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003-NUT-2028 Ressources humaines Final > 01-Mobilisation du personnel > Flashcards

01-Mobilisation du personnel Flashcards

1
Q

Quels sont les éléments qui démobilise ?

A 
- Baisse de la satisfaction
professionnelle
- Absence de soutien du
milieu de travail
- Mauvaises relations
avec les gestionnaires et
les membres de l’équipe
- Manque de clarté de
rôle
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2
Q

Quels sont les objectifs du gestionnaire ?

A

1) Mettre en place des conditions favorables à la mobilisation
2) Performance de l’organisation
a) efficacité individuelle des employés
= entraide entre les employés
= Absentéisme réduit
= Rétention accrue
b) Performance collective et succès organisationnel
= énergie positive et enthousiasme communicatif
= esprit d’équipe soudé
= volonté de dépassement individuel et collectif

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3
Q

Le gestionnaire a besoin d’aide afin de pouvoir réaliser ses objectifs, de quel aide ?

A

1) direction de l’organisation

2) service des RH

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4
Q

Pkoi les employés se mobilisent ?

A

5 caractéristiques des dimensions psychologiques liées au climat de mobilisation :

1) pouvoir d’agir
2) Engagement
3) Confiance
4) Soutien
5) Justice

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5
Q

Pour la relation de confiance…

A

doit aller dans les 2 sens l’employé envers son employeur et l’employeur envers son employé.

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6
Q

La confiance est indispensable pour ?

A

la collaboration entre les employés appartenant à la même équipe

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7
Q

La confiance se construit comment ?

A

graduellement autour de gestes

simples et répétitifs mais elle fragile.

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8
Q

La confiance est le contraire du

A

contrôle excessif

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9
Q

La confiance envers le supérieur immédiat agit sur quoi ?

A

La satisfaction au travail et sur la performance

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10
Q

Qu’est-ce qui constitue la principale condition de l’établissement d’un climat mobilisateur ?

A

La confiance

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11
Q

Comment nouer les rapports de confiance avec les employés et les préserver ?

A
  • Agissez avec honnêteté et intégrité
     Traiter les autres comme vous voudriez être traité
     Donner l’heure juste
     Osez faire part de vos erreurs à vos employés
  • Évitez de faire des promesses que vous ne pourrez tenir
  • Soyez cohérent dans les décisions prises à l’égard des employés (cohérence
    des paroles et des actes)
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12
Q

Comment fait-on pour soutenir son personnel ?

A

Par la reconnaissance

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13
Q

Quels sont les types de reconnaissances

A

1) reconnaissance existentielle
2) reconnaissance de la pratique de travail
3) Reconnaissance de l’investissement dans le travail ( efforts )
4) Reconnaissance des résultats

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14
Q

Selon la théorie des objectifs, qu’est-ce qui influenceraient positivement sur l’engagement des employés dans la réalisation de leurs objectifs ?

A

La reconnaissance

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15
Q

Quelles sont les différentes actions pour exprimer la reconnaissance ?

A
  • La communication
    => Rétroaction, féliciter, l’encourager, le remercier
  • Le comportement
    => Attitude, poignée de main, tape dans le dos,
  • Les symboles
    Cadeau d’ancienneté, attestation, cartes de souhaits
  • La visibilité
    Nomination, journal interne, mentorat
    Souligner les réalisations particulières d’individuelle ou de groupe au cours d’une réunion
  • Les conditions de travail
    Horaire adapté, latitude décisionnelle, enrichissement des tâches, formation continue
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16
Q

Qu’est-ce qu’on entend par reconnaissance existentielle

A
  • S’intéresse à la personne ou à l’équipe de travail
  • C’est la reconnaissance de la personne qui fait le travail plutôt que de reconnaître uniquement le travail
  • S’exprime au sein des relations interpersonnelle
  • Surtout de nature informelle
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17
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance existentielle ?

A

Impression d’exister, besoins pris en considération, intégrité et identités respectées

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18
Q

Qu’est-ce qu’on entend par reconnaissance des résultats ?

A

Porte sur les résultats, le rendement, la contribution des employés à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
- Souvent de nature formelle ( prix, bonus, etc)

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19
Q

Quelles sont les résultats de la reconnaissance des résultats ?

A
  • Reconnus pour leur contribution dans l’atteinte de résultats, sentiments d’utilité et d’efficacité accrus.
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20
Q

Qu’est-ce qu’on entend par reconnaissance de la pratique de travail ?

A
  • Reconnaissance de la manière d’exécuter le travail englobant les comportements, les compétences et les qualités professionnelles de l’employé
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21
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance de la pratique de travail ?

A

Sentiment d’être reconnu par rapport à son expertise, ses compétences, son ingéniosité, ses qualités professionnels. Sentiment d’estime accru.

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22
Q

Qu’est-ce qu’on entend par la reconnaissance de l’investissement dans le travail ?

A

reconnaissance de la participation et de la contribution en termes d’efforts consentis et d’énergie déployée sans égard aux résultats

les efforts sont reconnus.

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23
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance de l’investissement dans le travail ?

A

Sentiment d’être vu et apprécié en rapport à l’effort indépendamment du résultat

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24
Q

Quels sont les effets positifs sur l’employé pour la reconnaissance ?

A
  • perception de soi et rapport à soi
  • santé mentale
  • Relations interpersonnelles au travail
  • Rapport au travail
  • Rôle au sein de l’organisation
25
Q

Quels sont les effets positifs de la reconnaissance sur l’organisation ?

A
  • Rétention du personnel
  • Mobilisation
  • Bon climat de travail
  • Plus grande productivité
26
Q

Quels sont les effets positifs de la reconnaissance sur la clientèle ?

A
  • confiance des clients et image positive de l’organisation

- meilleur qualité du service à la clientèle

27
Q

Quels sont les effets pervers de la reconnaissance ?

A
  • compétition
  • jalousie
  • Méfiance
  • iniquité
28
Q

Quels sont les critères de qualité liés aux pratiques de reconnaissance ?

A
  • Sincérité
  • Réactivité
  • Proximité hierarchique
  • Variabilité
  • Personnalisation
  • Spécificité
  • Cohérence
29
Q

Diapo 20

A

21

30
Q

Qu’est-ce que la rétroaction positive ?

A

Reconnaisance témoignée par les efforts et les réalisations

31
Q

La reconnaissance témoignée pour les efforts et les réalisations renvoie à la notion de

A

rétroaction constructive

32
Q

Le soutien par aide ponctuelle directe est

A

épauler une personne qui doit assumer de nouvelles responsabilités

33
Q

Le soutien par aide ponctuelle indirecte est

A

Demander à un employé d’aider un collègue surchargé

34
Q

** Finir diapo

A

24

35
Q

Qu’est-ce que la perception de justice organisationnelle ?

A
  • sentiment d’être traité correctement par l’organisation
  • mesure dans laquelle les individus percoivent comme justes et équitables les
    pratiques qui existent dans leur milieu de travail
     C’est l’impression d’avoir été traité, ou non, de façon juste (pour chacun de
    nous, nos perceptions sont LA réalité)
36
Q

Le sentiment de justice ressenti par un individu à l’intérieur d’une organisation suscite des

A

attitudes au travail positive (implication dans l’organisation,
satisfaction au travail, comportement de citoyenneté))

37
Q

Quelles sont les 3 types de justices ?

A

1) Justice distributrice
2) Justice procédurale
3) Justice interactionnelle

38
Q

La perception de justice distributrice

A

Les individus évaluent les décisions de gestion liées
 À l’octroi des ressources ou de récompenses organisationnelles
 Ex: Augmentation de salaires, les promotions, les primes au
rendement, l’octroi des mandats. Etc.
 L’employé va évaluer globalement ce qu’il apporte à
l’organisation par rapport à ce qu’il reçoit ( équilibre du
ratio rétribution/contribution de Adams) en se comparant à
d’autres individus qu’ils estiment comparables soit à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation

=> on fait des comparaisons

39
Q

Qu’est-ce que la justice procédurale ?

A

Fait référence à la justice du processus par lequel une décision est prise.
 - Sélection du personnel
 - Gestion de la performance
 - Gestion des employés difficiles et des conflits

*** diapo 28 revoir ajouter des questions

40
Q

Qu’est-ce que la justice interactionnelle ?

A

Se rapporte à la façon dont les décideurs traitent leurs subordonnés :
- Qualité des rapports avec son supérieur immédiat
- Qualité du traitement interpersonnel et crédibilité des
explications fournies
 Le traitement respectueux des employés( Bies&Moag 1986)
 Explications sincères, plausibles et sensées (Bobocel et Farrell, 1996) Vs
une explication boiteuse
 Donner l’heure juste

41
Q

Diapo 30

A
42
Q

Qu’est-ce que le pouvoir d’agir ?

A

Se définit par la perception de maîtriser ses tâches de travail, d’être en pleine possession de ses moyens dans son emploi.
- Pour se faire, l’employé doit sentir que son emploi a un sens, que ce qu’il fait est significatif à ses yeux et aux yeux d’autrui.
Je laisse l’employé agir en lui donnant du pouvoir.
Il a de l’autonomie et il se sent responsable.

43
Q

Quand il possède un pouvoir d’agir, les employés ont l’impression..

A

qu’ils peuvent influer sur les résultats de leur travail, de leur équipe voire de l’organisation

44
Q

Qu’est-ce qui est le plus frustrant pour les employés ?

A

De ne pas avoir les moyens d’agir

45
Q

Les employés se mobilisent quand ?

A

quand ils croient que la cause ou les objectifs à atteindre sont
importants, qu’ils accomplissent des tâches utiles ou encore lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent
agir sur les résultats escomptés

46
Q

Quelles sont les 4 conditions qui permettra l’engagement affectif ?

A

Un employé s’engagera envers son gestionnaire
lorsqu’il se sentira en confiance, soutenu, traité avec
justice et lorsqu’il estimera qu’on lui accorde un certain
pouvoir d’agir

47
Q

L’engagement de type affectif à l’égard du supérieur immédiat a un effet positif sur

A

la performance individuelle

48
Q

Pour favoriser l’engagement affectif, les employés doivent être soudés par

A

des liens affectifs positifs

49
Q

Le partage des émotions est

A

le ciment de la mobilisation

50
Q

Quels sentiments doivent-ils avoir

A

Ils doivent avoir le sentiment qu’ensemble, ils sont
plus forts
 L’efficacité d’un département dépend de la
collaboration qui existe entre les intervenants
 Lorsque les individus travaillent pour soi, les info ne
circulent pas avec fluidité et le climat est chargé de
méfiance
 L’union fait la force

51
Q

Les comportements adoptés choisis volontairement et qui,

A
  • sortent du cadre des obligations figurant dans le contrat de
    travail (dépassement des exigences du contrat)
  • Sans attendre de rétribution formelle en retour
  • Masse critique
52
Q

Il existe 3 grandes catégories de comportements associés :

A

1) Liés au respect du contrat de travail
 Condition nécessaire mais non suffisante
 2) À la motivation individuelle
 Un pas de plus vers la bonne direction
3) À la mobilisation individuelle
 Du Je au Nous ou l’art de rendre les autres meilleurs

53
Q

Quel est le préalable à la mobilisation ?

A

1) Respect du contrat de travail

2) c’est une condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation.

54
Q

** diapo 45

A

46

55
Q

Pour la motivation individuelle dans le poste actuelle quel sont les 2 types de comportements associés ?

A 
1) Dévouement personnel dans son poste 
= ils font plus de tâches
= ils font plus de temps 
= ils ont plus de rendement
=> plutôt individuelle, pas le nous qui va compter

Ces employés ne refusent pas de travailler davantage lorsque
l’équipe est débordée (centrés sur leurs propres besoins)
 Ils n’hésiteront pas non plus à se charger de tâches
supplémentaires et à déployer des efforts allant au-delà de ce
qu’on attend d’eux quand la situation l’exige

2) Développement des compétences qui profitent à l’individu et à
l’organisation
 Démarche entreprise par l’individu
 Importance des comportements de motivation individuelle
 Possibilités de mieux former
 Pour le poste actuel
 Pour de nouvelles responsabilités
 Aptitudes à résoudre des problèmes ou à proposer des changements
valables
 Un individu motivé va au-delà des attentes normales dans son
poste, ce qui en fait un sujet propice à mobilisation. Toutefois,
cette motivation est individuelle et n’offre pas la
garantie que l’employé concerné aura de la considération pour
les autres et les objectifs organisationnels (Tremblay et Wils, 2005).

56
Q

Quelles sont les 3 caractéristiques de la performance individuelle ?

A
  • Plus de temps
  • Plus de tâches
  • Plus de rendement
57
Q

Diapo 49

A
58
Q

Comment mobiliser son personnel, quels sont les 4 leviers ?

A

1) Leadership des gestionnaires
2) Organisation du travail
3) Pratiques de RH
4) Vision, mission et valeurs

003-NUT-2028 Ressources humaines Final (3 decks)

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