgesetzt
  • Innovationsbezogener Aspekt auf Erschließung neuer Märkte
  • Z.B. In geografischer Hinsicht oder Aufbau neuer Absatzkanäle
37
Q

Diversifikation

A
  • Neue Produkte werden auf neuen Märkten angeboten

- Innovativität in beiden Dimensionen gegeben

38
Q

Strategiefelder des Marketing

Kundenbeziehungen

A
  • Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements
  • Primär: Optimierung der Bearbeitung der Bestandskunden
  • Relevanz auch sichtbar bei Relationship Marketing
  • Besondere Bedeutung: Kundenloyalität z.B. Durch Pflege von Stammkunden
39
Q

An welches Objekt soll der Kunde gebunden werden?

A

Kunden können an Unternehmen, Menschen, Produkte oder Marken gebunden werden

40
Q

Welche Kunden bzw. welche Kundengruppen sollen gebunden werden?

A
  • Grundsätzlich: Priorisierung einzelner Marktsegmente im Hinblick auf Aktivitäten des Kundenbeziehungsmanagements sehr wichtig
  • Durchführung derartiger Aktivitäten ohne Priorisierung kann sehr kostenintensiv sein
41
Q

Wie (d.h. Über welche Bindungsursache) soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?

A

Vier grundlegende Ursachen im Kontext der Markenstrategie relevant:

  • Vertragliche Bindungsursachen
  • Ökonomische Bindung (hohe Wechselkosten)
  • Technisch-funktionale Bindung (Kompatibilität)
  • Psychologische Bindung (Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen)
42
Q

Mithilfe welcher Instrumente soll die Loyalität des Kunden sichergestellt werden?

A
  • Instrumente innerhalb einzelner Bereiche des Marketingmix (z.B. Einsatz preispolitischer Instrumente zur Förderung der Kundenbindung)
  • Instrumente, die mehrere Teilbereiche des Marketingmix umfassen (z.B. Schaffung von Kundenclubs)
43
Q

Zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Intensität sollten Kundenbindungsmaßnahmen unternommen werden?

A

Cross-Selling-Aktivitäten zur Steigerung der Kundenbindung können kontinuierlich oder im Rahmen zeitlich befristeter Sonderaktionen forciert werden

44
Q

Mit welchen Partnern sollen die Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt werden?

A
  • Möglichkeit, mit anderen Unternehmen (z.B. Mit entsprechend qualifizierten Dienstleistern) bei der Durchführung der Maßnahmen zu kooperieren
  • Spezielles Know-How und Ressourcen des Partners nutzen
  • Somit Wirkung der eigenen Kundenbindungsmaßnahmen steigern
  • z.B. Einführung von Kundenkarten ➡️ Dienstleister
45
Q

Strategiefelder des Marketing
Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten
Wie soll sich das Unternehmen grundsätzlich gegenüber seinen Wettbewerbern verhalten?

A
  • Unterscheidung zwischen kooperativen und bedrohlichen Verhaltensweisen
  • Sind bedrohliche Aktionen der Wettbewerber noch nicht durchgeführt, aber zu erwarten, so kann das Unternehmen versuchen, die Wettbewerber von diesen Verhaltensweisen abzuschrecken
    ➡️Abschreckungsmechanismen
46
Q

Mit welchen Unternehmen und mit welchen Zielen soll das Unternehmen im Rahmen der Marktbearbeitung zusammenarbeiten und wie soll die Zusammenarbeit aussehen?

A

Zentraler Aspekt: Ziele einer unternehmensübergreifenden Kooperation

  • gemeinsamer Aufbau von Markteintrittsbarrieren für andere Wettbewerber
  • wechselseitiger Zugang zu Know-How oder anderen Ressourcen
  • Erleichterter Marktzutritt und Umsatzsynergien (z.B. Durch Cross-Selling an die Kunden des anderen Unternehmens)
  • Erweiterung des Leistungsangebotes bzw. Schließung von Lücken im Produktprogramm
  • Erschließung von Kostensenkungspotenzialen in Form von Economics of Scale bzw. Erfahrungskurveneffekten
  • Risikosteuerung
47
Q

Strategiefelder des Marketing
Marketingmix
Inwiefern soll bei der Marktbearbeitung zwischen den einzelnen Kundensegmenten differenziert werden?

A
  • Es geht darum, sich zwischen den beiden Extrempunkten einer vollkommen standardisierten Marktbearbeitung über alle Segmente hinweg bzw. einer vollständig individualisierten Marktbearbeitung jedes einzelnen Marktsegments zu positionieren
  • Herausragende Bedeutung der Frage
  • Im Fall einer stark differenzierten Marktbearbeitung sind die Leitfragen zur Ausgestaltung der einzelnen Komponenten des Marketingmix sowie viele der vorhergehenden Leitfragen nicht übergreifen, sondern segmentspezifisch zu beantworten
48
Q

Strategiefelder des Marketing
Marketingmix
Wie soll die Produkt-Preis-Positionierung des Unternehmens gestaltet sein?

A

Bezieht sich ebenfalls auf grundsätzliche Gestaltung des Marketingmix

  • Preis und Leistung werden in Beziehung gesetzt und relativ zum Wettbewerb bewertet
  • Im Diagonalbereich liegt eine konsistente Positionierung vor, bei der sich relativer Preis und relative Leistung entsprechen
    ➡️ in der Praxis häufig strategische Positionierung hier
  • Unternehmen, die Marktanteil erhöhen wollen, wählen oft günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis
  • In Zusammenhang mit den grundsätzlichen Gestaltungsoptionen spricht man auch von Marktstimulierugsstrategien

Kernfrage: Wie kann Nachfrage stimuliert werden?

Hochwertige Leistungen ➡️ Premium
Niedrige Preise ➡️ Economy
➡️ Vorgehensweise ist Kostenführerschaft ähnlich

49
Q

Strategiefelder des Marketing
Marketingmix
Welche Interaktionseffekte zwischen den verschiedenen Marketinginstrumenten bzw. Zwischen den verschiedenen Produkten müssen berücksichtigt werden?

A
  • Interaktionseffekte können sowohl zwischen den einzelnen Instrumenten des Marketingmix als auch zwischen den Produkten auftreten
  • Vorhandene Interaktionseffekte führen typischerweise dazu, dass der Gestaltungsspielraum bei bestimmten Marketingentscheidungen kleiner ist als bei deren isolierter Betrachtung
50
Q

Unterstützende Konzepte für die Formulierung von Marketingstrategien

Unterscheidung in qualitativ und quantitativ orientierte Konzepte zur Unterstützung der Strategieformulierung

A

Qualitativ orientierte Konzepte:
- Förderung der Kreativität der am Strategiefindeungsprozess beteiligten Personen (Kreativitätstechniken, die kreative Denkprozesse stimulieren können)

Quantitativ orientierte Konzepte:

  • Formale Struktur
  • Basieren auf quantifizierbaren Maßnahmen
  • Bekanntestes Konzept: Portfolio Ansatz
51
Q

Portfolio Ansatz

A
  • Grundlegende Frage: Ressourcenallokation in marktbezogener Sicht
  • Frage, in welchem Umfang ein Unternehmen Ressourcen in die Bearbeitung eines bestimmten Marktes bzw. Segmentes investieren soll
  • Spektrum reicht von massiver Investition in die Marktbearbeitung mit dem Ziel, die eigene Position auszubauen, über die begrenzte Investition mit dem Ziel, die eigene Position zu halten, bis hin zur Aufgäbe des Marktes
  • Dann Folgen konkretere Schlüsse
  • Viele Portfolio-Konzept-Varianten

Gemeinsamkeit 1: Zielsetzung
Gemeinsamkeit 2: Logik ➡️ Zweidimensionales Koordinatensystem mit Marktattraktivität und Position des Unternehmens, daraus folgen grundlegende Aussagen über Ressourcenallokation

52
Q

Marktwachstums/Marktanteils-Portfolio

A
  • Ausgangspunkt der Portfolio-Modelle
  • Marktposition des Unternehmens anhand des relativen Marktanteils (def. Als Verhältnis des eigenen Anteils zum Martanteil des größten Wettbewerbers):
    Geprägt von den Ergebnissen des PIMS-Projekts und des Erfahrungskurvenmodells
  • Marktattraktivität wird anhand des Marktwachstums bewertet:
    Logik des Lebenszyklusmodells

Es ergeben sich vier Felder im Koordinatensystem, die als grundsätzliche Empfehlungen im Hinblick auf die Ressourcenallokation zu verstehen sind

Schwäche: Datengrundlage sehr begrenzt (Nur Marktwachstum, Marktanteil selbst/stärkster Wettbewerber)

53
Q

Es ergeben sich vier Felder im Koordinatensystem, die als grundsätzliche Empfehlungen im Hinblick auf die Ressourcenallokation zu verstehen sind

A

Stars
Question Marks
Poor Dogs
Cash Cows

54
Q

Stars

A
  • SGEs mit hohem Marktanteil bei hohem Marktwachstum
  • Meist sehr profitabel
  • Erfordern beträchtliche Ressourcenzuwendungen, um die Position auf dem schnell wachsenden Markt zu behalten
  • Grundsätzliche Empfehlung: Intensiver Einsatz von Marketingressourcen (z.B. Im Hinblick auf Neukundengewinnung)
55
Q

Question Marks

A
  • SGEs mit niedrigem Marktanteil bei hohem Marktwachstum
  • benötigen in Relation zu ihrem Umsatz erhebliche Marketingressourcen, um sich auf dem schnell wachsenden Markt zu behaupten
  • Strategische Schlüsselfrage, ob große Investitionen (z.B. Für Neuproduktentwicklungen) getätigt werden sollen, um zum Star zu werden
  • Ansonsten legt das Portfolio den Rückzug aus dem Markt nahe
56
Q

Poor Dogs

A
  • SGEs mit niedrigem Marktanteil bei schwach wachsendem bzw schrumpfenden Markt
  • So zu führen, dass sie keine finanzielle Belastung des Unternehmens darstellen
  • Optionen: Rückzug oder Beschränkung auf einzelne Nischen
57
Q

Cash Cows

A
  • SGEs mit hohem Marktanteil bei schwach wachsendem Markt
  • setzten mehr Kapital frei als vernünftigerweise zu reinvestieren ist
  • Marketingressourcen nur in dem Umfang investieren, wie zur Behauptung der Marktposition nötig (z.B. Kundenbindung)
  • Hier sollten Unternehmen das erwirtschaften, was für die Investition in Wachstumsmärkte (Stars/Question Marks) nötig ist
58
Q

Marktattraktivitäts/Wettbewerbs-Portfolio

A
  • Behebt Schwäche des Marktwachstums/Marktanteils Portfolios
  • Operationalisierung der Achsen wird nicht vorgegeben
  • Konkrete Bewertung eines Marktes bzw. Einer SGE erfolgt anhand mehrerer Kriterien mit anschließender Verdichtung (z.B. Durch Ermittlung gewichteter Durchschnitte)
  • So können z.B. Auch Marktvolumen, Marktwachstum etc einfließen
  • Bei der Beurteilung der Wettbewerbsposition können auch Stärken und Schwächen des Unternehmens (z.B. Im Hinblick auf Produktpolitik) einfließen
59
Q

Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien

A
  • Es ergeben sich mehrere alternative Marketingstrategien, die sich grundsätzlich oder auch nur graduell unterscheiden können
  • Aufgabe, die Strategien zu bewerten
  • Geeignete Kriterien:

Konsistenzbezogene Kriterien
Informationsbezogene Kriterien
Inhaltliche Kriterien
Realisierbarkeitsbezogene Kriterien

60
Q

Konsistenzbezogene Kriterien

A
  • Ist die Strategie nach außen sowie im Inneren widerspruchsfrei?
  • Konsistenz der Marketingstrategie
  • Mit dem Zielsystem des Unternehmens
  • Mit der Unternehmensstrategie und ggf. Den Geschäftsbereichen
  • mit anderen Funktionalstrategien
  • in sich (z.B. Konsistenz der Ziele und des angestrebten Kundennutzens mit der grundl. Ausrichtung des Marketingmix
61
Q

Informationsbezogene Kriterien

A
  • Beruht die Strategie auf einer ausreichenden Informationsbasis?

Umfang und Qualität der Analyse

  • Der globalen Unternehmensumwelt
  • des Marktes
  • Der Situation des Unternehmens
62
Q

Inhaltliche Kriterien

A
  • Sind die inhaltlichen Aussagen der Marketingstrategie präzise und vor dem Hintergrund der Resultate der strategischen Analyse angemessen?

Präzision und Angemessenheit

  • Der Ziele
  • Der angestrebten Innovationsorientierung
  • Des Wettbewerbs- und Kooperationsverhaltens
63
Q

Realisierbarkeitsbezogene Kriterien

A

Inwieweit ist die Strategie für das Unternehmen umsetzbar?

  • Verfügbarkeit der für die Umsetzung der Strategie benötigten Ressourcen und Fähigkeiten
  • Robustheit der Marketingstrategie ggü möglichen Gegenreaktionen von Wettbewerbern
  • Akzeptanz der Strategie im Unternehmen

3. Marktorientierte Unternehmungsführung (2 decks)

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