2do Parcial

Question 1

Definición de centralización y descentralización

Answer 1

Centralización: Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, vale decir en una sola persona (o en un grupo muy reducido de personas de nivel directivo).
Descentralización: la toma de decisiones está dispersado entre mucha gente.

Question 2

¿Por qué se descentraliza?*

Answer 2

• Crecimiento/tamaño de la organización.
• Necesidad de dar rápidas respuestas a los cambios.
• Para estimular la motivación del personal.

Question 3

Tipos de descentralización

Answer 3

Vertical
• Se delega el poder de toma de decisión según la cadena de autoridad.
• El enfoque está sobre el poder formal.

Horizontal
• Analistas y asesores “tienen peso”/participan en la toma de decisiones, a pesar de no contar con poder formal.
• El enfoque está sobre el poder del experto.

Question 4

Descentralización - Ventajas

Answer 4

• Posibilita comparaciones de desempeño, Organización más dinámica, Agiliza red de comunicaciones, Elimina cuellos de botella
• Libera a la Alta Dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
• Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad.
• Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones.
• Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivación (Estimula motivación).
• Hace posible las comparaciones de desempeño de diferentes unidades organizacionales.
• Fomenta el desarrollo de gerentes de todo nivel.
• Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.
• Agiliza la red de comunicaciones para la gestión inmediata, al eliminar niveles.
• Favorece un clima organizacional más dinámico y ameno.

Question 5

Descentralización - Desventajas

Answer 5

• Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.
• Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales descentralizadas (Complejiza la coordinación).
• Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos.
• Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.
• Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.
• Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
• Incremento de costos por la tendencia de las unidades descentralizadas a formar sus propios equipos de especialistas.
• Problemas en los procesos de comunicación que provocan distorsiones e ineficiencia.
• Riesgo de exagerar la importancia de las submetas, priorizándolas sobre las metas principales de la organización.

Question 6

Delegación - Definición*

Answer 6

Consiste en otorgar cierto grado de autoridad para tomar decisiones necesarias para la realización de las tareas.
Quien delega sigue siendo responsable ante su superior por el cumplimiento de la tarea o función que ha delegado (“la responsabilidad no se delega”).

Question 7

Delegación - Características*

Answer 7

• Es diferente a la toma de decisiones participativa.

* Los errores son esperables y aceptables (siempre que el costo de los mismos no sea excesivo).

Question 8

Delegación - Evitar la abdicación*

Answer 8

Una delegación sin controles adecuados para detectar problemas serios es abdicación.

Question 9

Factores de contingencia en la delegación

Answer 9

1. El tamaño de la organización: en organizaciones más grandes se recurre más a la delegación, mayor número de decisiones a tomar.
2. La importancia del deber o la decisión: mientras más importante sea la decisión (según costo e impacto), es menos probable que se delegue.
3. Complejidad de la tarea: tareas complejas deben delegarse a personas con experiencia y los conocimientos técnicos necesarios.
4. Cultura organizacional: si la gerencia tiene confianza en sus subordinados, la cultura apoyará un mayor grado de delegación. Sin embargo, si la alta gerencia no tiene confianza en las capacidades de los gerentes de menor nivel, delegará la autoridad sólo cuando sea absolutamente necesario. En tales casos, se delegará la menor cantidad de autoridad que sea posible.
5. Cualidades de los subordinados: la delegación requiere subordinados involucrados, con capacidades y motivación para aceptar la autoridad y ejercerla. Si no es mejor no delegarla.

Question 10

Requisitos para delegar

Answer 10

• Tener predisposición.
• Determinar qué se va a delegar.
• Elegir la persona adecuada.
• Comunicar las responsabilidades.
• Conceder la autoridad necesaria.
• Proveer un nivel de ayuda.
• Monitorear la actividad delegada.
• Evaluar la delegación.

Question 11

Cuando delegamos…*

Answer 11

• Mayor satisfacción del personal.
• Mayor enriquecimiento de los puestos de trabajo.
• Más tiempo invertido en capacitación y entrenamiento.
• Organizaciones más planas.
• Supervisiones más generales.

Question 12

Delegación - Principio de subsidiaridad*

Answer 12

“Un asunto debe ser resuelto por la autoridad más próxima al objeto del problema”

Question 13

Definición de Moral

Answer 13

Moral: Conjunto de costumbres vigentes en una organización/sociedad, se convierten en normas de conducta. Si vamos en contra de estas costumbres se nos va a señalar, hay que tenerlos en claro para respetarlos. Aplica a todos por igual, cumplirlas si se quiere pertenecer. No todo acto inmoral es ilegal.

Que algo sea legal no es condición suficiente para que sea moral; y por otro lado, no todo acto inmoral es ilegal.
* “La moral vigente en una organización tiene estrecha relación con su cultura”

Orígenes de las normas morales
• Usos y costumbres.
• Tradición.
• Ley (castigo).

Question 14

Definición de Ética

Answer 14

Ética: los valores que consideramos correctos o incorrectos es el obrar. Es decir que la ética se juega en el momento de relacionarse con otros individuos. La ética tiene que ver con las elecciones que hacemos al obrar. Está en mí la decisión, porque lo ético es un ‘imperativo’ pero no una coacción. Supone una voluntad de los actores de hacer el bien en libertad.
Definición2: REFLEXIÓN que realiza el INDIVIDUO acerca de los VALORES que él cree que deben ser respetados y llevados a la práctica.

La Ética en la toma de decisiones
Dos fines fundamentales:
• Búsqueda del beneficio como un fin en sí mismo.
• Búsqueda del beneficio añadiendo un fin social.

Question 15

Ética vs Moral*

Answer 15

Ética
• Reflexión individual de los valores.

Moral
• Trasciende al individuo.
• No depende de la voluntad de los actores.
• Autoridad externa reconocida.
• Juzgamiento externo al ejecutor.

Question 16

Responsabilidad Social Empresaria (RSE)

Answer 16

Contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.
Las organizaciones lo hacen de manera voluntaria, no hay leyes que lo regulen.
Los clientes al adquirir un producto, se fijan qué es lo que hace a la empresa. Fuertes demandas por cambios éticos.
Ej: empresa no testea productos en animales, no contrata a niños, etc

Question 17

Definición de Inmoral y Amoral*

Answer 17

Inmoral: aquel que transgrede el marco representado por la moral.
Amoral: desconoce el marco dado por la moral y la define a partir de la interpretación que hace de sus actos, propósitos, sentimientos e inclinaciones.

Question 18

Definición de Doble moral

Answer 18

Oposición/contradicción entre el discurso y la acción, produciendo un ambiente de injusticia y marginación.
Provoca desmotivación y frustración en los colaboradores, nunca pueden ser sinceros y es difícil trabajar en esas condiciones.

Question 19

Vector de Perversidad*

Answer 19

Exhibe los posibles puntos de quiebre entre pensar, decir y hacer. Es destructivo para la organización y sus miembros. La desviación es intencional y consciente.
Los hechos perversos se forman en círculos viciosos y se retroalimentan. El vector marca una dirección pero la realidad es circular.

• Mentira: no hacen lo que dicen. Intención de engañar.
• Hipocresía: no dicen lo que piensan. Ocultan o deforman lo que piensan.
• Ideología: no piensan lo que dicen. Intención de decir otra cosa a lo que piensan.
• Doble discurso: Dicen de manera contradictoria lo que piensan. Digo blanco y después hago negro.
[Imagen]

Ejemplos de prácticas de perversidad:

1. Trabajos peligrosos e insalubres que los obreros se ven obligados a aceptar en estados de carencia y desocupación.
2. Directivos que hablan de misión social y a la vez contaminan el medio ambiente.
3. Centros de salud que predican la excelencia y calidad de atención pero solo hacen operaciones rentables a quienes pueden pagarlas.

Question 20

Definición de Mobbing*

Answer 20

Persona o un grupo ejerce hostigamiento psicológico, acoso moral o psicológico, o violencia psicológica extrema, de forma sistemática (al menos una vez por semana), durante un tiempo prolongado (más de 6 meses), sobre otra persona en el lugar de trabajo.
Se da a través del tiempo, de manera continua.

Question 21

Mobbing - Características

Answer 21

1. Sutileza: no se trata habitualmente de muestras de agresividad manifiestas (aunque éstas a veces aparecen reforzando las conductas arteras).
2. Continuidad en el tiempo: es un proceso lento de desgaste psicológico.
3. Serie de conductas: destinadas a desestabilizar y destruir psicológicamente a la persona.
4. Silencio o complicidad de los compañeros de la víctima: para no ser ellos también objeto de agresión.
5. Autoexclusión (objetivo final): individuo abandone el puesto.

Question 22

Mobbing - Personalidades*

Answer 22

Víctima: elevado nivel de ética, honrado, recto, autónomo, con iniciativa, alta capacitación profesional, popular entre sus compañeros, gentil, etc.
Acosador: en general se siente inferior. Agresivo, cobarde, mentiroso, compulsivo, mediocre profesionalmente, no siente culpa, capacidad de improvisación, etc. Algo le provoca un quiebre y no lo puede manejar, agrede a otro.

Question 23

Mobbing - Formas de expresión de Mobbing en el trabajo*

Answer 23

• Con medidas organizacionales.
• Ataques a la pertenencia social al grupo.
• Ataques a la vida privada de la víctima.
• Discriminaciones (género, orientación, política, religión, nacionalidad).
• Agresiones verbales y/o físicas.

Question 24

Mobbing - Consecuencias del Mobbing*

Answer 24

• Psicológicas: estrés, ansiedad, depresión, etc.
• Dolencias físicas: problemas cardíacos, gastrointestinales, alergias, etc.
La organización se debilita porque el individuo suele faltar y tiene que ver cómo suplirlo. La empresa puede conducir investigación para ver y analizar la situación de acoso. Poner freno a estas situaciones.

Question 25

¿Qué es lo que hace que una decisión sea buena o mala?*

Answer 25

Misión de la organización

Question 26

¿Un liderazgo puede convertir una situación laboral en fuente de riesgo?

Answer 26

Sí, aquel mal ejercido.

Question 27

Estructura y Planeamiento - Definiciones*

Answer 27

Origen de la estrategia: es de origen militar/ejército, es el arte de coordinar todo tipo de acciones para la conducción de una guerra o la defensa de un país.
Concepto estrategia: Un conjunto de decisiones importantes que regulan el comportamiento de una organización, por lo tanto, no se la utiliza para referirse a una decisión en particular como podría ser la elección de un objetivo o de una política.
Estrategia empresarial*: [Sallevane] “estrategia de empresa es el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa”.

Question 28

Estructura y Planeamiento - Estrategia y estructura

Answer 28

La estrategia define la estructura, y la estructura condiciona el cambio de la estrategia.
Dice Sallenave: “por una parte, la estructura sigue la estrategia, pero, por otra parte, la estrategia de mañana surge de la estructura de hoy”.

Question 29

Estructura y Planeamiento - Cultura y estrategia*

Answer 29

Vemos a la estructura como causa y efecto de la estrategia. La estrategia tiende a cambiar la cultura en algún momento.
La estrategia está influenciada por la cultura, el cambio y la estructura.
La estrategia indica el intercambio existente entre la Organización (a través de sus estructuras) y el ambiente externo. Este intercambio está intensamente influenciado por diversas fuerzas, que dependiendo su campo de acción pueden ser micro o macro estructurales, y por otro lado pueden ser micro o macro culturales. De esta manera podemos encontrar distintas corrientes que afecten a la estrategia, y pueden ser positivas (sinergia organizacional, colaboración del estado) o negativas (restricciones organizacionales, legales o culturales).
Clase:
- La estrategia está influenciada por la cultura, el cambio y la estructura.
-Es importante definir como mido el desempeño → si no está relacionado con la estrategia, la gente trabaja por el premio y no por la estrategia.
- La cultura se come la estrategia. Si la cultura no cambia va a ser muy difícil cambiar una estrategia. Es fundamental para implementar una estrategia determinada.
[Imagen]

Question 30

Estructura y Planeamiento - Tipos de cambio*

Answer 30

Compulsivo
• No tenemos objetivo ni modelo.
• Realiza los cambios por el solo hecho de creer que cambio implica progreso.

Imitativo
• Copiamos modelo peno no tenemos objetivo.
• Solo realiza los cambios porque sus competidores lo hicieron.

Creador
• Tiene objetivo y modelo.
• Es la esencia de la estrategia; se requiere un objetivo y un modelo.

Question 31

Estructura y Planeamiento - Planificación estratégica

Answer 31

Planificación estratégica: es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. El concepto de estrategia y el de planificación están ligados ya que ambos indican una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo de tal forma que se puedan alcanzar dichos objetivos. Una estrategia empresarial consiste en un plan de asignación de recursos de manera tal que tienda a modificar el equilibrio competitivo a favor de la organización.
Planeamiento: Sistema de decisiones tomadas con anticipación, con diferentes grados de detalle y que abarca a toda la organización.
- El plan estratégico es un plan a largo plazo, que implica decisiones de efecto duradera y de difícil reversibilidad, que afecta a todas las áreas de la organización, en donde se toman decisiones no programables o no previsibles, desarrollado en base a varios escenarios en forma modular, asociado al entorno y apoyado en el conocimiento de la organización, orientado a generar y explotar las ventajas competitivas de la organización.

Question 32

Estructura y Planeamiento - Planificación estratégica - Objetivos

Answer 32

Los objetivos estratégicos son a largo plazo, holísticos (abarcan toda la organización), no programables (únicas no repetitivas) y muy agregados (no detallados). Ej: Alcanzar, al cabo de dos años, el 25% de participación en el mercado.
Los objetivos son medidos por*:
• Atributo: verbo que orienta al objetivo. Ej: aumentar las ventas
• Unidad de medida: criterio por el que se mide. Ej: porcentaje
• Cantidad: magnitud medida en la unidad definida Ej: qué porcentaje quiero aumentar
• Horizonte: plazo en el que se intentará cumplir.

Question 33

Estructura y Planeamiento - Niveles de planeamiento en función del horizonte

Answer 33

• Horizonte: plazo en el que se intentará cumplir.

Operativo (o programación)
• Se da en la parte más baja de la organización.
• Decisiones de corto alcance temporal
• Afecta a pocas funciones (procedimientos)
• Se centra en los programas a realizar, su secuencia y su lugar preciso en el tiempo.
- Ej: circuito de ruta y entrega de transportistas, de producción, de ventas, administrativos, etc.

Táctico (o de gestión)
• A nivel medio.
• Decisiones de mediano plazo (1 año).
• Afecta a una cantidad media de funciones.
• Trata sobre decisiones de mediano alcance y cierta reversibilidad.
• Se apoya en la utilización de herramientas tales como Presupuestos, Cronogramas, Programas, etc.
• Se expresa en metas, que son subconjuntos de objetivos operables y cuantificables, orientados por los objetivos generales (estratégicos), planeados teniendo también noción del todo pero formulados con mayor desagregación.

Estratégico (o estructural)
• En la parte más alta de la organización.
• Temporal: largo plazo, duradero y de difícil reversibilidad.
• Estructural: integral (afecta a toda la organización).
• Jerárquico: lo realizan niveles superiores de la organización.
• No programable: no se pueden tomar planificaciones anteriores, arranco de cero.
• No previsible: primera vez que nos sucede.
• Múltiple: desarrollado para varios escenarios.
• Modular: dividido en distintas etapas interrelacionadas entre sí.
• Asociado al entorno: influido por variables exógenas por lo que requiere un análisis del ambiente competitivo externo para detectar las oportunidades y amenazas.
• Apoyado en el conocimiento de la organización: el plan se debe apoyar en un análisis del ambiente interno para conocer las fortalezas y las debilidades.
• Orientado a generar y explotar las ventajas competitivas de la organización.

Question 34

Estructura y Planeamiento - Análisis del ambiente externo de la organización*

Answer 34

• Modelos de las 5 fuerzas de Porter

• Las personas no compran productos, sino que compran elementos que satisfacen sus necesidades. No tenemos que centrarnos en el producto, ya que puede cambiar la necesidad de las personas y el mercado y tengo que modificar lo que debo vender.
• Necesidad: Sentimiento de privación que sufre una persona en relación a una satisfacción general.
• Deseo: Forma que adopta una necesidad de acuerdo con la cultura y personalidad individual.
• Producto: Cualquier cosa que se ofrece en un mercado, capaz de satisfacer una necesidad o un deseo.
• Competencia: Son aquellas otras empresas que ofrecen a los potenciales consumidores, bienes o servicios dirigidos a satisfacer las mismas necesidades del mismo segmento del mercado al que nos dirigimos.

Question 35

Estructura y Planeamiento - Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Answer 35

Sirve para entender cuales son las fuerzas que influyen y cómo se van formando el precio y el costo en un mercado determinado.
En un mismo sector hay 5 fuerzas que intervienen en él y van dandole forma, entre ellas están:
• Proveedores: Poder por su grado de concentración, especialidad de los insumos que proveen, impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Si yo tengo solo un proveedor, él va a tener mucha fuerza sobre mí. Poder de negociación de los proveedores.
• Competidores potenciales: La amenaza de nuevas empresas que vendan lo mismo que vendo yo. Para que no vengan se establecen barreras de entrada (mecanismos regulatorios para que no ingresen nuevos participantes a la industria).
* Barreras de entrada: factores que tornan más o menos dificultoso el acceso al mercado de una industria para la empresa que todavía no ha incursionado y protegen a la ya existente. Salir a competir con una gran empresa es una barrera muy alta, siento una empresita chiquita.
* Barreras de salida: costos y dificultades se presentarán para salir de ese mercado. Conviene que sean bajas (puerta de escape si el negocio deja de ser rentable).
• Clientes: Lo mismo que los proveedores pero del otro lado. Si soy el cliente mayoritario de alguien tengo mucha fuerza sobre este.
• Productos sustitutos: Decimos que dos productos son sustitutos cuando poseen una elevada elasticidad cruzada de la demanda (cuando sube el consumo de uno baja el consumo del otro - baja carne -> sube pollo) y representan una alternativa a nuestros productos. Satisfacen la misma necesidad.
[Imagen]

Question 36

Estructura y Planeamiento - Análisis de contexto Nacional e Internacional*

Answer 36

PEST: Politico, Economico, Social, Tecnologico.
PESTEL: + Ambiental (Environmental), Legal.
PESTELE: Ético. (qué tan ético se hacen las cosas en un país u otro).

Question 37

Estructura y Planeamiento - Análisis del ambiente interno de la organización - Cadena de Valor de Porter (Generación de Valor)

Answer 37

Trata de identificar los factores internos que determinan la posición en el mercado, para que puedan ser explotados, y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Actividades realizadas y cómo interactúan. Ver si hay algún área/sector no está funcionando adecuadamente en cada proceso.
Valor: lo que se percibe que vale el producto.
(estudiar lo que está entre {})
[Imagen]

• Actividades Primarias: Implicadas en el flujo del producto hacia el cliente.
- Logística de entrada: {Ingreso de la materia prima.} Incluye la recepción, almacenamiento, manejo de materiales, depósito, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.
- Operaciones: {Transformación de materia prima en productos.} Transformación de insumos en productos finales (giro de fabricación), montaje, mantenimiento de equipos, control de calidad, manejo de las instalaciones.
- Logística de salida: {Producto terminado hasta que llega al consumidor final o distribuidor.} Depósito de producto terminados, distribución, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento de pedidos, programación.
- Comercialización y ventas: {Todo lo necesario para agregar valor al producto hasta que se vende.} Inducir y facilitar a los compradores a la adquisición del producto (publicidad, fuerza de ventas, cotizaciones, selección del canal de comercialización, fijación de precios).
- Servicio post – venta: {Todo post venta.} Mantener o mejorar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación, capacitación, venta de repuestos, etc.)
• Actividades de Soporte (transversales): apoyan a las primarias y entre ellas.
- Infraestructura de la empresa: Financiación, planificación, asuntos legales, relación con inversores, gestión general.
- Gestión de Recursos Humanos: Reclutamiento, capacitación, recompensas.
- Desarrollo de Tecnología: Estoy bien o estoy rezagado en el tiempo, tal vez lo pateo y me atraso tecnológicamente (diseño de productos, investigación de mercado)
- Compras: Materia prima, suministros, maquinarias, publicidad, servicios.
• Margen: indica que los márgenes de ganancia (diferencia entre lo que paga el cliente y los costos totales incurridos para la fabricación de un bien o la producción de un servicio), dependen de la manera como se administre la cadena de valor.

Question 38

Estructura y Planeamiento - Recursos de la organización

Answer 38

¿Qué diferencia a nuestra organización de otras en el mismo mercado?
• Económicos: Patrimonio neto, Volumen de actividades, Ratios económicos.
• Financieros: Endeudamiento, Capacidad de acceso al crédito bancario, Capacidad de acceso a nuevos capitales.
• Activos: Instalaciones y bienes de uso, Capacidad de producción, Patentes y marcas, Potencial de investigación y desarrollo.
• Recursos humanos: Formación y experiencia del personal, Integración y fidelidad a la organización.
• Habilidades comerciales: Comunicación con los diversos niveles de clientes, Acceso a los canales de distribución, Efectividad de la publicidad y la promoción, Nivel de precios.

Question 39

Estructura y Planeamiento - Análisis del ambiente interno de la organización - Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Answer 39

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Para cada producto que ofrezco, saber que posibilidades tengo, ya que para cada uno la perspectiva de desarrollo de crecimiento de la demanda es distinta. Fundamental para la decisión de inversión.
[Imagen]

• Estrella: Es conocido y se está vendiendo pero aun tengo que seguir invirtiendo en este producto. Cuando ya no haga falta reinvertir se convertirán en “vacas lecheras” y propondrán mayor estabilidad.
• Vaca Lechera: Aquel producto que me da mayor ganancia, es muy conocido y se vende mucho, pero está en la cota máxima (no vamos a vender más de lo actual). No necesitan de más inversión, hay que explotarlas mientras generan rentabilidad.
• Dilemas: Son poco conocidos, generan poca ganancia y requieren mucha inversión. El crecimiento de la demanda a futuro es incierto, si es exitoso va a ser alto (estrellas) y si no se volverán “perros”.
• Pesos Muertos o Perros: Baja participación y demanda. Productos que se dejaron de usar y quedaron obsoletos. Hay que deshacernos de ellos, no invertir.
- Muchos productos que pueden modificarse y volver a resurgir.
- Es importante tener variedad de productos y que estos no estén en la misma etapa de vida. Ideal tener una cartera balanceada.

Ciclo de Vida
Al lanzar productos al mercado tienen un ciclo de vida: exitoso o de fracaso.
[Imagen]
[Imagen]
Ciclo de no éxito: pasa directamente de dilema a peso muerto. Se falló en entender los gustos y necesidades de los clientes.

Curvas S de Producto
[Imagen]

Question 40

Estructura y Planeamiento - Análisis del ambiente interno de la organización - FODA

Answer 40

[Tabla]
• Desarrollar las fortalezas, consolidar las habilidades distintivas, las diferencias que nos dan ventaja.
• Disminuir o atenuar las debilidades, superar las diferencias que nos ponen en desventaja.
• Aprovechar las oportunidades, para lo cual diseñar creativamente nuevas alternativas de negocio.
• Prevenir y conjurar las amenazas, o al menos reducirlas o soslayarlas.

Question 41

Estructura y Planeamiento - La técnica de escenarios - Definición y Tipos de incertidumbres

Answer 41

Define el entorno en términos de futuro, lo que estamos haciendo es determinar distintos escenarios posibles.

Tipos de incertidumbres
• Futuro simplemente claro: es la “tradicional”. Se imagina un futuro cierto, previsible, y se utilizan un conjunto de herramientas de análisis estratégico tradicional. Es por ello que tal vez el trabajo con escenarios no sea lo ideal para este caso por la simpleza del análisis. Siempre hay que evaluar costo-beneficio antes de dar el primer paso.
• Futuros alternativos: describe el futuro como una opción entre unos cuantos escenarios alternativos. En este caso no podemos establecer el futuro, pero podemos establecer probabilidades de ocurrencia, e incluso estar preparados para todos, o al menos para los más probables o importantes.
• Abanico de futuros: Se da, por ejemplo, en empresas de sectores emergentes, o cuando una empresa quiere poner sus productos en otro país/sistema cultural. En estos casos suelen buscarse alternativas de asociación a otros “aliados estratégicos”. Por ejemplo: es un tema muy común entre desarrolladores de sistemas operativos y microprocesadores.
• Auténtica ambigüedad: absoluta ambigüedad, ofrece un entorno casi imposible de prever. Son casos muy raros.

Question 42

Estructura y Planeamiento - La técnica de escenarios - Pasos en la construcción de los escenarios

Answer 42

Pasos en la construcción de los escenarios

1. Identificar una decisión.
2. Buscar Factores Claves (FC), hechos concretos de éxito o fracaso.
3. Fuerzas Directrices (FD), son tendencias.
4. Armar un ranking de importancia e Incertidumbre de FC y FD.
5. Con las FC y FD del punto anterior, armamos las posibilidades que mejor representan a la realidad estudiada. A esta se le llama “matriz de implicancias”.
6. En este paso se le da cuerpo al Escenario, es decir, se determinan cuáles son las cuestiones que deben producirse para llegar a la situación deseada.

Question 43

Estructura y Planeamiento - La técnica de escenarios - ¿Qué opciones tenemos?

Answer 43

¿Qué opciones tenemos?

• Apostar fuerte
  Hacer fuertes inversiones para descubrir nuevos nichos dentro del mercado.
  No todas las organizaciones tienen la posición firme, ni los activos disponibles, ni la aversión al riego necesarios para semejante apuesta.
• Protegernos
  Haciendo la empresa más flexible, más adaptable, esto suele tener un costo muy elevado.
• Esperar y ver
  Le estamos entregando la iniciativa al competidor, y esto puede ser letal.

Question 44

Estructura y Planeamiento - Formulación de estrategias - Nombrar tipos

Answer 44

Formulación de estrategias
• Estrategias de supervivencia
• Estrategias de crecimiento

Question 45

Estructura y Planeamiento - Formulación de estrategias - Estrategias de supervivencia

Answer 45

Estrategias de supervivencia

• Acción de Refuerzo
  Atenuar las causas de las debilidades.
  “Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuanto más específica es la crisis” -J.P.Sallenave

* Acción de Redespliegue
Busca entonces “salir” del encierro de productos tal vez obsoletos o insuficientes.
El mercadeo (“marketing”) es la función clave del redespliegue.

• Acción Política
  Por medio de peticiones (y también presiones) sobre los organismos estatales, profesionales, proveedores, público, etc., la empresa puede lograr concesiones para prolongar su supervivencia por un tiempo.

Question 46

Estructura y Planeamiento - Formulación de estrategias - Estrategias de crecimiento

Answer 46

Estrategias de crecimiento
[Tabla, que dice:]
NUEVOS MERCADOS ACTUALES (|) / ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS (--)
* Penetración en el mercado
Más venta a clientes actuales.
Capacitación de nuevos clientes.
- De la competencia.
- Nuevos consumidores.

* Desarrollo de productos
Diferenciación de productos.
- Nuevas gamas.
- Nuevas características.
Nuevos modelos.

• Desarrollo del mercado
  Nuevos canales de distribución.
  Otros segmentos de clientes.
  Aperturas geográficas.
• Diversificación
  Nuevas capacidades.
  Nuevos recursos.

Question 47

Estructura y Planeamiento - Polémica sobre la vigencia del Planeamiento Estratégico*

Answer 47

Polémica sobre la vigencia del Planeamiento Estratégico
* Críticos
Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica poco a la planeación a largo plazo.
Se inyecta demasiada formalidad al sistema, lo que le quita flexibilidad, fluidez y simplicidad, y restringe la creatividad.

• Defensores
  Con la consigna de que había que crear valor para el accionista, llegó a confundirse estrategia con cuadro de resultados… no tiene por qué haber una relación antagónica entre la incertidumbre y el pensamiento estratégico. En toda estrategia hay elementos de incertidumbre. De otro modo, no habría emprendedores, y todos seguiríamos el mismo camino.

Question 48

Crisis - Definición

Answer 48

Crisis: Consecuencia de una modificación o cambio repentino, que provoca un estado de desequilibrio e incertidumbre. La sensación es de perturbación, obnubilación y ausencia de soluciones visualizables. Es sinónimo de ruptura, inestabilidad, cambios súbitos e imprevistos (sorpresa, bajo grado de previsibilidad).
Las personas que pertenecen a la organización no saben lo que tienen que hacer. La noción del tiempo se convierte en un factor central.

Question 49

Crisis - ¿Qué afecta?

Answer 49

¿Qué afecta?
• Afecta a la gobernabilidad e integridad de la organización: gobernabilidad (la organización toma decisiones). En crisis la gente no sabe hacia donde ir, hay indecisión y las dudas hacen que no se quieran/sepan tomar decisiones eficaces y eficientes, de suma importancia y deben tomarse rápidamente.
• Pone en peligro sus fines y sus medios: cuestionados.
• Tiene bajo grado de previsibilidad
• Efectos se manifiestan rápidamente
• Los tiempos para decidir son reducidos: decisiones rápidas para situaciones de cambio radical.

Question 50

Crisis - Dimensiones centrales del concepto de crisis

Answer 50

Dimensiones centrales del concepto de crisis
(importa saber Anomia)
• Anomia: Ausencia de normas sociales/de conducta. Comportamientos o situaciones que no son regulables por los principios vigentes hasta ahora.
• Percepción de desintegración, desestructuración, daño y perjuicio grave: de todos para la organización como un todo.
• Ausencia de soluciones visualizables: cambio repentino, no se encuentran soluciones rápidamente.
• La noción de tiempo se convierte en un factor central en las situaciones de crisis: urgencia, tensión y ansiedad.
• Tiempos para decidir reducidos: rápidamente volver a la normalidad.
• Aumenta la sensación de urgencia -> tensión y ansiedad entre los miembros: gente siente que hay que hacer algo y no quedarse estático.
• Fenómeno agudo, transitorio, de duración generalmente indeterminada: período de crisis no puede ser permanente.
• Falta de medios viables para el logro de los objetivos organizacionales: pone en peligro los fines y objetivos.

Question 51

Crisis - Tipos de situaciones de crisis (Francisco Suárez)

Answer 51

Tipos de situaciones de crisis (Francisco Suárez)
• Crisis de sucesión en empresas familiares: transición de dirección de una empresa a un pariente que no se sabe cómo seguir funcionando, anterior dueño no dejo cómo hacer las cosas. Salir de bache que dejó el difunto.
• Crisis de imagen y de reputación: Ej: samsung galaxy note 7 qué explotaba todo a la mierda por la batería (uno de los proveedores le dio baterías defectuosas)
• Crisis por existencia de productos tóxicos en el mercado: Gran costo para la organización, perjuicios legales. Ej: Mattel tuvo problema con juguetes para chicos, se los llevaban a la boca y la pintura tenía plomo.
• Crisis por obsolescencia tecnológica: mantenerse en el ritmo, ponerse a la par de competidores para no perder el mercado.
• Crisis causadas por catástrofes naturales u otras: país que periódicamente es afectado por huracanes, tornados, incendios, etc. Corre riesgo que mi organización no exista más. Ver cómo funcionar a partir de esto.
• Crisis por pérdida de competitividad: por malas estrategias o no se conoce el negocio. Se empieza a vender menos y se desploma.

Question 52

Crisis - Comportamientos Típicos

Answer 52

Comportamientos Típicos
• Conformismo: Acepta acríticamente tanto los medios cómo los fines, no cuestiona.
• Innovación: Acepta la misión, fines y objetivos, pero cuestiona las técnicas y medios utilizados para lograrlos.
• Ritualismo: No comparte los fines y objetivos, pero adhiere a los medios de manera burócrata.
• Escapismo: No adhiere a los fines ni a los medios, abandona física o psicológicamente la organización. Ve la situación difícil y quiere irse.
• Rebelión creativa: Estimula una visión proactiva, propone fines y medios alternativos. Es el buscado.

Question 53

En la Matriz BCG, los productos vacas lecheras…

a. son los sectores del pasado que no contribuyen a la utilidad.
b. son fuente de escasas utilidades de la empresa.
c. tienen un crecimiento de la demanda lento, la inversión en el sector es mínima y el margen de contribución elevado.
d. son sectores en los que la empresa posee una alta participación en los mercados y están en una etapa de alto crecimiento.

Answer 53

tienen un crecimiento de la demanda lento, la inversión en el sector es mínima y el margen de contribución elevado.

Question 54

¿Cuál de las siguientes NO es una fuente del poder en la organización?

a. Poder coactivo.
b. Poder del experto.
c. Poder ascendente.
d. Poder de referencia.

Answer 54

Poder ascendente.

Question 55

La Etica es…

a. el catálogo de las costumbres que una sociedad considera apropiadas.
b. una norma de conducta establecida por la Organización para todos los colaboradores.
c. lo establecido en las leyes, normas y regulaciones.
d. una reflexión individual acerca de los principios que deben regir nuestro comportamiento.

Answer 55

una reflexión individual acerca de los principios que deben regir nuestro comportamiento.

Question 56

El ritualismo es un comportamiento típico en situaciones de crisis que se caracterirza por…

a. Aceptar acríticamente tanto los medios como los fines.
b. no compartir los fines, pero adhiere a los medios en su manera más estereotipada en términos de una “personalidad burocrática”.
c. Aceptar la misión, los fines y objetivos de la organización, cuestiona y propone caminos de alternativa.
d. comportamientos de abandono de la organización física o psicológicamente sin adhesión a los medios ni a los fines.

Answer 56

no compartir los fines, pero adhiere a los medios en su manera más estereotipada en términos de una “personalidad burocrática”.

Question 57

¿Cuál de estas afirmaciones es verdadera?

a. El vector de la perversidad no es un modelo conceptual.
b. La calificación de inmoral o perverso viene de afuera de la organización.
c. Se denomina organización dual a aquella que no está impregnada de una doble moral.
d. En la doble moral el discurso coincide con la acción

Answer 57

La calificación de inmoral o perverso viene de afuera de la organización.

Question 58

En la Matriz BCG, los productos estrellas…

a. no son generadores de flujo de efectivo pues necesitan de la inversión impulsora para seguir manteniendo la porción de mercado.
b. son sectores en los que la empresa posee una baja participación en los mercados y están en una etapa de alto crecimiento.
c. son los sectores del pasado que no contribuyen a la utilidad.
d. son fuente de importantes utilidades de la empresa.

Answer 58

no son generadores de flujo de efectivo pues necesitan de la inversión impulsora para seguir manteniendo la porción de mercado. (CREO)

Question 59

Los rasgos característicos del acoso psicológico en el trabajo son …

a. silencio de los compañeros de la víctima, estrés, sutileza, continuidad en el tiempo y abuso de autoridad.
b. sutileza, depresión, silencio de los compañeros de la víctima, ansiedad y autoexclusión.
c. sutileza, autoexclusión, serie de conductas, complicidad de los compañeros de la víctima, y continuidad en el tiempo.
d. no asignar tareas a una persona, estrés, sutileza, ansiedad, y autoexclusión.

Answer 59

sutileza, autoexclusión, serie de conductas, complicidad de los compañeros de la víctima, y continuidad en el tiempo.

Question 60

¿Cuál de estas afirmaciones es verdadera?

a. La moral se refiere a cada persona como ser singular.
b. La moral es una reflexión que realiza el individuo acerca de los valores que él cree que deben ser respetados.
c. La moral es el catálogo de las costumbres que una sociedad considera apropiadas, convirtiéndolas por ello en normas de conducta.
d. La moral vigente en una organización no tiene estrecha relación con su cultura.

Answer 60

La moral es el catálogo de las costumbres que una sociedad considera apropiadas, convirtiéndolas por ello en normas de conducta. (CREO)

Question 61

¿Cuáles son los tipos básicos de descentralización?

a. Vertical y horizontal.
b. Ascendente, descendente y lateral.
c. Ascendente y descendente.
d. Vertical, horizontal y lateral.

Answer 61

Vertical y horizontal.

Question 62

Cuál de estas fuerzas NO corresponde al modelo de las 5 Fuerzas de Porter?

a. Desarrollo de la tecnología.
b. Poder de negociación de los proveedores.
c. Poder de negociación de los compradores.
d. Amenaza de los sustitutos.
e. Intensidad de la rivalidad.

Answer 62

Desarrollo de la tecnología.

Question 63

La doble moral…

a. es lo que diferencia la ética de la moral.
b. propicia un ambiente de justicia.
c. es la contradicción entre el discurso y la acción.
d. fomenta la transparencia en las relaciones.

Answer 63

es la contradicción entre el discurso y la acción.

Question 64

¿Cuál de estos factores NO corresponde a la intensidad de la rivalidad en el modelo de las 5 Fuerzas de Porter?

a. Los costos fijos.
b. Barreras de entrada.
c. Diferenciación de productos.
d. El crecimiento de la industria.
e. Identidad de la marca.

Answer 64

Barreras de entrada.

Question 65

NO es un rasgo característico del acoso psicológico en el trabajo la…

a. complicidad de los compañeros de la víctima.
b. depresión.
c. autoexclusión.
d. sutileza.

Answer 65

depresión.

Question 66

…… es un comportamiento típico en situaciones de crisis que se caracterirza por aceptar la misión, los fines y objetivos de la organización, cuestiona y propone caminos de alternativa.

a. El conformismo
b. El ritualismo
c. La innovación
d. El escapismo

Answer 66

La innovación