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PM II > Vorlesung > Flashcards

Vorlesung Flashcards

1
Q

Realisierete Strategie

A
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2
Q

Warum ist Projektmanagement notwendig?

A

Fast alle Unternhemen führen Projekte durch

–> Projekte spielen in der Wertschöpfung eine große Rolle

–> Projekte werden häufig parallel durchgeführt

Visionen und Ideen liegen vor; es mangelt an Kompetenz diese in erfolgreichen Projekten umzusetzten

–> Schlüssel sind gute Projektleiter und das übergeordnete Management (Transformation des Gesamtunternehmens)

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3
Q

Multiprojektmanagement Pyramide

A

Projektportfoliomanagement (PPM)

  • Voraussetzung für funktionierendes Projektmanagement schaffen
  • Verantworlich: Führungskräfte
  • Fokus liegt auf Prozessen zwischen den Projekten
  • (Re-)Priorisierung der Projektlandschaft
  • Identifikation von “strategischen” Ressourcen
  • Kontrolle der Zielerreichung

Programmmanagement

  • Gruppierung von Projekten, die zusammen mehr Nutzen stiften als allein stehende Projekte
  • Koordinationsinstrument
  • Auslastung Gesamtprojektbudget/ Kapazitäten
  • Risikomanagement

Projektmanagement (PM)

  • Planung und Controlling von Einzelprojekten hinsichltich definierter KPIs
  • Verantwortlich: Projektleiter
  • Fokus liegt auf Prozessen für einzelne Projekte
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4
Q

Was ist strategisches Projektmanagement?

(Definition und Merkmale)

A

Definiiton

  • Ausrichtung, Planung, Steuerung und Anpassung von Projekten in einem Portfolio
  • Die Haupthandlungsfelder des SPM sind Portfoliostrukturierung, Ressourcenmanagement, Portfoliosteuerung und Portfolionachhaltigkeit.
  • Um den Erfolg dieser Handlungsfelder zu gewährleisten, ist die Unterstützung von weiteren SPM-Tools notwendig (bspw. PM-Standards, Risikomanagement und organisatorisches Strukturen).

Merkmale

  • Dient der erfolgreichen Umsetzung strategischer Entscheidungen
  • Erfordert Abstimmung zwischen beteiligten Interessendsgruppen
  • Fördert eine PM-Kultur im Unternehmen
  • Basiert auf iterativen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controllings-Prozessen
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5
Q

Idealer Ablauf des strategischen Projektmanagements

A
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6
Q

Realistischer Ablauf des strategischen Projektmanagements

A
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7
Q

Der “U-Prozess” der Portfoliostrukturierung: von der Strategie zum Portfolio

A
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8
Q

Ableitung von Unternhemenszielen aus der Unternehmensstrategie

A
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9
Q

Projektantrag

(Notwendigkeit und Aufgaben)

A

Notwendigkeit

  • Es werden zu viele Projekte freigegen da:
    • einzeln betrachtet lohnenswert
    • “spontan” vom Top-Management intitiert werden
    • durch einzelne Bereiche informell durchgesetzt

–> Zeitverzögerungen, Budgetüberschreitungen und Ressourcenüberlastung.

Aufgaben

  • Standard für die Vorgehensweise zur Projektinitierung
  • Überblick & Information des Managements
  • Risikominimierung durch Checklistenfunktion
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10
Q

Projektantrag

(Elemente und typische Kriterien)

A

Elemente

  • Projektziel- und inhalt
  • Kosten, Nutzen und geplanter Umsatz
  • Ressourcenbedarf
  • Projektorganisation
  • Risiken
  • Vorläufige Projektplanung

Typische Kriterien

  • Nach der Vorstudie
  • Vor dem Projektstart
  • Pflicht bei:
    • >250 Personentage
    • >500.000 EUR
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11
Q

Unterscheidung von Muss- und Kann-Projekte

A

Muss-Projekte

  • Gesetzliche Vorgaben
  • Umwelttechnische Vorgaben
  • Sicherheitslücken
  • Übergeordnete Vorgägne (z.B. M&A, Existensbedrohung)
  • Betriebliche Notwendigkeit (z.B. Lagererweiterung, Softwareupdate)
  • “Vorstandslieblinge”

–> Werden ohne Priorisierungsverfahren durchgeführt

Kann- Projekte

  • Sind aufgrund wirtschaflicher oder strategischer Motivationen von Interesse für das Unternehmen (z.B Prozessoptimierung oder Entwicklung eines Produktes)

–> Werden in den Priorisierungsprozess mit eingeschlossen, müssen aber nicht zwingend durchgeführt werden

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12
Q

Projektpriosrisierung

(In vier Schritten)

A
  • Strategic Buckets
  • Scoring Dimensions
  • Portfolio
  • Prioritätenliste
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13
Q

Strategic Buckets

(Definition & Merkmale)

A

Definition

Strategic Buckets sind Budgets für bestimmte Projektkategorien eines Unternehmens.

Merkmale

Es sollen nur diejengien Projekte gegeneinander abgewogen werden, die vergleichbar sind und um die gleichen Ressourcen konkurrieren.

z. B. Porjektarten: F&E, Organisation, IT, Optimierung,…
z. B. Business Units
z. B. nach Fristigkeit: Lang-, Kurz-, Mittelfristige Projekte
z. B. nach Produktarten: Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3
z. B. Stratigic Challenges im Strategy Breakdown

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14
Q

Bewertungsverfahren

(Zwei Schritte)

A

Schritt 1: Kriterien definieren

  • Profitabilität (Umsatz/Gewinn/Roi)
  • Kosten
  • Kundenzufriedenheit
  • Strategiekompatibilität
  • Technologietransfer
  • Entwicklung neuer Technologien
  • Erschließung neuer Märkte
  • …

Schritt 2: Auswahl Bewertungsverfahren

  • Mehrere Kriterien
    • PM-Reifegrad
    • Controlling-Richtlinien, die im Unternehmen verankert sind
    • Anzahl der zu priorisierenden Projekte
    • Projektart
  • Beispielhafte Bewertungsverfahren
    • Scoring Verfahren
    • Dynamic Rank Ordered List (DROL) mit einem paarweisen Vergleich
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15
Q

Scoring Verfahren

(Vorgehensweise)

A
  • Bewertungskriterien werden geclustert und gewichtet, dann werden Punkte vergeben
  • Die summe aller Punktbewertungen ergibt Nutzwert
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16
Q

Portfolio

(Vorgehensweise)

A
  • Bewertungsergebnisse werden in einem Diagramm zur qualitativen Beurteilung der Portfoliozusammensetzung dargestellt.
  • Das Portfolio dient als Diskussionsgrundlage für das Portfolio-Board zur Projektpriorisierung.
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17
Q

Prioritätenliste

(Definition)

A

Definition

  • Entscheidung einer Projekt-Prioritätenliste durch das Management
  • Projektideen werden anschließend gegen knappe Personalkapazität und Gesamtprojektbudget eingelastet
  • Mögliche Darstellungsformen sind die ABC-Clustering oder Ranglisten
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18
Q

Roadmap

(Definition)

A

Definition

  • Projektprioritäten und -abhängigkeiten sowie Zeit- und Kapazitätsplanung auf die übergeordneter Ebene
  • Maximierung vom durchschnittlichen Projektscore und durchschnittlichen wirtschaflichen Nutzen
  • Dient als Entscheidungsvorlage für die Portfoliofreigabe
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19
Q

Einlastung von Projekten

A
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20
Q

Endgültige Projektauswahl

(Finalisierung & Kommunikation des Portfolios)

A

Schritt 1: Finalisierung des Portfolios

  • Genehmigung der Projektanträge gemäß Kapazitäts- und Budgeteieinlastung
  • Letzte Anpassungen und ggf. Repriorisierung des Projektportfolios
  • Projektportfolio einfrieren

Schritt 2: Kommunikation des Portfolios

  • Offizielles Projektportfolio bekannt gegeben (z.B. in Managementsitzungen, Intranet usw.)
  • Projektleiter und -team nominieren
  • Übergabe an die Linienabteilungen zur Detailplanung und Umsetzung der Projekte
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21
Q

Konsequencen eines ineffizienten RMAs

A
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22
Q

RMA

(Definition & Ressourcenarten)

A

Definition

Das RMA (personelle Ressourcen) beantwortet,

  • welches Projekt
  • in welchem Umfang
  • mit welchen Mitarbeitern besetzt wird und
  • wer über die entsprechenden Zuordnungen und Priorisierungen entscheidet.

Ressourcenarten

  • Finanzielle Ressourcen
  • Physische Ressourcen (Gebäude)
  • Organisatorische Ressourcen (Informationssysteme)
  • Technologische Ressourcen (Patente, Marken)
  • Personelle Ressourcen
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23
Q

Ziele des RMAs

(kurzfristig)

A

Kurzfristige Ziele

  • Optimierung der Mirarbeitereinsatzplanung
  • Schaffung einer unternehmensweiten, transparenten Ressourcenallokation
  • Harmonieisierung paralleler Linien- und Projekttätigkeiten
  • Reduzuierung von Porjekt- und Personlakosten
  • Erhöhung der Projektabschlusswahrscheinlichkeit
  • Verbesserung der Termintreue
  • Optimale Ressourenauslastung
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24
Q

Ziele des RMAs

(Langfristig)

A

Langfristige Ziele

  • Gezielte Entwicklung oder Rekrutierung neuer Mitarbeiter (fähigkeitsbezogen)
  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
  • Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation
  • Bereitstellung von neuen Laufbahnsystemen im Rahmen des Projektmanagement
  • Verbesserung der Termintreue auf Gesamtprojektportfolio-Ebene
  • Optimierung der Teameinlastung/ Teamentwicklung
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25
Q

Häufigkeit und Umfang des RMAs

A
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26
Q

Ablauf des RMA

A
  1. Definition der Ressourcen
  2. Erfassung des Ressourcenbedarfs
  3. Erfassung der Projektverfügbarkeit
  4. Analyse der Ressourcenauslastung
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27
Q

Aublauf RMA

(Phase 1: Definition der Ressourcen)

A
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28
Q

Ablauf des RMAs

(Phase 2: Erfassung des Ressourcenbedarfs)

(Beschreibung, Methoden der Aufwandsschätzung und Ansätze zur Personalbedarfsplanung)

A

Beschreibung

  • Für die Erfassung des Ressourcenbedarfs wird auf die Standardfunktionaltiät des Ressourcenplans zurückgegriffen
  • Im Ressourcenplan werden auf Monatsebene die personenbezogenen Ressourcen aufgaben-unabhängig geplant.
  • Für die einfacherere Übersicht des Ressourcenplans wird eine zusätzliche Projektdetailseite mit einem entsprechenden Bericht zur Verfügung gestellt.
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29
Q

Ablauf des RMAs

(Phase 3: Erfassung der Projektverfügbarkeit)

A

Beschreibung

  • Kapazitätsanalyse: Berechnung der Restverfügbarkeit für neue Projekte auf Basis folgender Formel:
    • Projektverfügbarkeit = Arbeitszeit- Linientätigkeit
    • Restverfügbarkeit = Projektverfügbarkeit - Abwesenheit - Projektarbeit
  • Kapaitätsanfragen: Einheitliche Beantragung von Ressourcen sämtlichenr Projektleiter für abteilungsübergreifende Projekte.
  • Kapazitätszuteilung: Zugeteilte Ressourcenkapazitäten werden für Projektleiter sichtbar und können bei Bedarf neu angefragt werden.
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30
Q

Ablauf des RMAs

(Phase 4: Analyse der Ressourcenauslastung)

A

Beschreibung

  • Überwachung und Analyse der Ressourcenauslastung durch den Ressourcenmanager:
    • Überwachung der Auslastung der Ressourcen (nach Zuständigkeit)
    • Überwachung der relevanten Vertragskontingente
  • Großteil der Firmen führen eine projekt-bezogene Ist-Zeiterfassung durch (>90%)
  • Soll/Ist-Planungs- und Auslastungsinformation dient als Datengrundlage für die Übersicht der Auslastungssituation, Leistungsverrechnung und erfolgsabhängige Entlohnung
  • Aber
    • Häufig kein flächendeckender Einsatz
    • Fehlende Akzeptant wegen fehlender Bedienerfreundlichkeit der eingesetzten Tools
    • Teilweise Widerstände durch Mitarbeiter und Betriebsrat wegen zu starker Transparenz
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31
Q

Ziel der Portfoliosteuerung

A
  • Projektmanagementerfolg
    • Effizienz
  • Projekterfolg
    • Effektivität
  • Nachhaltiger Projektportfolioerfolg
    • Effektivität und Effizienz auf der Ebene des Projektportfolios
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32
Q

Aufgaben der Portfoliosteuerung

A
  • Überwachung des Projektportfolios
  • Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen
  • Bereichsübergreifende Projektkoordination
  • Identifizierung von Synergien zwischen Projekten
  • Identifizierung kurz-, mittel-, langfristiger Portofolio-Chancen
  • Ressourcenbindung analysieren
  • Künftige Ressourcenbedarfe aktualisieren
  • Frühwarnung zur raschen Problemerkennung und Problembewältigung
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33
Q

Phasen der Portfoliosteuerung

A
  1. Datenabfrage
  2. Portfolioanalyse
  3. Ergebnisbereitstellung und Handlung
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34
Q

Datenabfrage (Portfoliomanagement)

(Häufigkeit)

A
  • Jährlich
    • Metadaten
      • Personalkapazität
      • Gesamtprojektbudget
  • Monatlich
    • Projektdaten (durch Projektmanager)
      • Kosten
      • Ressourcen
      • Termine/ Fortschritt
      • Risiko
  • Ad hoc
    • Weitere Daten
      • Projektanträge
      • Change Requests
      • Business Cases
35
Q

Datenabfrage (Portfoliosteuerung)

(Inhalt)

A
  • Ergebniscontrolling
    • Umsatz
    • Angebotene Personentage (PT)
    • Beauftragte PT
    • Abgerechnete PT
    • Bezahlte PT
    • Kapitalwert
  • Kostencontrolling
    • Projektgesamtkosten
    • Personalkosten
    • Materialkosten
    • Fremdkosten
  • Aufwandscontrolling
    • Interne Personalaufwände in PT
    • Externe “
    • Kapazitätsauslastung
  • Termin-/ Fortschrittscontrolling
    • Anfang
    • Ende
    • Dauer
  • Qualitätscontrolling
    • Veränderungen
    • Gefahren
    • Handlungsmaßnahmen
36
Q

Portfolioanalyse

(Vorgehensweise, Methoden & Hilfsmittel)

A

Methoden

  • Earned Value Analysis (EVA)
  • Meilensteintechnik
  • Kostentrendalanyse

Hilfsmittel

  • Netzplan
  • Vernetzter Balkenplan
  • Projektlandkarte
37
Q

Ergebnisbereitstellung (Portfoliomanagement)

(Ziele des Projektportfoliobereichtes & Arten von Multiprojektberichten)

A

Ziele des Projektportfolioberichtes

  • Herstellung von Transparenz über die aktuelle Projektlandschaft
  • Aggregation der Statusinformationen aus den Statusberichten der Einzelprojekte
  • Analyse des Projektportfolios hinsichtlich Abhängigkeiten, Budget und Personalkapazitätsbeanspruchung sowie des durchschnittlichen Fortschrittgrads
  • Entscheidung, das Projekt entweder forzuführen, anzuhalten oder abzubrechen auf Basis der Projektstatusberichte

Arten von Multiprojektberichten

  • Aufwände, Kosten, Termine: Plan/ Ist-Vergleich; Plan/ Plan-Vergleiche
  • Qualität: Qualitätsberichte
  • Phasen Tätigkeiten: Statusberichte
  • Ressourcen: Auslastungsberichte
  • Leistung: Fortschrittsberichte
38
Q

Handlung (Portfoliosteuerung)

A

Ziele & Aufgaben

  • Kürzung/ Erhöhung des Programm-/Projektbudgets
  • Veränderung der Ressourcenallokation
  • Anpassung der Projektziele
  • Veränderung der Bewertungskriterien im Priorisierungsmodell
  • Budgetüberschreitung von Projekten oder Programmen
  • Herabstufung/ Heraufstufung der Priorität von Projekten
  • Sicherstellung, dass Programme/ Projekte, welche nicht mehr der momentanen Strategie entsprechen, gestoppt oder abgebrochen werden
  • Rollierende (Neu-)Planung des Portfolios
39
Q

Notwendigkeit der Portfolionachhaltigkeit

A
  • I.d.R. werden Projekte nach Abschluss nicht weiterverfolgt und aus dem Portfolio entnommen:
    • Umsetzung der druch das Projekt geschaffene Fähigkeiten / Möglichkeiten werden nicht fortgesetzt bzw. kontrolliert
    • Nutzenerreichung des einzelnen Projekts ist unklar und geringer als geplant
    • Verlust wesentlicher Informationen und Erfahrungen aus Projekten, die für andere Projekte nützlich wären
    • Langfristige Überleben vom Portfolio ist gefährdet
40
Q

Benefits Management (Portfolionachhaltigkeit)

A

Im Projektverlauf steigen häufig die Kosten und der Nutzen fält geringer aus als erwartet.

Vorm Projekt werden die Benefits geplant, nach dem Projekt werden sie getrackt.

  • Benefits oft unsicher, daher keine o. unvollständige Identifizierung bzw. fehlerhafte Abschätzung.
  • Der Geschäftsbereich übernimmt keine Verantwortung für die Realisierung der Benefits.
  • Mangelnde Transparenz der Benefits nach Projektabschluss schränkt Reporting ein und erschwert Zuordnung zu Projekten.
41
Q

Ziele des Benefits Managements

A

Strategisch planen, realisieren und nachverfolgen.

Ziele

  • Erweiterte Nutzenplanung und valide Business Cases (Benefits Planning)
    • valider BC
    • Vergleichbarkeit
    • regelmäßige Überprüfung; Projekt stoppen
  • Nachverfolgung der Nutzenrealisierung (Benefits Tracking)
    • regelmäßige Überprüfung; Nutzen zuordnen
    • Transparenz
    • Gegenmaßnahmen
  • Definierte Verantwortlichkeiten (Benefits Ownership)
    • Fachbereich und Gesellschaften committen sich
    • Integration der Benefits ins Budget
    • Benefits Manager übernehmen operative Verantwortung für Überwachung der Nutzenrealisierung
42
Q

Benefits (Realisation) Management Prozess

A
  1. Phase: Fomulierung Strategie & Ziele
  2. Phase: Benefits Planung & BC
  3. Phase: Projekt Priorisierung & Auswahl
  4. Phase: Projektplanung
  5. Phase: Projektdurchführung
  6. Phase: Implementierung & Benefits Realsisierung
43
Q

Benefits Mapping

(What-If Analyse, Projekt Stakeholder Kommunikation, Gap- und Fortschritts Analyse)

A

What-If Analyse

  • Portfolio-Entscheidungsszenarien (Initiierung, Pausierung, Abbruch)
  • Portfolio-Strukturierung
  • Projekt Bewertung und Priorisierung
  • Projekt Abhängigkeiten

Projekt Stakeholder Kommunikation

Ein Dokument für:

  • Projekt Sponsor
  • Controlling
  • PM Team
  • Endnutzer

Gap und Fortschritts Analyse

  • Project Life Cycle Analyse
  • Identification fehlernder oder nutzloser Projektliefergegenstände (Outputs) zur Realisierung von Geschäftsveränderungen (Outcomes), Benefits und Strategiezielen
44
Q

Business Case

(Grundlagen)

A
  • Business Case beinhaltet im Rahmen des Projektmanagement u.a. die komplette Finanzplanung eines Projektes
    • Prüfung der Wirtschaftlichkeit eines Projektes –> über die Projektlaufzeit und des gesamten Lebenszyklus der durch das Projekt zu erstellenden Lösungen werden finanzielle Größen in Bezug gebracht (EVA-Verfahren, Kapitalwert, interner Zinsfuß)
    • Bewertung des Projektes bis hin zu Arbeitspaketen
    • Notwendigkeit präziser Angaben des zukünkftigen Anwernders, welche Einsparungen oder Ertragssteigerungen durch das Projekt realisiert werden sollen
  • Neben den finanziellen Größen werden jedoch auch alle nicht-monetären Aspekte des Projektes betrachtet, da deise für eine ganzheitliche Projektbeurteilung unabdingbar sind
    • Abwägungen hinsichtlich Risikoadressierung und Strategieorientierung in Verbindung mit den jeweiligen Optionen und deren wirtschtlicher Vorteilhaftigkeit
  • Die Verantwortung hinsichtlich der Erstellung des BCs liegt bei der Projektleitung oder falls diese noch nicht benannt wurde, beim Projektinitiator
45
Q

Lessons Learned

(Aufgaben und Problemfelder)

A

Aufgaben

  • Sicherung des Wissens nach Projektabschluss und operative Abwicklung des Projektes
    • Project-Review/ Projekterfahrungsworkshop mit allen Projektmitgliedern
    • Lessons Learned erfassen, auswerten und dokumentieren
    • Wissenstransfer in andere Projekte

Problemfelder

  • Projekttema hat meist schon neue Aufgaben
  • Motivation zur Erfahrungssicherung - speziell bei weniger erfolgreichen Projekten - ist nicht sehr hoch
46
Q

Lessons Learned - Projektdokumentation

(Aufgaben, Anforderungen & Werkzeuge)

A

Aufgaben

  • Projektinformationen dokumentieren
    • Als projekbegleitende Querschnittsprozesse
    • Zum Projektabschluss

Anforderungen

  • Leicht verständliche & übersichtliche Berichterstellung
  • Aktuelle Informtionen über den jeweiligen Stand eines Projektes
  • Integration grafischer Darstellungen (z.B. Gantt-Diagramme, Ampelschaltung)
  • Automatische Benachrichtigung zuständige Rollenträger (z.B. E-Mail bei Planabweichungen)

Werkzeuge

  • ​​Intranet
  • Dokumentenmanagementsysteme
  • Dokumentenvorlage
  • Kollaborationssystem
47
Q

Lessons Learned - Projektabschluss

(Inhalt)

A
  • Projektabschlusssitzung (Einzel-PM)
  • Erfolgskontrolle
    • Quantitativ: z.B. Kosten-Nutzen-Analyse bzw. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
    • Qualitativ: Stakeholder-Befragung
  • Nutzeninkasso
    • Geschlossener Regelkreis für die Multiprojektsteuerung
    • Unrealistische Versprechen im Rahmen der Projektbeantragung erkennen und sanktionieren
  • Beenden aller projektbezogenen Vertragsverhältnisse
  • Projektorganisation auflösen und Ressourcen freisetzten
48
Q

Nachkontrolle

(Allgemein)

A
  • In den frühen Phasen wird eine Nutzenerwartung von den Stakeholdern angenommen
  • Zum Projektende ist bei einem Großteil der Projekte lediglich ein Nutzenpotential festzustellen, da die Realisierung eines konkreten Nutzen die Anwendung der aus dem Projekt erlangen Produkte erlangten Produkte bzw. Ergebnisse über einen gewissen Zeitraum verlangt
  • Somit kann ein konkreter Nutzen nur mit zeitlichem Abstand zum Projektende gemessen werden (Nachkontrolle), wobei eine isolierte Betrachtung des Nutzenbeitrags eines Projektes ggü. anderen Einflüssen und Projekten sehr schwierig ist
  • Gesamtnutzen der Projekte sollte daher auf kleine Nutzenbeiträge heruntergebrochen werden, was einerseits die Projektnutzenverfolgung erleichtert und aderererseits eine projektübergreifende Zusammenführung von Nutzenbeiträgen durch das Projektportfoliomanagement ermöglicht
49
Q

Nachkontrolle

(Ziele und Aufgaben)

A

Ziele

  • Abweichungen zeigen, wo noch Verbesserungspotential für das einzelene Projektresultat bestehen
  • aus Abweichungen Erfahrungswerte gewinnen
    • Einzelne Projekte und Projektmanagement
    • Gesamtes Projektportfolio und Portfoliomanagement

Aufgaben

  • Auf Grundlage des Projektabschlussberichts mit zeitnlichem Abstand eine abschließende Nutzenkontrolle durchführen
  • Zielt auf Nutzen des Projektes ab
  • Effizienz und Effektivität der Umsetzung des Projektauftrags prüfen:
    • Zielerreichungskontrolle (ob die vereinbarten Ziele erreicht worden sind)
    • Wirkungskontrolle (ob die erhofften Wirkungen eingetreten sind)
    • Nachkalkulation und Wirtschaflichkeitskontrolle (z.B. angefallene vs. geschätzte Kosten, erreichter vs. geplanter finanzieller Nutzen)
    • Risikokontrolle (eingetretene vs. eingeschätze Risiken)
    • Kontrolle des Strategiebeitrags (erreichter vs. geplanter Strategiebeitrag)
50
Q

Nachkontrolle

(Auswahl der Projekte)

A

Nicht alle Projekte werden nachkontrolliert, daher gibt es mehrere Möglichkeiten für die Auswahl:

  • Zufällige Auswahl
  • Nach bestimmten Kriterien
    • Kosten, Strategiebeitrag
    • Nachkontrolle wird vorhersehbarer
  • Nach erwarteten Resultaten
    • Wichtigkeit: Prüfen, ob erwartete Resultate tatsächlich erreicht wurden
    • Verbesserungspotential: bei Projekten mit Resultaten weit hinter den Erwartungen kann durch eine Analyse meist ein Verbesserungspotentioal erkannt werden
    • Erfahrungswerte: bei Projekten mit besonderen Vorkomnissen ist besonders mit Erkenntnissen zurechnen
  • Mischung aus mehreren Möglichkeiten
51
Q

Kopplung des Projekterfolgs an die bonusrelevante Ziele

52
Q

Rollen im Multiprojektmanagement

(Strategische Ebene)

A
  • Vorstand
    • Freigabe Gesamtprojektbudget
    • Oberste Eskalationsebene
  • Portfolio-Board
    • Strategieumsetzung sowie Konkretisierung der Roadmaps für alle Projekte
    • Projektgenehmigung/-ablehung neuer Projektanträge sowie Projektpriorisierung
    • Verteilung des Gesamtprojektbudgets
    • Entscheidungen über Eskalation aus Projekten (z.B. bzgl. Budgets und Ressourcen)
    • Behandlung von Change Requests außerhalb des Projektrahmens
  • Project Management Office (PMO)
    • Operative Multiprojektmanagements des Gesamtprojektsportfolios
    • Verwaltung des Gesamtprojektbudgets
      1. Eskalationsinstanz bei Ressourcenkonflikten
    • Steuerung des Projektportfolios, Projektportfoliocontrolling und -reporting
    • Beurteilung der auswirkungen von Change Requests einzelner Projekte auf die Organisation, die Prozesse, die Produkte und die Produktlandschaft
    • Entwicklung und Vorgabe von Projektmethodiken und -tools
    • Projekt-Qualitätsmanagement
  • Linienmanagement
    • Verantwortlichkeiten für eine effektive und effiziente Ressourcenverteilung
    • Initiierung, Betreueung und Beratung von Projektleiterkarrieren
    • Übernahmen eine Mediatorrolle zwischen strategischen und operativen Tätigkeiten
53
Q

Rollen im Multiprojektmanagement

(Operative Ebene)

A
  • Lenkungsausschuss
    • Fachliche Steuerung eines Einzelprojektes
    • Budgetentscheidungen innerhalb des Projektrahmens
  • Projektleiter
    • Operative Projektverantwortung und Sicherstellung der Projektdurchführung
    • Berichts- und Controllingverpflichtung
  • Auftraggeber
    • Projektidee und Definition des Projektziels
    • Erstellung des Projektantrags
54
Q

Geeignete Höhe des Linienmanagementeinflusses

55
Q

Akteure im Portfolioboard

A

Multiprojektmanagement

  • Entscheidung
    • (Projekt-)Portfolio-Board
  • Koordination
    • Project Management Office
  • Ausführung
    • Ressourcenverantwortklicher

Einzelprojektmanagement

  • Entscheidung
    • Auftraggeber, Lenkungsausschuss
  • Koordination
    • Projektleitung
  • Ausführung
    • Projektmitarbeiter
56
Q

Nuten des Portfolia-Boards

A

Notwendigkeit einer zentralen Steuerungseinheit für das Projektportfolio

  • Fokussierung auf die “richtigen” Themen (Priorisierung, Selektion)
  • Flexible Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen
  • Bewertung von Konsequenzen und Kompensationsbedarfen: “Simulation” (bzgl. Veränderungen im Portfolio)
  • Effiziente zielgerichtete Ressourcenallokation im Projektportfolio
  • Möglickeit zur aktiven Budgetsteuerung (auf Portfolioebene)
57
Q

Gestaltungselemente des Portfolio-Boards

A
  1. Zielklarheit
    • Ziele
    • Nutzen
    • Mission
  2. Rollenklarheit
    • Geltungsbereich
    • AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten)
  3. Einbindung relevanter Stakeholder
    • Besetzung
  4. Umfang und Qualität der Analyse & Sachliche/ rationale Herangehensweise
    • Aufwand & Frequenz
    • Spielregeln
58
Q

Konzeption Portfolio-Board

(Zielklarheit)

A

Wesentliche Fragestellungen/ Antworten aus Kundenbeispiel

  • Warum soll das Portfolio-Board eingerichtet werden?
    • Transparenz
  • Was sind die Nutzenaspekte aus Sicht des Managements bzw. der Projekte?
    • Ressourcen ausrichten
  • Lässt sich ein Mission Statement für das Board formulieren?
    • Dialog stärken
59
Q

Konzeption Portfolio-Board

(Rollenklarheit)

A

Wesentliche Fragestellungen/ Antworten aus einem Kundenbeispiel

  • Welche Projekte aus welchen Abteilungen sind im “Scope” des Portfolio-Boards?
    • Gesamtes IT-Projektportfolio
  • Welche Aufgaben soll das Board wahrnehmen?
    • Alle Projektgrößen
  • Wie sind Kompetenz und Verantwortung des Boards in Abgrenzung zu anderen Rollen/Gremien der Projektorganisation definiert
    • Kernaufgaben
      • Priorisierung und Auswahl von Projekten
      • Unterjährige Repriorisierung von Projekten
      • Eskalationsinstanz für projektübergreifende Fragestellungen
60
Q

Konzeption Portfolio-Board

(Einbindung relevanter Stakeholder)

A

Wesentliche Fragestellungen/ Antworten aus einem Kundenbeispiel

  • Welche und wie viele Mitglieder sollte das Portfolio-Board haben?
    • 10 Personen aus IT und Fachbereichen inkl. Strategieabteilung
      • 9 Prozessverantwortliche
      • 1 PMO-Leiter
61
Q

Konzeption Porfolio-Board

(Umfang und Qualität der Analyse & Sachliche / rationale Herangehensweise)

A

Wesentliche Fragestellungen/ Antworten aus einem Kundenbeispiel

  • Wie häufig trifft sich das Board?
    • 6 Boardsitzungen pro Jahr
  • Welche Spielregeln sind nötig und sinnvoll
    • Stellvertreterregelung
    • Einstimmigkeit/Konsens
    • Vorsitz durch CIO
    • Agenda & Geschäftsordnung
62
Q

Project Management Office (PMO)

(Definition und Funktionen)

A

Definition

Unter dem PMO wird eine organisatorisch verankerte Instanz verstanden, die verschiedenste unterstützende Aufgaben in der Oraganisation übernhmen kann.

Funktionen

  • Administrative Funktionen
    • Unterstützung der Projektplanung
    • Dokumentation, Berichte
    • Handbücher, Leitfäden
    • Softwaretools
  • Kontrollfunktion
    • Controlling-Standards
    • Kontrolle der Meilensteine
    • Projektüberwachung
    • Risikomanagement
    • Frühwarnsystem
  • Optimierungsfunktion
    • Prozessstandardisierung und -optimierung
    • Wissenmanagement
    • Projektmanagement-Methoden
    • Training & Coachig
  • Koordinationsfunktion
    • Schnittstellenmanagemnt
    • Portfoliomanagement
    • Ressourcenmanagement
    • Nutzung von Synergien
    • Einsatz-Koordination von Projektleitern (PL)
63
Q

PMO in der Support-Rolle

A
  • Kommunikation
    • Projektübergreifende Kommunikation verbessern und unterstützden
    • Regelmäßige Rücksprache mit Stakeholdern fördern
  • Projektorganisation
    • Unterstützung des Projektmanagers beim Aufbau der Projektoranisation
    • Definition der Rolle & Verantwortlichkeiten
    • Implementierung eines Eskalationsprozesses
  • Planung
    • Projekte nach Inhalt und Abhängigkeit gruppieren
    • Ziele, Scope und Ergebnisse im Voraus definieren
    • Standardisierte PMO-Vorlage als Basis für die Projektplanung verwenden
    • Meilensteine kontrollieren und einhalten
  • Reporting
    • Reporting-Vorlagen bereitstellen
    • Projektstatusberichte regelmäßig beim Management vorlegen
64
Q

Positionierung des PMOs

A
  • Level 3: Strategic PMO
    • Definition der PM-Strategie/ -Roadmap
    • Steuerung des gesamten Projektportfoliols
    • Orojektpriorisierung
    • Verankerung des PMs im Unternehmen
  • Level 2: Business Unit PMO
    • Programm- und Ressourcenmanagement
    • Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen
    • PM-Standardisierung im Bereich
  • Level 1: Project Office
    • Infrastrukturbereitstellungsdienste
    • Einzelprojektberatung und -controlling
65
Q

Beispiel: Unterstützung des PMOs

66
Q

Best Practive im Rahmen der PMO-Implementierung

A

9 Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines PMOs

  1. Klare Kommunikation der Ziele und des Auftrags.
  2. Die Rolle des PMOs und die Rolle der Abteilungen und PL müssen klar definiert sein. Was sind Rechte und Pflichten?
  3. Kein Over-Engineering betreiben: Am Anfang genügen einfache Methoden und Prozesse. Weniger ist mehr.
  4. Die Einführung eines PMOs ist weit mehr als die Einführung einer IT-Lösung.
  5. PMOs benötigen einen “Match-Promotor” im Hintergrund, der in kritischen Situationen als Pate auch “unangenehme” Themen durchsetzten kann.
  6. PMO-Leiter: Sollte die Organisation auswendig kennen, sollte mit dem Thema vertraut sein und ein hohes Maß an sozialer Kompetenz besitzen.
  7. PMOs können und sollen es nicht Allen in der Organisation recht machen. Das PMO besitzt einen klaren Auftrag und der wird in der Regel nicht basisdemokratisch abgestimmt.
  8. Identifikation ein Einbeziehung aller Stakeholder.
  9. Aktives Change-Management betreiben.
67
Q

Karrierepfad: Projektliederlaufbahn

A

Fünf Dimensionen werden unternehmensspezifisch ausgestaltet:

  • Projektklassifizierung
  • Bedarfsanalyse
  • Anreizsystem
  • Laufbahnmodell
  • Qualifizierung und Recruiting
68
Q

Nutzen der PL-Laufbahn

A
  • Förderung der projektorientierten Organisation
  • Sicherstellung des Projekterfolgs durch gestärkte Projektleiterkontrolle
  • Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber für die qualifizierten Nachwuchs
  • Steigerung von Effizienz durch Vereinheitlichung der PM-Methodik
  • Erhöhung von Effektivität bei der Weiterentwicklung von Schlüsselressourcen
  • Steigerung der Mitarbeitermotivation durch Aufzeigen von Entwicklungsperspektiven
69
Q

Vor- und Nachteile von Projektmanagement Standards

(Literatur)

A
  • Vorteile beim Einsatz
    • Konsequente und systematische Umsetzung der Strategie
    • Chancen und Risiken werden transparent gemacht
    • Vorgabe standardisierte Prozesse, Methoden und Berichtsformate reduziert Aufwand
    • Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung
  • Nachteile beim Einsatz
    • Höhere Planungs- und Kontrollaufwand
    • Abnehmende Flexibilität, u.a. Verringerung der Motivation d. Mitarbeiter
    • Bürokratisierung beschränkter Kreativität und verhindert Innovationen
    • Informations- und Datenqualität
70
Q

Vor- und Nachteile von Projektmanagement Standards

(Experten)

A
  • Vorteile beim Einsatz
    • Einheitliche Begriffsdefinition
    • Anerkannte Methodik, dadurch u.a. Förderung der Akzeptanz gegenüber Management
    • Transparenz
    • Vereinfachung durch Orientierung an Schematik
    • Offenlegung von Schwachstellen
    • Signalwirkung nach Außen
  • Nachteile beim Einsatz
    • Arbeitsweise wird nicht mehr hinterfragt
    • Strenge Richtlinien
    • Kulturelle Widerstände im Unternehmen
    • Mehraufwand, wenn vor Einführung viel modifiziert werden muss
    • Komplexe Standards möglicherweise nicht operativ umsetzbar
71
Q

Praxistauglichkeit von PM Standards aus sicht von Experten

A
  1. Alle Experten sind positiv gegenüber Standards eingestellt
  2. Jeder Experte empfiehlt grundsätzlich die Verwendung von PPM-Standards oder die Orientierung daran.
  3. Kein Experte hat explizit einen PPM-Standard in einem Unternehmen umgesetzt
    1. zu generisch
    2. nicht detailliert genug um eine operative Hilfestellung zu bieten
    3. Vorgabe, die Einschränkung darstellt
    4. ein einzelner, spezieller Standard passt nicht zu den Besonderheiten einer Organisation
  4. Keine einheitliche Tendenz bei favorisiertem Standard erkennbar
72
Q

Vorgehensweise zur Einführung standardisierter PM-Prozesse im Unternehmen

A
  • Analyse Ist-Situation/ Auswahl PM-Standard
    • PM-Assessment
    • Ableitung Soll-Zustand
    • Auswahl PM-Standard
  • Entwicklung eigener PM-Methodik
    • Definition von Rollen. Prozessen und Methoden
    • Dokumentation
  • Implementierung der Methodik
    • Schulungen
    • Coachings
    • Change Management
  • Verankerung der Prozesse/ Methoden
    • Reviews/ Audits
    • Feinjustierung
    • Einfürhng IT-System
73
Q

Aufgaben des strategischen Projektmanagements

74
Q

Projektrisikokategorien

A
  • Managementbezogene Projektrisiken
    • Risiken, die in der Organisation selbst liegen, innerhalt deren Verantwortungsberiech die jeweiligen Einzelprojekte stattfinden
  • Technologische, Qualitäts- oder Performance- bezogene Projektrisiken
    • Mit der Anwendung von konkreten Technicken, Methoden oder Prozessen innerhalb der Projekte sowie der Aufstellung unrealistischer Performance-Ziele verbundene Risiken
  • Externe Projektrisikien
    • Risiken, die sich der direkten Kontrolle der projektdurchführenden Organisation entziehen
75
Q

Aufgaben im generischen Risikomanagement-Regelkreis

76
Q

Projektrisiken

(Identifikation & Kommunikation)

A

Identifikation

  • Voraussetzung für das rechzeitige Ergreifen geeigneter Maßnahmen
  • ist ein iterativer Prozess: Neue Risiken erkennen und die Veränderung erkannter Risiken feststellen

Kommunikation

  • Projektrisiken nicht nur identifizieren, sondern auch kommunizieren
  • Für jedes Projektrisiko müssen die betroffenden Stakeholder ermittelt werden
77
Q

Maßnahmen der Projektrisikobehandlung

A
  • Risikovermeidung
  • Risikotransfer
  • Risikoreduzierung
  • Risikoakzeptanz
  • Fallbackplanung (Disaster-Recovery-Plan)
78
Q

Controlling der Projektrisiken

(Werkzeuge)

A
  • Projektrisikoberichterstattung erfolgt in regelmäßigen Intervallen oder bei Erreichen definierter Auslösewerte
  • Ausgewählte Techniken zum Controlling der Projektrisiken:
    • Risikotrendanalyse
    • Erned Value Analysis
    • Meilensteindtrendanalyse
    • Periodische Risikoüberprüfung
    • Risikomaßnahmen-Audits
    • Technische Performance-Messung
79
Q

Notwendigkeit des projektübergreifenen Risikomanagements

A
  • Auf Einzelprojektebene als unwichtig erachtete Risiken können sich beim simultanen Auftreten in mehreren Projekten potenzieren und so den Gesamtunternehmenserfolg gefährden.
    • Gefahr, dass Projekte mit hoher strategischer und/oder wirtschaftlicher Bedeutung für das Gesamtunernehmen nicht initiiert/ vorzeitig abgebrochen werden, weil die Projektrisiken aus Perspektive des einzelnen Projekts falsch eingestuft werden.
      • Betrachtung der Risiken, die aus der Gesamtheit aller Projekte entstehen notwendig
80
Q

Bewertugskriterien von Portfolios

A
  • Investitionsrechnung
    • ROI
    • Net Present Value
    • Kosten
  • Strategische Kriterien
    • Strateiekonformität
    • Kunde
    • Technologie
  • Risikobewertung
    • Technisches Risiko
    • Terminliches Risiko
    • Wirtschaftliches Risiko
81
Q

Projektpriorisierung (Kundenbeispiel)

A
  • Konsequente Projektpriorisierung
    • Durchsetzung stabiler, zuverlässiger Prioritäten bei der Auswahl von Projekten
    • Herstellung eines Fits zwischen Projekten und Unternehmensstrategie
  • Schaffung einer Portfolio-Balance
    • Kurz- und langfristiger Unternehmenserfolg dank Portfolio-Balance
    • Passende Balance aus Standard- und Technologieprojekten
  • Zuverlässige Entscheidungsgrundlage
    • Treffen fundierter Entscheidungen dank Transparenz von Projekten auf Management-Ebene
    • Sicherstellung der Reaktionsfähigkeit auf Projektentwicklung (z.B. Herstellkosten, Risiken etc.)

Erhöhung des wirtschaflichen Erfolgs dank Vermeidung von Kosten- und Terminüberschreitungen sowie Auflösung von Ressourcenengpässen.

82
Q

Portfoliostrukturierung

(Lösungshinweis)

A
  • 5-6 Kriterien zur Priorisierung
  • GMV vor Kennzahlen
  • ROI= Gewinn/Initialinvestition
    • Vorteil:
      • Liefert einen Wert für die Rentabilität
    • Nachteile:
      • Zeitwert wird nicht berücksichtigt
      • diskontierende Berechnung aufwendiger
      • Gefahr “Sunk Costs” mitzurechnen

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