Vorig Jaar Flashcards
Wat is een strategie in businessunit-niveau?
Een strategie op businessunit-niveau bepaalt hoe een organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin ze actief is. Organisaties die in verschillende branches actief zijn hebben vaak strategische businessunits, zelfstandige bedrijfsonderdelen die hun eigen strategieën formuleren.
Vijfkrachtenmodel van Porter uitleggen (concurrentiefactoren)
Managers beoordelen de aantrekkelijkheid van een branche door gebruik te maken van de volgende factoren: elke bedrijfstak heeft 5 concurrentiefactoren
- De bedreiging door nieuwe toetreders:
Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche. - De bedreiging van alternatieven:
Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat klanten een gelijkwaardig product van een ander bedrijf zullen gaan kopen. - Het onderhandelend vermogen van kopers:
Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen de branche hebben. - Het onderhandelend vermogen van leveranciers:
Deze factoren bepalen de mate van macht die leveranciers hebben over bedrijven binnen de branche. - Bestaande concurrentie:
Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten in de bedrijfstak? De analyse biedt inzicht in marktverhoudingen en - dynamieken.
Geef de concurrentiestrategieën op het businessunit-niveau?
Concurrentiestrategieën: de 3 soorten (PORTER):
1. Kostenleiderschapstrategie:
Een strategie op bedrijfsniveau waarbij de organisatie de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden.
- Differentiatiestrategie:
Aanbieden van unieke, gewaardeerde producten. Het moet belangrijk genoeg zijn om een meerprijs te rechtvaardigen. - Focusstrategie: Gericht op het behalen van kostenvoordeel en differentiatievoordeel in een smal segment. De haalbaarheid hangt af van de grootte van het segment en of de organisatie de extra kosten kan dragen.
Impasse: Een situatie waarin een organisatie er niet in is geslaagd om een concurrentievoordeel op basis van lage kosten of differentiatie te ontwikkelen.
Beschrijf de conflicttheorieën
Conflict: waargenomen meningsverschillen die resulteren in een verstoring of tegenstelling
Conventionele conflicttheorie: conflicten zijn slecht en moeten worden vermeden
Sociale conflicttheorie: conflicten zijn neutraal, onvermijdelijk en niet noodzakelijk negatief
Responsieve conflicttheorie: conflicten zijn noodzakelijk voor een groep om effectief te presteren
Geef de verschillende soorten conflicten
> typen conflicten:
A. Taakconflicten: conflicten over de inhoud en doelen van groepsactiviteiten
B. Relationele conflicten: conflicten in onderlinge relaties van groepsleden
C. Procesconflicten: conflicten over de manier waarop groepsactiviteiten worden uitgevoerd
Geef de mogelijke hanteringen om te hoge conflictniveaus aan te pakken
> methoden voor conflicthantering:
- vermijden
- toegeven
- afdwingen
- compromis sluiten
- samenwerken
Geef de 8 stappen van beslissingsproces
- Identificatie van het probleem (discrepantie): def. Probleem: een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie. Om bewust te worden van het probleem moeten ze de huidige situatie vergelijken met de gewenste situatie.
- identificatie van de besluitvormingsprocesciteria (beslissingscriteria): zodra een manager een probleem heeft geïdentificeerd dat niet kan worden uitgesteld, moet hij de beslissingscriteria voor het oplossen van het probleem vaststellen. Def. Beslissingscriteria: criteria die bepalen wat relevant is voor een bepaalde beslissing
- Afweging van de criteria: bepalen welke criteria voor de onderneming het belangrijkste zijn.
- alternatieven ontwikkelen: de beslisser moet een lijst met geschikte alternatieven voor het probleem opstellen.
- Analyse van de alternatieven: nadat de alternatieven zijn geselecteerd, moet de beslisser elk alternatief kritisch analyseren. Elk alternatief wordt geëvalueerd door het te vergelijken aan de hand van de criteria zoals in stappen 2&3 zijn vastgesteld.
- Een alternatief kiezen: het kiezen van het beste alternatief uit het aanbod. We kiezen het alternatief met de hoogste totaalscore op basis van de beslissingscriteria van stap 5.
- Implementatie van het gekozen alternatief:
Dit betreft het omzetten van de beslissing in actie door de beslissing mee te delen aan degenen die erdoor geraakt worden en om zo hun commitment te krijgen.
Def. Implementatie: het overbrengen van beslissingen aan degenen die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing, om zo hun inzet en ondersteuning te verkrijgen. - Effectiviteit van de beslissing evalueren: de laatste stap in het beslissingsproces is het beoordelen van de consequenties van de beslissing, om te kijken of het probleem ook daadwerkelijk opgelost is
Geef de perspectieven op beslissen voor managers
- Voorschrijvende stijl: gekenmerkt door lage tolerantie voor onduidelijkheid en een rationele manier van denken.
- > beslissen op basis van een minimale hoeveelheid informatie en beoordeling van een beperkt aantal alternatieven. - Analytische stijl: gekenmerkt door een hoge tolerantie voor onduidelijkheid en een rationele manier van denken.
- > zijn voorzichtig en kunnen omgaan met ongewone situaties - Conceptuele stijl: gekenmerkt door een hoge tolerantie voor onduidelijkheid en een intuïtieve manier van denken.
- > bekijken het plaatje als geheel en beoordelen veel verschillende alternatieven - Gedragsmatige stijl: gekenmerkt door een lage tolerantie voor onduidelijkheid en een intuïtieve manier van denken
- > kunnen goed met anderen samenwerken, conflictvermijdend en staan open voor suggesties van anderen
6 elementen van organisatiestructuur
Dit proces kent 6 kernelementen: specialisatie, taakgroepering, hiërarchieën, span of control, centralisatie en decentralisatie en formalisering.
- Taakspecialisatie: de mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden onderverdeeld
Nadelen van taakspecialisatie: verveling, vermoeidheid, stress, meer afwezigheid, meer verloop van personeel, …
- Taakgroepering: een structuur op basis waarvan taken worden gegroepeerd:
5 veel voorkomende vormen van taakgroepering:
A. Functiegerichte taakgroepering: een groepering van taken obv de uitgeoefende functies
B. Productgerichte taakgroepering: een groepering van taken obv de productlijn
C. Geografische taakgroepering: een groepering van taken obv regio
D. Procesgerichte taakgroepering: een groepering van taken obv product- of klantenstromen
E. Klantgerichte taakgroepering: een groepering van taken obv klantengroepen
Trends in taakgroepering:
- klantgerichte taakgroepering
- functieoverschrijdende teams: dit zijn groepen medewerkers met specifieke Vaardigheden die samen aan een project werken
- De hiërarchie:
De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
3 begrippen:
- Gezag: het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen
- Verantwoordelijkheid: de acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren
- Eenheid van gezag: het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan 1 manager verantwoording hoeft af te leggen
- Span of control: (= reikwijdte van beheer)
= het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven
Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
- vaardigheden en capaciteiten van de manager
- vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
- het soort werk dat wordt uitgevoerd
- mate waarin werkzaamheden overeenkomen
- complexiteit van de werkzaamheden
- fysieke nabijheid van supervisors
- mate van standaardisatie van procedures
- Centralisatie en decentralisatie:
- centralisatie: de mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie geconcerteerd is
Bv. Als topmanagers de belangrijkste beslissingen nemen zonder input van lagere niveaus - decentralisatie: de mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het beslissingsproces uitoefenen
=> een andere term voor toenemende decentralisatie is empowerment van de werknemers, die medewerkers meer autoriteit (macht) geven om te beslissen
- Formalisering:
De mate waarin werkzaamheden in een organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag door regels en procedures wordt gestuurd
Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te zeggen over wat er moet gebeuren. Men werkt met expliciete taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures. Als de formalisering laag is, hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk uitvoeren.
Vergelijk mechanistische met organische organisatie
Mechanistische organisatie: een rigide organisatieontwerp dat strak wordt beheerd VS. Organische organisatie: een organisatieontwerp dat aanpasbaar en flexibel is
- veel specialisatie VS. - functieoverschrijdende teams
- strakke taakgroepering VS. - vrije stroom van informatie
- kleine span of control VS. - grote span of control
- centralisatie VS. - decentralisatie
- veel formalisering VS. - weinig formalisering
- duidelijke hiërarchie VS. - hiërarchieoverschrijdende teams
Wat zijn de twee zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid? Leg uit.
- de klassieke zienswijze van mov: de enige verantwoordelijkheid van het management is winstmaximalisatie.
- sociaaleconomische zienswijze van mov: verantwoordelijkheid gaat verder dan winst maken en omvat bescherming en verbetering van het welzijn van de samenleving.
Wat is vergroening van management
Het onderkennen van de relatie tussen de activiteiten van een bedrijf en de invloed hiervan op het milieu.
De groentinten + handelswijzen
- Wettelijke of lichtgroene handelswijze: ondernemingen doen eenvoudigweg wat wettelijk verplicht is
- Marktgerichte handelswijze: organisaties reageren op milieuvoorkeuren van hun klanten
- Belanggerichte handelswijze: organisaties werken eraan om aan de milieu-eisen van diverse stakeholders te voldoen, zoals medewerkers, leveranciers of de gemeenschap
- Activistische, donkergroene handelswijze: organisaties zoeken naar manieren om de aarde en de natuurlijke hulpbronnen te respecteren en te behouden
Wat is een SWOT-Analyse?
De gecombineerde externe en interne analyse worden de SWOT-analyse genoemd, omdat het een analyse is van sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen van de organisatie.
- Sterke punten: Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren.
- Zwakke punten: Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of vereiste middelen waarover het niet beschikt, zodat dit een belemmering is om de strategische doelstellingen te realiseren.
Na het analyseren van de omgeving kunnen managers vaststellen welke mogelijkheden de organisatie kan benutten en met welke bedreigingen de organisatie te maken heeft. Kansen zijn positieve trends in de externe omgevingsfactoren. Bedreigingen zijn negatieve trends.
Strategie op concernniveau uitleggen
- Concernstrategieën (= welke activiteiten een bedrijf onderneemt, zou moeten ondernemen of wil ondernemen, en wat het met die activiteiten wil doen).
Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel bij het volgen die richting moet gaan spelen. Er zijn 3 typen strategie op concern niveau:
A. Groei
B. Stabiliteit
C. Vernieuwing
