1.1 Ferramentas de gestão pública: detalhamento das ferramentas de diagnóstico organizacional. Flashcards
A Matriz BCG é uma ferramenta de análise de portfólio que classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do mercado” e a “participação desse produto no mercado”. Essa matriz tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior potencial de gerar lucros e quais devem ser descartados para evitar prejuízos. Dessa forma, quais são as quatro classificações que os produtos podem receber na avaliação dessa matriz?
- Estrela: são os produtos que possuem alta participação em um mercado, que por sua vez, está em elevado crescimento. Portanto, tem grande potencial de lucratividade.
- Interrogação: O mercado está em alto crescimento, porém, o produto possui baixa participação no mercado.
- Vaca Leiteira: O produto possui alta participação no mercado, que por sua vez está estabilizado ou em baixo crescimento. Considerado o melhor momento para lucrar, pois necessita de pouco investimento para manter o destaque no mercado.
- Abacaxi/Cachorro: Nesse cenário o produto possui baixa participação em um mercado que não está em crescimento, o que geralmente quer dizer que esse produto deve ser abandonado.
A Matriz GE/McKinsey é uma ferramenta de análise de portfólio que analisa produtos pelas variáveis “atratividade do mercado” e “força competitiva”. O intuito da análise é de auxiliar organizações no desenvolvimento de estratégias. Quais quadrantes são formados com o cruzamento das variáveis dessa matriz e o que cada um deles significa?
A Matriz GE/McKinsey possui 9 quadrantes por cruzar três diferentes cenários de cada uma das suas duas variáveis, ou seja,
a atratividade do mercado/força competitiva pode ser alta, média ou baixa.
Esse cruzamento forma três quadrantes maiores que são distinguidos por cores:
- Quadrante Verde: Investir recursos naquelas atividades, produtos ou Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) que apresentam alta atratividade do mercado, combinada com uma elevada força competitiva por parte da organização. Portanto, deve-se manter o produto, investir no mercado, e buscar o crescimento.
- Quadrante Amarelo: Manter cautela em relação aqueles produtos ou UENs que se encontram “na média”. Ou seja, deve-se analisar se vale a pena manter o produto/UEN no mercado. Devem ser selecionados para receber investimentos apenas aquelas UENs, produtos ou atividades que têm maior potencial de crescimento.
- Quadrante Vermelho: Desinvestir os recursos que se encontram alocados nas atividades, produtos ou UENs que possuem baixa atratividade no mercado aliada a uma fraca posição competitiva no mercado. Portanto, deve-se vender o produto/UEN e sair do mercado.
A Matriz Ansoff também é uma ferramenta de análise de portfólio, mas que se diferencia das outras por levar em consideração a possibilidade de criação de novos produtos ou novos mercados. Nesse contexto, a Matriz Ansoff dispõe sobre 4 tipos de estratégias, quais são elas?
1 - Penetração de mercado: A organização busca aumentar a sua participação em um mercado existente, através de produtos que também já existem.
2 - Desenvolvimento de Mercado: Nesse tipo de estratégia, a organização busca explorar um mercado novo, através de produtos que já existem.
3 - Desenvolvimento de Produto: É a estratégia que tem por objetivo explorar mercados que já existem, com a criação de novos produtos.
4 -Diversificação: Trata-se da estratégia que tem por objetivo explorar um mercado novo, com a criação de novos produtos.
O Modelo de Porter, também chamado de As 5 Forças de Porter, é uma técnica que facilita estabelecer o direcionamento estratégico e competitivo das organizações. Quais são as cinco forças competitivas identificadas por Porter para se entender a estrutura do mercado em que uma organização está inserida?
De acordo com Porter, as cinco forças competitivas são:
1) Poder de Barganha dos Fornecedores; 2) Poder de Barganha dos Clientes; 3)Rivalidade Entre Concorrentes; 4) Ameaça de Novos Entrantes; 5)Ameaça de Produtos Substitutos.
Porter explica que é importante que as empresas construam vantagens competitivas e adotem posições defensivas, no intuito de que sejam capazes de combater as cinco forças competitivas. Para isso ele sugere as Três Estratégias Competitivas Genéricas, quais são elas?
As Três Estratégias Competitivas Genéricas propostas por Porter são:
1- Liderança em Custo Total: Essa estratégia busca tornar a organização
mais competitiva através da fabricação de produtos mais baratos do que os produtos dos concorrentes. A organização busca liderar os custos do mercado e, desta forma, combater as cinco forças competitivas.
2- Diferenciação: Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”.
3- Enfoque: Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos).
Além de abordar as cinco forças competitivas, Porter também criou o conceito de Cadeia de Valor. A cadeia de valor é um conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus produtos e serviços. Nesse contexto, o que são as atividades primárias e secundárias que compõem a cadeia de valor? E quais são elas?
A cadeia de valor relaciona as diversas atividades estratégicas relevantes da organização e as segmenta em atividades principais (ou primárias) e atividades de apoio (ou secundárias).
- Atividades Primárias: são aquelas relacionadas ao “caminho” completo que um produto percorre, desde a recepção da matéria-prima até o serviço de pós-venda. São elas: 1) Logística Interna; 2) Operações ; 3)Logística Externa; 4)Marketing e Vendas; e 5) Serviços.
- Atividades Secundárias: são aquelas que dão suporte às atividades primárias. São elas: 1)Aquisição (Compras); 2) Desenvolvimento de Tecnologias; 3) Gerência de Recursos Humanos; 4) Infraestrutura da Empresa.
Além de abordar as cinco forças competitivas, Porter também criou o conceito de Cadeia de Valor. A cadeia de valor é um conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus produtos e serviços. Nesse contexto, qual é o conceito de Margem?
De acordo com Porter, todas as atividades primárias e secundárias de uma empresa estão aptas a produzirem margem. Essa margem se conceitua como o valor da diferença entre o custo de produção e o valor percebido pelo cliente. Ou seja, o valor agregado ao produto que possibilita um maior alcance do preço dos produtos.
Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta estratégica denominada Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de um sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem por objetivo a implementação e o acompanhamento da estratégia organizacional, por meio do
estabelecimento de indicadores, objetivos e metas. Quais tipos de indicadores são levados em consideração por essa ferramenta? E quais são as quatro perspectivas em que esses indicadores ocorrem?
O Balanced Scorecard (BSC) leva em consideração tanto os indicadores financeiros, que eram os tradicionalmente avaliados no controle, monitoramento e análises de desempenho de organizações, quanto os indicadores estratégicos, que exploram os processos e resultados internos da estratégia organizacional.
Para Kaplan e Norton, esses indicadores podem ocorrer em quatro perspectivas:
1) Perspectiva Financeira;
2) Perspectiva de Clientes;
3) Perspectiva de Processos Internos;
4) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
Com o objetivo de traduzir as estratégias em objetivos e resultados, Kaplan e Norton sustentam que o Balanced Scorecard (BSC) deve seguir 04 passos, no intuito de integrar o planejamento estratégico ao orçamento operacional a longo prazo. Quais são esses passos?
1 - Estabelecimento de metas de superação;
2 - Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas;
3 - Identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios; e
4 - Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
Para Kaplan e Norton há 03 pessoas que desempenham papéis críticos para a formulação e incorporação do Balanced Scorecard (BSC). Quem são elas?
O arquiteto: É o alto executivo (normalmente da área de apoio) que é responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial da empresa.
O agente de mudanças: É um representante do executivo principal. Ele auxilia na incorporação do BSC aos processos gerenciais, ou seja, ajuda a moldar a rotina de uso do BSC (novo sistema gerencial).
O comunicador: É o responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários, bem como conquistar o apoio e incentivar a adesão de todos os funcionários ao novo sistema gerencial.
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar”
aqueles mais importantes. Explique os três fatores utilizados pela matriz para avaliar e quantificar os problemas.
Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que esse problema poderá trazer à organização.
Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja, analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para resolver essa situação.
Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação., ou seja, se avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo.
De acordo com a Matriz GUT, o fator Tendência pode indicar três situações de um problema, quais são elas?
- Estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá estável com o passar do tempo.
- Agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com
o passar do tempo. - Atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo
que a organização não atue sobre ele.
Na Matriz GUT, após a análise dos problemas de uma organização pelos três fatores (Gravidade, Urgência e Tendência), como esses problemas serão rankeados para definição da ordem de priorização de resolução dos mesmos?
Após a análise (realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um dos fatores. Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau de importância de cada problema. Quanto maior for o resultado obtido, maior será a prioridade do problema.
