1 Parcial Flashcards
Nombrar paradigmas de dirección de organizaciones
Paradigmas de dirección de organizaciones
- Mecanisismo.
- Organisismo.
- Teoría de la contingencia.
Dirección de organizaciones - Mecanisismo
• La interacción dentro de la administración tiende a volverse vertical… todo el conocimiento… sólo se encuentra o debería encontrarse en el vértice de la firma
• Hay UNA cabeza a cargo de todo.
• No tiene en cuenta lo imprevisible.
• Asociar a cada persona como si fuera un engranaje de una máquina. Para que funcione esa máquina se necesitan varios engranajes y estar funcionando todo el tiempo. Si la persona no cumple con las expectativas se cambia fácilmente. Concepto principal: considero al ser humano una persona que solo lo motiva el dinero. ¿qué pasa con esto? Hay más rotación. Que se tire a haragan.
• Se aplica el concepto de división del trabajo, que supone mayor especialización en la ejecución de las tareas, y por lo tanto mayor velocidad, mayor precisión y menor costo.
Se ubica a cada persona para su mejor posición.
Funciona bien cuando:
Siempre voy a fabricar lo mismo, no está pensado para la innovación. Y que el ser humano sea obediente y no se queje. Que exista una tarea lineal para ser realizada.
Ejemplos → McDonald’s, Starbucks, piloto de avión.
Limitaciones:
Fatiga física y psicológica del trabajador que conlleva a accidentes, problemas de salud, etc.
Dirección de organizaciones - Organisismo
• Realiza estudio. Buscaba la manera de aumentar la productividad cambiando algunas condiciones laborales (iluminación, ventana, un banco más cómodo).
Descubre:
- Productividad pasa por la parte social y humana (todo ser humano es ser social que busca interacción con les demás). Es importante la relación social.
Plantea la importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo, y en el modo en que los grupos laborales pueden satisfacer estas necesidades restringiendo la producción.
Los grupos humanos, al igual que los organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas.
- La posibilidad de que existiera una “organización informal” basada en la camaradería de los grupos.
Se piensa a las organizaciones como “sistemas abiertos” que deben mantener una relación apropiada con el entorno si es que desean sobrevivir.
• Postula que en un entorno en que los cambios –tecnológicos y de mercado- están a la orden del día y se producen con mayor velocidad y frecuencia, la organización requiere de mayor flexibilidad.
• El concepto de equipo es más fuerte. La comunicación es más fluida.
Ventajas:
• Esta mas preparado a lo imprevisible, porque están empoderados
• Importancia en relaciones y satisface necesidades.
Desventajas:
• Cuestionamientos. Los jefes no tienen las respuestas escritas.
• Los casos en los que los elementos de las organizaciones operan con un grado de armonía ideal son más la excepción que la regla.
Tabla mecanisismo y organisismo
[Tabla]
Dirección de organizaciones - Teoría de la contingencia
• Debe analizar las variables en las que está inmersa, como empresa, para ver como reacciona.
Define relación funcional entre variables “SI → ENTONCES”
- Variables independientes: “SI”, el medio.
- Variables dependientes: “ENTONCES”, decisiones administrativas.
• La mayoría de las veces, la variable independiente es el medio (en cualquiera de sus clases) y la variable dependiente son las técnicas administrativas. En ocasiones, sin embargo, puede ocurrir lo contrario.
TODO: Saber? ejemplos de cada una?
• Permite que una organización adapte su gestión de acuerdo a la posición que ocupa en su ciclo de vida.
Ej: cambio en el trabajo por la pandemia, respuesta rápida y repensar la manera de trabajo.
• Siempre tengo que analizar las variables en donde estoy parada para poder elegir el método porque no todo es tan blanco o tan negro. No existe una única manera de organizar mejor…. Las organizaciones necesitar ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales.
Definición de cultura
Cultura: Conjunto de conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbres y otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.
Cada organización crea su propia cultura.
Está compuesto por un sistema social, político, económico, tecnológico y cultural.
Grupos primarios
- Forman parte de la organización informal, pueden o no existir.
- Su formación no depende de que trabajen en la misma área aunque es más frecuente.
• Son independientes de la estructura organizacional. • El objetivo aparece después... • Tiene pocos integrantes. • Tienen una base afectiva, la relación es voluntaria y durable. • Componen la organización informal
Grupos secundarios
- Forman parte de la organización formal.
- Dentro de un grupo secundario pueden existir grupos primarios.
- Tienen relación con la estructura organizacional.
- El objetivo es previo a la formación.
- Suelen ser numerosos.
- La interacción puede darse de manera fugaz.
- No es necesaria la interacción personal (al punto de no conocerse personalmente).
Nota de grupos primarios y secundarios
- Los grupos son uno de los principales vehículos de control social. Mediante el grupo el individuo adquiere metas, actitudes e ideales. Coactiva o persuasivamente, los distintos grupos imponen el cumplimiento de sus pautas de comportamiento a sus miembros.
- Si uno forma parte de los secundarios y nada de los primarios se siente fuera de la empresa.
Relación individuo/empresa - Pertenencia
Cada individuo de la organización se vincula con ella a través de la pertenencia, implicación e identificación, puede transicionar por esos grados de adhesión o simplemente quedarse en uno solo. Pertenencia siempre hay porque el individuo trabaja en la empresa y le pagan un sueldo, lo demás puede variar.
Pertenencia
- Es una relación UNIVOCA que puede darse o no.
- Es una percepción del sujeto, el miembro de la organización, que tiene clara noción de a qué organización “pertenece”.
- Ej: me siento parte porque me pagan, me dan un celular, etc.
Relación individuo/empresa - Implicación
Cada individuo de la organización se vincula con ella a través de la pertenencia, implicación e identificación, puede transicionar por esos grados de adhesión o simplemente quedarse en uno solo. Pertenencia siempre hay porque el individuo trabaja en la empresa y le pagan un sueldo, lo demás puede variar.
Implicación
- Es una relación BIUNIVOCA.
- El empleado comparte los objetivos de la organización, los siente propios, porque existe una coherencia entre ellos y las posibilidades de llevarlos a cabo, entre lo que se dice y lo que concretamente puede hacerse, y porque percibe que esos objetivos son útiles para ambos.
Hay distintos grados de implicación (débil, fuerte, muy fuerte).
- Ej. Vendedor cobra comisión por venta. Le piden que incremente las ventas un 60% → en un año es posible, pero si le dicen en un mes es imposible, por ende no se va a implicar.
Relación individuo/empresa - Identificación
Cada individuo de la organización se vincula con ella a través de la pertenencia, implicación e identificación, puede transicionar por esos grados de adhesión o simplemente quedarse en uno solo. Pertenencia siempre hay porque el individuo trabaja en la empresa y le pagan un sueldo, lo demás puede variar.
Identificación
El empleado siente que la suerte de la organización es su propia suerte. Trabaja 24x7 por y para la organización. Esto no es tan bueno ni para la organización, ni para la persona. Este vínculo no es sostenible y es malsano, porque necesita tener una buena vida de “no trabajo” para ser eficaz.
Culturas fuertes y débiles
Las culturas débiles, son subculturas que proliferan y que logran tapar la cultura original de la empresa. Mientras que la cultura fuerte es la cultura predominante en la empresa, aceptada y reconocida por todos. El hecho que la cultura esté formalizada no significa que sea fuerte.Que una cultura esté formalizada y que sea fuerte, ni tampoco una es buena y otra mala. Pueden generar beneficios o complicaciones en la organización sin importar de qué tipo sean.
Culturas fuertes
Los estándares son aceptados, reconocidos y compartidos por todos. Es coherente en todos los lugares de la organización.
Culturas débiles
Las normas de los subgrupos generan mayor influencia, predominando las subculturas.
Débil no tiene que ver con formalidad o informalidad. Es fuerte si es compartido por la mayoría de la organización, tengo una cultura homogénea.
Cambiar la cultura es MUY difícil. Cuando es fuerte está el beneficio de que compartimos la misma cultura y es más fácil generar un cambio (misma reacción ante el cambio). En las débiles es más difícil marcar un cambio. Mejor establecer una buena cultura y no cambiarla.
Culturas formales
formales son una expresión de la cultura oficial.
- Los lideres.
- La estructura.
- Los código y políticas.
- Programas de orientación y entrenamiento.
Culturas informales
Informales o inmateriales: Producto de la creación espontánea de sus miembros, no están escritas. Pueden convertirse en normas formales.
- Historias y mitos.
- Ritos.
- Tabúes.
- Símbolos.
- Jerga.
¿Para qué sirve el estudio de la cultura?
Si la conozco, sé donde trabajo y puedo:
Fomenta la comprensión, ya que muchas conductas adquieren sentido al revelarse los condicionamientos culturales que las impulsan.
Permite predecir el comportamiento, porque los valores, las creencias y las normas desempeñan un papel importante en cuanto a determinar la forma en que las personas actuarán frente a una situación dada.
Sustituye a la experiencia, ya que el conocimiento de los factores culturales permite asimilar más rápidamente su sistema de valores.
Facilita el cambio, ya que la comprensión de la dinámica e influencia culturales permite la flexibilidad y adaptación de la Dirección a las nuevas circunstancias.
Gerente general - Campos de Acción - Sallenave
El campo de acción de un gerente general está formado por:
- Ambiente externo.
- Ambiente interno:
- Personas: a las cuales el gerente dirige.
- Estructuras: Estructuras de la empresa en las cuales el trabajo está organizado, codificado y jerarquizado. Se delimitan límites de responsabilidad y de autoridad.
- Estrategias: que el gerente puede y debe modificar si la subsistencia y crecimiento de la empresa lo requieren.
Gerente general - Papeles básicos de un gerente - Sallenave
Según el caso va a desempeñar el papel acorde. Puede ser uno o varios al mismo tiempo. El gerente general debe ser:
• Líder
• Organizador
• Estratega
Gerente general - Papel Estratega - Sallenave
- Su acción se encamina a modificar el medio o las relaciones entre la empresa y su entorno.
- Pretende ver las cosas tal como son y no como deberían ser.
- A su vez se dice que requiere dos cualidades muy importantes: virtud y fortuna.
- Virtud: es la habilidad de fijarse objetivos realistas y alcanzarlos con los medios más económicos.
- Fortuna: que mi estrategia sea exitosa cuando entre a producción (suerte).
- El estratega puede ser de dos formas (explicado más abajo):
- Empresarios: que no sólo se dedican a resolver problemas provenientes del medio ambiente, sino que buscan activamente oportunidades. Identifica y explora oportunidades, no problemas, lo que lo lleva a asumir riesgos sistemáticamente.
- Burócratas: Los que no actúan a menos que sean presionados por las circunstancias. Presionados por un medio ambiente cargado de amenazas logran salir adelante. Salir de los apuros de cualquier manera.
- Suele ser manipulador, ya que tiene que lograr que las personas hagan lo que él quiera, para lograr objetivos.
- Construye su castillo de poder mediante un juego de favores.
Gerente general - Empresario vs Burocrático
Empresario • Son innovadores. • Participan más directamente en las operaciones de su empresa. • Buscan mayores utilidades. • Aceptan los riesgos. • Aceptan los errores como componente normal del negocio. • Los motiva el éxito, crecimiento y consolidación de su empresa.
Burocrático
• Actúan más como administradores-custodios.
• Tienden a evitar riesgos.
• Se cuidan de no cometer errores.
• Se proponen metas a plazos más cortos.
• Se desentienden de las cuestiones operativas.
Gerente general - Papel Organizador - Sallenave
Ajusta la estructura y la estrategia de modo que exista congruencia entre las dos (equilibrio) y que se valoricen mutuamente.
Para él la estructura representa un dato en el presente pero una variable en el futuro.
Se puede decir que la estructura sigue a la estrategia.
[Imagen TODO: Estudiar]
Gerente general - Papel Líder - Sallenave
- Aunque el gerente general sea un excelente técnico (estratega y organizador), no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de quienes están ligados a la empresa, (Debe obtener cooperación de quienes están ligados a la empresa).
- Como comunicador debe hacer comprender la estrategia.
- Como líder influye en el comportamiento de sus colaboradores.
El liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
• Sensibilidad a las personas.
• Sensibilidad a los objetivos de la organización.
La realidad nos muestra que no hay tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo, que será un tipo de liderazgo u otro según qué tan fuerte o debil sean la sensibilidad a las personas y la sensibilidad de los objetivos.
[Imagen]
Gerente general - Esferas de actuación - Mintzberg
Según HENRY MINTZBERG, el trabajo del gerente puede ser descrito como la suma de varios papeles o comportamientos.
Las esferas de actuación del gerente, que serían tres: interpersonal, informacional y decisional, jugando en cada una de ellas diversos papeles.
Gerente general - Esferas de actuación - Mintzberg - Interpersonal
- Relacionada con las personas.
Representante: Es simbólico y ceremonial (es la ‘cara’). Suele darse en niveles más altos, personifica aciertos y fallas de la empresa.
Ej. decano dando título a egresado. - Líder: Responsable de su gente. Liderazgo directo, la gente a su cargo haga lo que tenga que hacer de la mejor manera y en el tiempo estipulado.
- Enlace: Son quienes conectan a la empresa o a su departamento con el entorno.
Gerente general - Esferas de actuación - Mintzberg - Informacional
Relacionada con la información. Es el foco central de de la empresa.
- Monitor: Hace una búsqueda y seguimiento de información relevante/útil del exterior, mediante los enlaces formados.
- Difusor: Disemina la información relevante a sus subordinados para que el área funcione normalmente.
- Portavoz: Transmite información a terceros, que es lo que está pasando en su área.
Gerente general - Esferas de actuación - Mintzberg - Decisional
Relacionada con la toma de decisiones. Sólo él tiene la información completa.
- Emprendedor: Estratega y creador de negocios. Sondeo constante de nuevas ideas.
- Árbitro: Eliminar el conflicto existente para que se vuelva al funcionamiento normal del área/organización.
- Administrador de recursos: Como los recursos son siempre limitados, deberá asignarlos logrando un balanceo de objetivos. Ver lo que necesita y cómo conseguirlo.
- Negociador: Interactúa con otras áreas que desean cosas de nosotros, al igual que nosotros necesitamos de ellos. Busca compatibilizar las necesidades.
Enunciar Habilidades de los gerentes
- Conceptuales.
- Técnicas.
- Humanas.
La importancia de cada grupo de habilidades depende de la posición que ocupa el gerente en la organización.
[Imagen]
Habilidades de los gerentes - Conceptuales
Implican tener visión de la complejidad del todo. Es la capacidad de abstraer lo esencial que subyace en un conjunto de situaciones particulares. Por ejemplo, comprender las complejas relaciones existentes entre las unidades a su cargo, o descubrir las direcciones hacia las que tienden los mercados de su empresa.
Habilidades de los gerentes - Técnicas
Comprenden el conocimiento, procedimientos y recursos que se aplican en un determinado campo de especialización, como ser la ingeniería, el cómputo, la contabilidad, la producción material o de servicios.
Habilidades de los gerentes - Humanas
Residen en la capacidad de interactuar y trabajar bien con otras personas, ya sea de manera individual o en grupo, motivar, resolver problemas interpersonales.
