test Flashcards
Was ist der Unterschied zwischen “klassischen Proejektcontrolling” und Ursachenbezogenen controlling?
Beim klassischen Controlling werden vergangenheitsorientierte Daten zu Kosten, Qualität und Zeit ausgewertet. D.H man kann nicht mehr aktiv eingreifen. (Effektbasierte Indikatoren)
Beim Ursachenenenbezogenen Controlling wird versucht mit dem Überwachen von kritischen Indikatoren frühzeitig zu erkennen, wann etwas kritisch wird zu einem Zeitpunkt wo noch aktiv eine Entscheidung zur Beeinflussung getroffen werden kann.
Was sind Auslöser für die steigende Komplexität in Projekten (ursachenbezogenes controlling) ?
- Geringe Planungstiefe bei Angebotsabgabe bei Budget, Kosten, Risiko aus kaufmännischer, technischer und vertraglicher Sicht
- Steuerung externer Projektteilnehmer (Kontraktoren, Subunternehmer, Lieferanten)
- Parallel laufende abhängige Prozesse der Wertschöpfung (Entwicklung Inbetriebnahme (agil), örtlich verteilte Organisationen und unterschiedliche iT-System und Abhängigkeiten.
Erläutern Sie die sechs maßgeblichen Ursachen für den Erfolg/Misserfolg von Projekten?
- Leadership (Kommunikation, keine klare Entscheidungs, Eskalationsstrategie, Governance Strukturen für Projekte)
- Contract effectivness - (Haftung, Abnahebedingungen, Bezahlung usw.)
- fit to design (overengineering, nicht genau definiert, Unterschätzung der Anforderungen)
- Transparency
- Fehlendes Risikomanagement
- kein Projektcontrolling & Reporting für Aufgaben externer Partner
- nur klassisches Reporting - Capital expenditures (Kostenbewusstsein, total cost of ownership)
- People (Projektorganisationsform, Verfügbare Ressourcen & Qualifikation, Keine Erfahrung mit externen Ressourcen und deren Steuerung)
Wie muss ein ursachenbezogenes Projektcontrolling bei a) Großbauaufträgen und b) Projektportfolien aufgestellt sein, damit die Projekte erfolgreich gesteuert werden?
A Es müssen Frühwarnindikatoren definiert werden die die Aufmerksamkeit des Projektmanagements auf Ereignisse zu lenken, die den Projekterfolg potenziell gefährden. Es wird in kurzen Zyklen und Ereignisorientiert gearbeitet.
B Management Reporting über Projektportfolio:
Integrierte Controlling bestehend aus 3 Säulen. PWC Frühwarnsystem
- Säule Best practices and Governance und Managementstruktur fit für Projektorganisation, klasssisches Controlling
- Projektanalysen und Reviews regelmäßig durchführen
- ursachenbasiertes Controlling - Indikatoren werden rot wenn nicht erfüllt als Beispiel.
Was für Investitionsarten gibt es?
- )Laufende Investitionen
- Ersatzinvestitionen
- Reparatur, Überholungsinvestitionen - ) Errichtungsinvestitionen
- )Ergänzungsinvestitionen
- Erweiterungsinvestitionen
-Veränderungsinvestitionen
1.Rationalisierung
2.Diversifizierungsinvestionen
3Umstellungsinvestitionen
-Sicherungsinvestitionen
Was kennzeichnet ein Projekt?
Projekt ist keine Routineaufgabe
- Gekennzeichnet durch folgende weitere Merkmale:
1. Zeitliche Begrenzung
2. Finanzielle und personelle Restriktionen
3. Festgelegtes Ziel
4. Bereichsübergreifende Teamarbeit
5. Großer Umfang & Komplexität
6. Hohe Unsicherheit und großes Risiko
Welche zwei Arten der Nutzwertanalyse haben wir uns angeschaut?
Präferenzmatrix
Analytical Hierarchy Process Methode
-jedes Ziel wird mit jedem anderen Ziel verglichen
• Im Unterschied zur Präferenzmatrix kann festgelegt werden, um wie viel wichtiger ein Ziel ist
Beschreibe Vorgehensweise bei Präferenzmatrix + Formel?
𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝐺𝑒𝑤𝑖𝑐ℎ𝑡𝑒/ 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑅ä𝑛𝑔𝑒
× 𝑢𝑚𝑔𝑒𝑑𝑟𝑒ℎ𝑡𝑒𝑟 Rang = 100/28*5(wie oft die Kategorie in der Matrix auftaucht)
Häufigkeiten ermitteln - daraus den Rang bilden und dann die Reihenfolge umkehren (umgekehrter Rang)
Beschreibe Vorgehensweise bei Analytical Hierarchy Process Methode?
Skala für Bewertung 1-9
Die WErte in Dezimal schreibweisebringen und neue quadrierte MAtrix Bilden
Dazu Müssen bei jeder Kombination die Spalte und die Reihe in der das Feld ist miteinander mal genommen und zusammenaddiert werden
Weitere Auswahlverfahren von Projekten im Portfolio
Matrix nach Little - Risiko vs Akktraktivität (größten Anteil, Projekte mit geringem Risiko)
Matrix - Dringlichkeit vs. Strategische Bedeutung
Erläutern Sie die Schritte im Projektpriorisierungsprozess der 1&1 Internet AG.
Projekte werden nach First in First Out geranked in einer Liste.
Neues Projekt kommt nach ganz hinten
Ressourcen werden von oben nach unten verteilt, sodass das Zieldatum für Abschluss des Projekts erfüllt werden kann
Welche Vorteile sind mit dem beschriebenen System zur Projektpriorisierung verbunden (1&1 Request for Rank)
Eindeutige Reihenfolge.
WEniger Konflikte, was wichtiger ist und wo geholfen werden muss.
Auswirkungen für Management bei Request for Rank bzw auf andere Projekte werden deutlich.
Engpässe sind sehr gut zu identifizieren.
Entscheidungen werden durch die RFCs erzwungen
Welche Herausforderungen sind mit dem beschriebenen System zur Projektpriorisierung (Request for Rank 1&1) verbunden?
- System muss auf steigende Anzahl von Projekten und unternehmensgröße skaliert werden
- Trotzdem noch Flexibilität in Bereichen beibehalten und nur bei bereichsübergreifenden Konflikten eine Entscheidung eskalieren
- Projekte die nicht terminiert werden können erhalten keine Ressourcen. Es gibt keine Garantien,
- gegebenfalls müsst durch Req for RAnk die Timelines eines anderen Projekts angepasst werden oder auf Eis gelegt werden
Wie hat sich die Relevanz des Projektgeschäfts in den letzten Jahren entwickelt?
- Aufstieg der Projektwirtschaft ( Inzwischen 50 Prozent Bearbeitung in Projekten)
- Tempo der Veränderung steigt
- hoher Wettbewerbsdruck
- Bedarf an Agilität
Nennen und erläutern Sie die 12 Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Projekten
Der erste und letzte Faktor fallen in den Aufgabenbereich der Unternehmensführung; die anderen zehn für Projektmanager
Zuständigkeiten festlegen🡪Executive Sponsor der Gesamtverantwortung hat (eine Person)
Business Case entwickeln 🡪 finanzielle Nutzen wird gerne aufgeblasen; SMART-Methode: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound
Projektumfang bestimmen 🡪ist der Umfang vage definiert, werden sich Zeit- und Kostenschätzungen vermutlich falsch rausstellen
Termine setzen 🡪klar formuliertes, überzeugendes, offizielles und öffentliches Fertigstellungsdatum
Budget planen 🡪je genauer der Umfang, desto besser die Budgetplanung
Qualität sichern 🡪durch regelmäßige Qualitätschecks
Risiko reduzieren 🡪Monte-Carlo-Simulation
Personal auswählen 🡪Organisation die nötigen Kapazitäten für das Projekt hat
Stakeholder identifizieren 🡪 je größer das Projekt, desto mehr Stakeholder
Kommunikationsplan aufstellen 🡪wann bekommen Stakeholder Informationen
Dienstleister koordinieren 🡪 insbesondere Dienstleister im öffentlichen Sektor
Organisation verändern 🡪Organisation an Projekt anpassen; Project Management Office (PMOs)
Methoden zur Schätzung von Projektaufwand?
Multiplikation
Erfahrung aus ähnlichen Projekte
Expertenbefragung (Delphimethode)
Berücksichtigung von Qualitätssicherung und Projektmanagement muss berücksichtigt werden
Welche ARten der Planung gibt es ?
Ressourcengesteuertere vs. Termingesteuerte Planung (Je nachdem ob Ressourcen oder bestimmtes Ende des Projektes der Engpass darstell) ?
was ist unter Puffermanagement zu verstehen?
Arbeitspakete müssen so realitätsnah wie möglich formuliert werden. In der REaltität werden dort aber schon überall kleine Puffer eingeplant. Problem ist dass mehr zeit dann auch immer genutzt wird unter umständen für die dinge die so garnicht nötig sind.
Stattdessen wäre es sinnvoller eine sogenannten Manamenpuffer zu definieren und persönliche anreize für Teammitglieder zu schaffen, wenn dieser nicht gentutz wird. Quantifizierung der Vorteile wenn Puffer nicht genutzt wird.
Wie und wie wirkt sich eine Reduzierung der Projektdauer auf die Kosten aus?
-Identifizierung von Arbeitspaketen die höchstmögliche Ersparnis ermöglichen ( in der Regel erstmal auf kritischem Pfad zu finden)
- es gibt optimale Dauer eines Projektes bei der kosten minimal sind
- bei verkürzung steigen Kosten (direkte Kosten sind überstunden, externe Mitarbeiter), gleichzeitig sinken indirekte Kosten z.B Raummiete usw. Direkte Kosten überwiegen
Mehr Mitarbeiter verkürzen nicht immer das Projekt, es komtm darauf an zu welchem zeitpunkt sie ins projekt komemn und wie viele Mitarbeiter im Projekt sind. Mehr Mitglieder heißt auch mehr abstimmungsbedarf, im Zweifel dauert das Projekt dadurch sogar länger. (Flughafen BER).
Ressourcenplanung?
Wo werden welche Leute mit welchen Qualifikation benötigt?
In der Regel Schwerpunkt auf Planung der Ressourcen für den kritischen Pfad. Es wird außerdem gesc´haut wie die individuellen Kapazitäten der Mitarbeiter ausgelastet sind, und ob deren Involvment in bestimmten Zeiträumen gleichmäßiger verteilt werden kann ohne dass Timelines gefährdet werden.
Was tun bei Engpässen von Ressourcen?
Überstunden, externe Mitarbeiter, andere frei Ressourcen Nuten, Verbesserung der Betriebsmittel um effizienz der Ressourcen besser zu nutzen
Was ist bei freien Kapaziäten vom Controlling zu erledigen?
-verplante Mitarbeiterkapazitäten sollten
projektübergreifend in einer zentralen
Datenbank dokumentiert werden.
Einen groben Überblick über die
Einplanung der Mitarbeiter und deren
Aufgaben im Projekt liefert auch eine
Funktions- oder Verantwortungsmatrix
Sie lässt erkennen, welche Mitarbeiter in
welchem Umfang für ein bestimmtes
Arbeitspaket eingeplant sind.
Aufgaben des Projektcontrollings bei Ressourcenplanung?
Sicherstellung einer zentralen Dokumentation der freien Kapazitäten
Vermeidung von ungleichmäßiger Ressourcenauslastung
Verhinderung, dass die für ein Projekt zur Verfügung stehende Zeit eines Mitarbeiters zu
optimistisch gesehen wird. unrealistische Ressourcenplanung
Gründe hierfür sind:
Es wird die gesamte Bruttoarbeitszeit eingeplant.
Offiziell abgeschlossene Projekte binden weiterhin Kapazitäten des Mitarbeiters.
Urlaub und Krankheitstage werden übersehen.
Rechtzeitige Kommunikation und Beseitigung von Engpässen
Projektübergreifende Koordination des Mitarbeitereinsatzes
Gewährleistung, dass die einzelnen Mitarbeiter nicht in zu vielen Projekten eingesetzt
werden. Koordinierungsaufwand und die durch den Wechsel zwischen den verschiedenen
Aufgaben bedingten „geistigen Rüstzeiten“ sind zu hoch.
Qualifikation der Ressourcen
Was ist die Basis für die Kostenplanung im Projekt?
Optiamlfall: Projektstrukturplan und im detail dann die Summe der einzelnen Arbeitspakete und die Kosten der gebundenen Ressourcen. Im laufe des Projekts kann dann immer wieder nachjustiert werden wenn mehr Informationen zur Verfügung stehen.
Oftmals werden allerdings vorab Budets verteilt und die Kosten nach unten runtergebrochen (Top-Down) dies ist allerdings sehr ungenau, und man erkennt erst zu spät ob das Budget reicht um die nötigen Leistungen zu erbringen.
Vorgehensweise zur Ermittlung von Projektkosten?
- Projektstrukturplan vollständig & systematisch
- Auswahl der Betrachtungseben ( Gesamtprojekt, Abschnitt, Arbeitspaket?
- Kostenarten identifzierung, und einzelne Kosten zusammenfassen und monetär quantifizieren (Bsp Stunde Monteur Kosten)
- Zuordnung von Kostenarten zu Aufwand im Arbeitspaket (integrierte Sicht).
- Aufsummieren der Arbeitspakete ergibt die GEsamkosten des Proejekts
Zuerst sollten nur die direkten Kosten betrachtet werden und erst später die Gemeinkosten zugerechnet werden, sodass unmittelbar entschieden werden kann was es bedeuten würde das Projekt oder Arbeitspaket zu streichen.
Vorgehen bei Risiko
- Identifizierung der Risiken
- Bildung von Kategorien (interne Risiken, Umfeldveränderungen (Dienstleister geht Pleite) Marktrisiken, Managementrisiken, Leistungsrisiken)
- Bewertung der Risiken hinsichltich Tragweite und Eintrittwahrscheinlichkeit
- Monetäre Auswirkung bei Eintritt( Schaden + Beseitigung des Schadens)
- Maßnahmen gegen Risiko definieren
Abgrenzung Passive und Aktive Risikosteuerung?
Aktiv: Vermeidung, Verminderung und Diversifikation von Risiko
Passiv: Versicherung, Risiko selbst tragen. Transferrrieren von Risiko
Wieso entstand der economic value added?
Kritik war das traditionellen Rechnungswesen. Dieses sei nicht geeignet, unternehmerische Entscheidungen
aus Sicht der Kapitalgeber zu treffen: vergangenheitsorientiert, manipulierbar, vernachlässigt
Risiken und Kosten für die Kapitalbindung …
Was macht ein Residualergebnismodel aus?
Ergebnis (NOPAT wird den Kaptitalkosten gegenübergestellt WACC (erechnet sich aus eingesetztem und Capm (RISIKOLOSTER zINS* pROit - r)+Beta)*eingesetztes Kapital
WACC stellt dabei die Mindesetrendite dar, die eingeholt werden muss
Was ist ein System zur Auswahl klassisch oder Agil PM ?
Cynefin-Modell:
- Einfach (Ziele und Lösungsweg liegen vor
- Kompliziert (Agil iterativ, Kanban, Ziele aber mehrer Lösungswege)
- Komplex (Scrum, unterschiedliche Ziele und unterschiedliche LÖsungswege)
- Chaotisch (Ziele Und Lösungsweg sind nicht klar, explorative Methoden)
- Verwirrung.
Was sind die zentralen Rollen im Spotify-Modell was es von Scrum Unterscheidet?
Scrum: Product Owner, Scrum Master, Developer
Eignet sich besonders für große Projekte ab 25 Teammitgliedern, sonst ist der Management Overhead zu groß. (sehr kleine Führungspannen, oder mehrere Aufgaben gleichzeitig, Alligment-Aufwand schwerer als nötig)
Spotify-Modell (usprünglich für Aufbauorganisation gemacht worden:
Tribe Lead sorgt für den Austausch zwischen Squads die an verwandten Dingen arbeiten
Chapter Leads: Sorgen für den Autausch und das Entwickeln der Fähigkeiten innerhalb der Einzelnen Fähigkeitsprofile (Developer, UX-Experten usw.)
Tribes sind auf Produkt und Prozessebene bzw stark auf den Kundennutzen ausgerichtet.
Später Erweiterung 3 Leader auf Tribeebene ( UX, Business und Technologie)
Große Projekte steigender Aligmentbedarf - Erweiterung durch Alliances und deren Heads (wieder UX, Business und Technologie)
Konflikt zwischen Tribe (oftmals nicht Führungskraft in Aufbauorganisation) und Aufbauorganisation (Teamlead) können passieren wenn keine dedizierte Chapter-Rolle etabliert. Fachliche Entscheidungen liegt bei Developern in Sqauds/Tribe Team lead Workshop, Aufgabe der WEiternentwicklung der Mitarbeiter Skills /Potenziale usw.
Ängste bei Product Owner. Da zwischen Tribelead und Product_Owner keine weitere Instanz: Ist bereits sehr strategisch langfristige Sicht auf das Produkt. Gut geeignet für Middle-Management.
Was sind zentrale Bestandteile von Scrum?
- ProduktBacklog (Sammlung von allen User Stories um das Produkt zu verbessern)
- Sprint-Backlog ( Auswahl von US die in kurzem Zeitraum implementiert werden soll)
- Inkrement( die Summe der gelieferten Sprints die zusammen funktionieren)
- Sprint Review
- Sprint Retrospective
- Daily
- Artefakte helfen Fortschritt/Ziel zu visualisieren (Sprinterreichung, Produktziel, Inkrementziel - done)
Was für ein Problem hat der EVA?
Manager die anahnd dessen entlohnt werden können diesen zum Vorteil nutzen durch die Aktivierung von erst später erfolgswirksamen Aufwendungen. Kapital bezieht sich auf Vorjahr, aber der NOPAT des diesjährigen steigt.
