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Unternehmenskultur und Wirtschaftsethik > Unternehmenskultur und interkulturelles Management > Flashcards

Unternehmenskultur und interkulturelles Management Flashcards

1
Q

Die subjektivistische Kulturperspektive der BWL

A

Kultur = komplexes und vielschichtiges Konstrukt

  • wird zum erkenntnisleitenden Grundbegriff der Organisationsforschung (“root methaphor”)
  • Unternehmen ist eine Kultur und bildet somit einen eigenen Kosmos
  • um diese zu verstehen = Erforschung von Leben und Erleben der Organisationsmitglieder und dies soll dann deutend interpretiert werden
  • Unternehmen ist Kultur
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2
Q

Die objektivistische Kulturperspektive der BWL

A
  • Unternehmenskultur = Variable für Untersuchungen sozialer Systeme z.B. strategischer Erfolgsfaktor
  • Entscheider innerhalb der Unternehmens kann sie beeinflussen
  • und als Gestaltungsfaktor verwenden
  • aufgebaut auf amerikanischen “corporate culture” Gedanken
  • Unternehmen hat Kultur
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3
Q

3 grundlegende Ansätze betriebswirtschaftlicher Unternehmenskulturforschung

A
  1. die objektivistische Kulturperspektive
  2. die subjektivistische Kulturperspektive
  3. die integrative Kulturperspektive
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4
Q

Die integrative Kulturperspektive der BWL

A
  • vereint das Beschreiben und Erklären der Inhalte einer Unternehmenskultur
  • integratives gestalten der Unternehmenskultur als Erfolgssegment des strategischen Managements
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5
Q

wichtigste Modelle zur Unternehmenskultur

A
  • das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
  • die Typologie nach Deal und Kennedy
  • Unternehmenskulturtypen nach Heinen
  • Hofstedes Zwei-Ebenen-Modell (“Zwiebel-Modell”)
  • das Modell von Sackmann
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6
Q

E.H. Schein: Drei-Ebenen-Modell oder auch “Eisberg-Modell”

A
  • unterschiedlicher Bewusstseinsgrad auf den verschiedenen Ebenen und das Postulat
  • dass die geteilten Grundannahmen das Verhalten der Menschen innerhalb einer Kultur bestimmen
  • obwohl Ihnen dies nicht bewusst ist
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7
Q

G.H.Hofstede: Zwei-Ebenen oder “Zwiebelmodell”

A
  • unterscheidet eine Ebene sichtbarer und beobachtbarer Artefakte und Verhaltensweisen
  • die bezeichnet er als “practices”
  • und eine darunter liegende Ebene zentraler Wertvorstellungen
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8
Q

E. Heinen Unternehmenskulturtypen

A
  • beschreibt 16 Typen anhand verschiedener Kombinationen der 3 Dimensionen
    • Verankerungsgrad (Ausmaß der Identifizierung MA mit Normen und Werten)
    • Übereinstimmungsausmaß (Ausmaß in dem MA gleiche Werte teilen)
    • Systemvereinbarkeit ( Ausmaß der Übereinstimmung zwischen MA verinnerlichten Normen und Werten und den formalen Instrumenten der Ma-und UN Führung)
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9
Q

Nenne die 5 Kernelemente von UN-Kulturen und je 3 Beispiele

A
  • Artefakte (sichtbare und greifbare Kulturelemente)
    • Gebäude, Firmenlogo, UN-Broschüren
  • schriftlich verfasste Kulturelemente
    • Führungsleitlinien, MA-Zeitung, UN-Geschichte
  • mündlich tradierte Kulturelemente
    • Firmenwitze, Fachjargon, War-Stories
  • gelebte Kulturelemente
    • Betriebsfeiern, Ehrungen, Befolgen von ungeschriebenen Gesetzen
  • personifizierte Kulturelemente
    • UN Gründer, Helden, schwarze Schafe
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10
Q

sicht- und greifbare Kulturelemente (Artefakte)

A

(Kultur) Elemente die von allen intern und extern wahrgenommen werden sollen

Bsp.: Statussymbol: Firmenwagen

CI : Firmenlogo

Architektur : Firmengebäude

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11
Q

Welche Aufgabe haben Statussymbole (nach Neuberger/Kompa)

A
  • sie zeichnen aus (Belohnung)
  • sie grenzen ab ( wir vs. andere) Zusammenhalt
  • sie motivieren (Belohnung)
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12
Q

schriftlich verfasste Kulturelemente

A
  • Werte die schriftlich dokumentiert sind in Form eines UN-Leitbildes welches Kernelemente des UN wiederspiegelt
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13
Q

mündlich tradierte Kulturelemente

A
  • jedes UN sogar jede Abteilung hat seine ganz eigene Sprache und Umgangston
  • Mythen
  • 4 Funktionen der Sprache in Bezug auf das Verhalten:
  1. Kontrolle unserer Wahrnehmung
  2. Definieren der Bedeutung
  3. Beeinflusst Leichtigkeit von Kommunikation
  4. Bietet Kanäle
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14
Q

4 wichtige Funktionen von Mythen in Unternehmen

A
  • Selektieren
  • Etikettieren
  • Mythen sagen, was zu tun ist
  • Mythen rechtfertigen
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15
Q

gelebte Kulturelemente

A

sind

  • Rituale (Riten)
  • Bräuche ( Traditionen)

z.B. Jubiläumsfeiern, Weihnachtsfeiern etc.

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16
Q

Aufgaben von Ritualen (Riten)

A
  • schaffen Gemeinschaftsgefühl, festigen den Zusammenhalt
  • maximieren die soziale Ordnung, indem sie jedem seinen Platz in der Gesellschaft zuweisen
  • strukturieren die Zeit
  • geben jedem Mitglied der Organisation eine bestimmte Rolle und Identität
  • erlauben individuellen und kollektiven Ausdruck von Angst, Aggression, Freude und haben so eine kathartische Funktion
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17
Q

Vor- und Nachteile einer starken Gründerpersönlichkeit für ein Unternehmen

A
  • Vorteile:
    • starke Prägung der persönlichen Werte und Normen des Gründers
    • verleiht Einzigartigkeit und übt hohe Anziehungskraft auf Gleichgesinnte aus
    • UN Kultur ist homogen und vermittelt klare (Handlungs-) Orientierung
    • UN Kultur kann auch nach ausscheiden des Gründers länger stabil gehalten werden
  • Nachteile:
    • Einschränkung der Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen
    • Nachfolger des Gründers von außen werden immer verglichen
    • bei dominanten oder öffentlichkeitswirksamen Gründern kann das ausscheiden oder sterben Schwierigkeiten bringen
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18
Q

Methoden des Erklärens

A
  • Beobachtung ( nicht teilnehmend/ teilnehmend)
  • Befragung (nicht standardisiert/teilstandardisiert, schriftlich/mündlich)
  • Inhaltsanalyse (Interviewaufzeichnungen/schriftliches Material)
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19
Q

Was ist ein narratives Interview?

A
  • Methode der explorativen Befragung
  • Forscher lässt befragte Person möglichst frei zu einem Thema sprechen
  • ohne Struktur vorzugeben
  • Nachfragen an bestimmten Stellen = erschließen von Inhalten die auf tieferen Bewusstseinsebenen gespeichert sind
20
Q

Nenne die vier Funktionen, die die Unternehmenskultur laut Sackmann nach innen hat

A
  • Komplexitätsreduktion
  • Koordination des Handelns
  • Identifikation mit dem Unternehmen
  • Kontinuität

2 weitere Funktionen nach Dill/Hügler

  • Integration unterschiedlicher Subsysteme und Subkulturen in diversifizierten Organisationen
  • Motivierung der Mitarbeiter
21
Q

Die Wirkung der Unternehmenskultur nach außen

A
  • sie bestimmt das von außen wahrgenommene Image des Unternehmens
  • sie determiniert die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt
  • sie ermöglicht oder erschwert die Anpassung an Veränderungen
22
Q

Arten des Kulturwandels in Unternehmen

A
  1. der revolutionäre Wandel
  2. der evolutionäre Wandel
  3. die lernende Organisation und das Lernen in der Organisation
  4. Organisationsentwicklung und Change Management als Instrumente der Veränderung
23
Q

der revolutionäre Wandel

A
  • Charakteristika
    • schnell
    • dramatisch
    • breit angelegt
  • Prozessablauf
    • Implementierung von neuen Strukturen, Arbeitsweisen und ggf. Werten
  • Beispiel
    • Re-engineering
    • Geschäftsprozess-System
    • Neukonzeption
    • Ausrichtung an Ergebnissen
24
Q

der evolutionäre Wandel

A
  • Charakteristika
    • graduell
    • inkrementell
    • begrenzt im Umfang
  • Prozessablauf
    • allmähliche Anpassung von Prozessen und Strukturen
  • Beispiele
    • TQM
    • Qualitätszirkel
    • flexible Teams
    • interne Kunden-Lieferantenbeziehung
25
Q

Die lernende Organisation und das Lernen in der Organisation

A

2 Arten des Lernens in Organisationen

  • durch die Summe individueller Lernschritte
  • durch das Lernen der Organisation als System

Ebenen des organisationale Lernen nach Agyris/Schön:

  • Single-Loop-Learning
  • Double-Loop-Learning
  • Deutero-Learning
26
Q

Single-Loop-Learning

A
  • Prozess der das Unternehmen befähigt die gegenwärtige strategische Ausrichtung beizubehalten
  • und gesetzte Ziele zu erreichen
  • Organisationsmitglieder lernen mit der Zeit, auf interne und externe Veränderungen zu reagieren
  • Fehler und Abweichungen zu entdecken und zu korrigieren damit der bisherige Ablauf bestehen bleiben kann
  • Ergebnisse des Handelns also direkt mit Handlungsstrategien gekoppelt
27
Q

Double-Loop-Learning

A
  • Änderung der grundsätzllichen Handlungsweise bzw. der strategischen Ausrichtung
28
Q

Deutero-Learning

A
  • das Lernen zu lernen
  • Wege finden die es ermöglichen schneller und besser auf Veränderungen zu reagieren oder innovative Lösungen zu finden
29
Q

Charakteristika der lernenden Organisation

A
  • Risikoorientierung
  • Fehlertoleranz
  • Kooperationsbereitschaft
  • Offene Information
  • Dezentralisierung und Autonomie
  • Diversity
30
Q

Organisationsentwicklung und Change Management als Instrumente der Veränderung

A

= kontinuierliche Verbesserung der gesamten Organisation

Change Management:

  • ist Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisationen und Kulturen
  • sie haben das Ziel Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren
  • und größtmögliche Akzeptanz der betroffenen FK und MA zu erreichen
31
Q

Wie heißen die 3 Phasen in Lewins Modell der Veränderung?

Gebe eine kurze Beschreibung charakteristischer Change-Management-Aktivititäten für jede Phase.

A

3 Phasen in Lewins Modell:

  • Auftauen (Unfreeze)
  • Verändern (Change)
  • Einfrieren (Refreeze)

Beschreibung:

  • Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Auftauens nach Doppler/Lauterburg
    • angestrebte Kultur konkret beschreiben
    • Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen
    • durch Vorbildfunktion Normen setzen
  • Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Veränderns
    • gemeinsames Arbeiten an der Kulturveränderung
    • umsteuern durch die personelle Neubesetzung von Schlüsselpositionen
    • belohnen erwünschter und sanktionieren unerwünschter Verhaltensweisen
    • konsequentes Projekt-Management mit Ergebniskontrolle
  • Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Einfrierens
    • Aufzeigen der positiven Konsequenzen der Veränderung
    • Reflektieren des Veränderungsprozesses und der dabei gemachten Lernerfahrungen um diese für zukünftige C-M-A nutzbar zu machen
    • Vermeiden des Zurückfallens in alte Gewohnheiten und Aufrechterhalten einer Veränderungsbereitschaft
32
Q

Welche Funktionen kann Kultur haben?

A

Individuum und Kultur prägen sich gegenseitig und sind daher einer ständigen Veränderung unterworfen

Funktionen:

  • reduzierte Komplexität
  • verhindert Konfusion
  • gibt einen Orientierungsrahmen vor
  • ermöglicht “richtige” Erwartungen an andere zu stellen
33
Q

Nenne kurz je 3 Chancen und Risiken monochrone Kulturen

A
  • Monochron Chancen
    • zuverlässig in Bezug auf Sachverhalte
    • reibungslose, durchschaubare Abläufe
    • gut im Erstellen und Durchführen von Plänen
    • Zeit kalkulierbar, Termine verlässlich
    • verbindlich, zuverlässig, berechenbar
  • Monochron Risiken
    • wenig Kontakt zu einer sich vll. verändernden Realität
    • starr und inflexibel
    • kann unmenschlich sein, durch Trennung von Subjekt und Objekt
    • kann Vorschrifts-Mentalität erzeugen
    • unpersönlich, kalt und eckig
34
Q

monochrone Kulturen

A
  • bevorzugt es, eins nach dem anderen zu machen
  • ist fokussiert auf exakte Planung, Unterbrechungen werden vermieden
  • glaubt an Zahlen und Fakten
  • Pünktlichkeit und Deadlines werden ernst genommen
  • Regeln werden beachtet
35
Q

polychrone Kulturen

A
  • fühlt sich gut, mehrere Projekte gleichzeitig zu bearbeiten
  • ist gum im Improvisieren mit ständigen Unterbrechungen
  • jongliert mit Zahlen und Fakten
  • Pünktlickeit und Deadlines werden flexibel gehandelt
  • Regeln werden umgangen
  • Beziehung vor Sache
36
Q

Chancen und Risiken polychroner Kulturen

A
  • Chancen
    • zuverlässig im Bezug auf Beziehungen
    • flexibles sich Einstellen auf veränderte Bedingungen und Störfaktoren
    • gut im Jonglieren von Unerwartetem
    • nutzt ungeplante Gelegenheiten
    • gut im Kontakt mit Person und Information
    • lebendig, locker, unverkrampft
  • Risiken
    • kann chaotisch sein, durch ständiges Einbeziehen sich verändernder Umstände
    • Projekte zerfließen, wenn mit Fakten zu sehr jongliert wird
    • Zeit und Termine schwer einkalkulierbar
    • Abläufe wenig durchschaubar
    • chaotisch, unzuverlässig, unberechenbar
37
Q

Nenne die 4 Kulturdimensionen von Hofstede

A
  • Machtdistanz (von gering bis groß)

Machtdistanz erklärt sich bei Hofstede über das Ausmaß, in dem Untergebene Macht akzeptieren oder ablehnen.

  • Individualismus vs. Kollektivismus

beschreibt den Grad der Integration von Individuen in eine Gruppe und das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninitiative und Selbstversorgung für sich selbst im Gegensatz zu staatlicher Fürsorge bevorzugt werden

  • Maskulinität vs. Femininität

misst die Ausprägung der vorherrschenden Werte, die bei beiden Geschlechtern etabliert sind. Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein; Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen

  • Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark)

ist der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen

38
Q

Ablauf von typisierten Kulturschocks

A
  • Phase 1
    • alles ist neu, aufregend und interessant
    • Stimmung ist gut und optimistisch
    • es ist lustig wenn man nicht verstanden wird oder etwas nicht versteht
    • nach Ablauf von ca. 1-2 Monaten (manchmal auch sofort) beginnt der Übergang in die Phase 2
  • Phase 2
    • das Neue ist nicht mehr so neu
    • man muss sich mit Alltagsproblemen rumschlagen
    • Desillusion macht sich breit–>persönliche Stimmung und Produktivität sinkt
    • man ist frustriert, verunsichert und unglücklich mit dem Leben und der Arbeit im Gastland
  • Phase 3
    • nach Ablauf von ca. 3-6 Monaten ist man am Tiefpunkt angelangt
    • man ist frustriert, fühlt sich von allen unverstanden, kulturellen Unterschied sind offensichtlich und man findet sich nicht zurecht
    • kritische Phase denn jetzt entscheidet es sich ob man das Tief überwindet oder ob man darin gefangen bleibt
  • Phase 4
    • Man beginnt sich nach ca. 4-10 Monaten in die neue Kultur einzuleben
    • wenn der Kulturschock überwunden ist, hebt sich die Stimmung wieder, man findet sich besser zurecht und genießt Auseinandersetzung mit der fremden Kultur
    • je länger man in der neuen Kultur lebt, desto besser wird man sie meistern
    • Fortschreitende Anpassung = steigen von Produktivität und Lebensqualität
39
Q

Erläutere den Weg von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation.

A
  • Phase 1: Monokulturelle Organisation

Weder Kunde noch Mitarbeiter sind internationaler Herkunft

  • Phase 2: Dienstleistungen für internationale Kunden

Internationale Kunden nehmen Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch, entweder im In-oder Ausland

  • Phase 3: Schulung der Mitarbeiter

Die Organisation stimmt ihre Dienstleistungen besser auf die Wünsche und Bedürfnisse der internationalen Kunden ab. Mitarbeiter werden im Umgang mit fremden Kulturen geschult

  • Phase 4: Einstellung internationaler Mitarbeiter

Es werden internationale Mitarbeiter eingestellt, aber es gibt noch keine unterstützende, gezielte Personalpolitik dafür

  • Phase 5: Anpassung der Personalpolitik

Veränderungen in der Personalpolitik werden notwendig. Es geht nicht mehr nur darum, Kulturunterschiede zu überbrücken

  • Phase 6: Interkulturelle Strategien als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie

Interne und externe interkulturelle Strategien und Ausgangspunkte als integrale Bestandteile der Organisationsstrategie und -abläufe. Es wird auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen

  • Phase 7: Kulturelle Diversität als Mehrwert

Kulturelle Diversität ist zum Mehrwert geworden. Die Vorteile liegen für alle Abteilungen der Organisation auf der Hand.

40
Q

Vorteile interkultureller Teamarbeit

A

Diversität erlaubt erhöhte Kreativität durch:

  • größere Bandbreite an Perspektiven und Erfahrungen
  • mehr und bessere Ideen durch verschiedene Denkansätze und kulturelle Hintergründe
  • weniger Gruppendenken (einheitliches Denken verblendet manchmal die Lösungssuche)

Diversität fördert durch die Schärfung der Sinne die Konzentration auf:

  • Ideen an sich
  • Perspektiven
  • tatsächlich Gemeintes
  • Argumentationskerne

Ergebnisse können vom gewohnten Denken abweichen, neue Ideen und Lösungsansätze entstehen durch kulturellen Austausch

41
Q

Nachteile interkultureller Teamarbeit

A

Diversität führt zu weniger Zusammenhalt durch:

  • Misstrauen ( Stereotype statt Personenzentrierung; Gruppenbildung innerhalb ähnlicher Kulturen; weniger Gemeinsamkeiten)
  • Fehlkommunikation (langsameres Reden, fehlendes Vokabularium; ungenaue Sprache)
  • Stress (Spannungen aufgrund kultureller Unterschiede; weniger inhaltliche Diskussionen; mehr kontaktproduktives Verhalten durch Teamfindung)

Diversität kostet Zeit durch:

  • erhöhten Abstimmungsbedarf
  • erschwerte Konsensbildung
  • Sprachbarrieren

Multikulturelle Teams sind zunächst ineffizienter als homogene Teams, da sich die Teamfindungsphase verlängert

42
Q

Beschreibe die 3 Arten von multikulturellen Teams

A
  • Token Teams
    • alle Teammitglieder haben bis auf einen denselben kulturellen Hintergrund
  • Bikulturelle Teams
    • zwei unterschiedliche Kulturen
    • häufig bei internationalen Joint Ventures und Mergers
  • Multikulturelle Teams
    • mindestens drei unterschiedliche Kulturen
    • die schlechtere Startperformance wird durch erhöhte Innovationen und kreative Lösungsansätze ausgeglichen
43
Q

Nenne die drei Ebenen der Kommunikation

A
  • Sachebene:
    • wird von bewussten, rationalen Aspekten beeinflusst
    • diese sind Thema, Inhalt und ähnliches
  • Emotionale Ebene:
    • wird von gefühlsmäßigen Aspekten beschrieben, die die Beziehung zwischen den kommunizierenden Personen beschreiben
  • Strukturelle Ebene:
    • wird von Rahmenbedingungen der Kommunikationssituation beschrieben und ist davon abhängig
    • solche Bedingungen sind z.B. Zeit, Ort, soziale Situation etc.
44
Q

Arten der Kommunikation

A
  • verbale Kommunikation
    • Hierbei handelt es sich um Worte und ihre Bedeutung, um Argumentation
  • paraverbale Kommunikation
    • Diese Ebene befasst sich mit der Lautstärke, dem Sprechtempo, der Intonation und dem Sprecherwechsel
  • nonverbale Kommunikation
    • Dazu zählen u.a. Mimik, Gestik, Körperhaltung (Körpersprache), Proxemik, Symbole, Farben, Gerüche usw.
45
Q

Nenne mindestens sieben Verhandlungsaspekte

A
  • Zusammensetzung des Verhandlerteams
  • Größe des Verhandlerteams
  • Räumliche Anordnung
  • erste Kontaktaufnahme “warming up”
  • Informationsaustausch
  • Mittel, um Überzeugungsarbeit zu leisten
  • Sprache
  • erstes Angebot
  • zweites Angebot
  • letztes Angebot
  • Entscheidungsprozess
  • Entscheidungsträger
  • Emotionalität während der Verhandlung
  • “Gesicht wahren”
46
Q
A

Unternehmenskultur und Wirtschaftsethik (2 decks)

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