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Question 1

Was ist der Unterschied zwischen “klassischen Proejektcontrolling” und Ursachenbezogenen controlling?

Answer 1

Beim klassischen Controlling werden vergangenheitsorientierte Daten zu Kosten, Qualität und Zeit ausgewertet. D.H man kann nicht mehr aktiv eingreifen. (Effektbasierte Indikatoren)

Beim Ursachenenenbezogenen Controlling wird versucht mit dem Überwachen von kritischen Indikatoren frühzeitig zu erkennen, wann etwas kritisch wird zu einem Zeitpunkt wo noch aktiv eine Entscheidung zur Beeinflussung getroffen werden kann.

Question 2

Was sind Auslöser für die steigende Komplexität in Projekten (ursachenbezogenes controlling) ?

Answer 2

1. Geringe Planungstiefe bei Angebotsabgabe bei Budget, Kosten, Risiko aus kaufmännischer, technischer und vertraglicher Sicht
2. Steuerung externer Projektteilnehmer (Kontraktoren, Subunternehmer, Lieferanten)
3. Parallel laufende abhängige Prozesse der Wertschöpfung (Entwicklung Inbetriebnahme (agil), örtlich verteilte Organisationen und unterschiedliche iT-System und Abhängigkeiten.

Question 3

Erläutern Sie die sechs maßgeblichen Ursachen für den Erfolg/Misserfolg von Projekten?

Answer 3

1. Leadership (Kommunikation, keine klare Entscheidungs, Eskalationsstrategie, Governance Strukturen für Projekte)
2. Contract effectivness - (Haftung, Abnahebedingungen, Bezahlung usw.)
3. fit to design (overengineering, nicht genau definiert, Unterschätzung der Anforderungen)
4. Transparency
   - Fehlendes Risikomanagement
   - kein Projektcontrolling & Reporting für Aufgaben externer Partner
   - nur klassisches Reporting
5. Capital expenditures (Kostenbewusstsein, total cost of ownership)
6. People (Projektorganisationsform, Verfügbare Ressourcen & Qualifikation, Keine Erfahrung mit externen Ressourcen und deren Steuerung)

Question 4

Wie muss ein ursachenbezogenes Projektcontrolling bei a) Großbauaufträgen und b) Projektportfolien aufgestellt sein, damit die Projekte erfolgreich gesteuert werden?

Answer 4

A Es müssen Frühwarnindikatoren definiert werden die die Aufmerksamkeit des Projektmanagements auf Ereignisse zu lenken, die den Projekterfolg potenziell gefährden. Es wird in kurzen Zyklen und Ereignisorientiert gearbeitet.

B Management Reporting über Projektportfolio:
Integrierte Controlling bestehend aus 3 Säulen. PWC Frühwarnsystem

1. Säule Best practices and Governance und Managementstruktur fit für Projektorganisation, klasssisches Controlling
2. Projektanalysen und Reviews regelmäßig durchführen
3. ursachenbasiertes Controlling - Indikatoren werden rot wenn nicht erfüllt als Beispiel.

Question 5

Was für Investitionsarten gibt es?

Answer 5

1. )Laufende Investitionen
   - Ersatzinvestitionen
   - Reparatur, Überholungsinvestitionen
2. ) Errichtungsinvestitionen
3. )Ergänzungsinvestitionen
   - Erweiterungsinvestitionen

-Veränderungsinvestitionen
1.Rationalisierung
2.Diversifizierungsinvestionen
3Umstellungsinvestitionen

-Sicherungsinvestitionen

Question 6

Was kennzeichnet ein Projekt?

Answer 6

Projekt ist keine Routineaufgabe

• Gekennzeichnet durch folgende weitere Merkmale:
  1. Zeitliche Begrenzung
  2. Finanzielle und personelle Restriktionen
  3. Festgelegtes Ziel
  4. Bereichsübergreifende Teamarbeit
  5. Großer Umfang & Komplexität
  6. Hohe Unsicherheit und großes Risiko

Question 7

Welche zwei Arten der Nutzwertanalyse haben wir uns angeschaut?

Answer 7

Präferenzmatrix

Analytical Hierarchy Process Methode
-jedes Ziel wird mit jedem anderen Ziel verglichen
• Im Unterschied zur Präferenzmatrix kann festgelegt werden, um wie viel wichtiger ein Ziel ist

Question 8

Beschreibe Vorgehensweise bei Präferenzmatrix + Formel?

Answer 8

𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝐺𝑒𝑤𝑖𝑐ℎ𝑡𝑒/ 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑅ä𝑛𝑔𝑒
× 𝑢𝑚𝑔𝑒𝑑𝑟𝑒ℎ𝑡𝑒𝑟 Rang = 100/28*5(wie oft die Kategorie in der Matrix auftaucht)

Häufigkeiten ermitteln - daraus den Rang bilden und dann die Reihenfolge umkehren (umgekehrter Rang)

Question 9

Beschreibe Vorgehensweise bei Analytical Hierarchy Process Methode?

Answer 9

Skala für Bewertung 1-9

Die WErte in Dezimal schreibweisebringen und neue quadrierte MAtrix Bilden

Dazu Müssen bei jeder Kombination die Spalte und die Reihe in der das Feld ist miteinander mal genommen und zusammenaddiert werden

Question 10

Weitere Auswahlverfahren von Projekten im Portfolio

Answer 10

Matrix nach Little - Risiko vs Akktraktivität (größten Anteil, Projekte mit geringem Risiko)

Matrix - Dringlichkeit vs. Strategische Bedeutung

Question 11

Erläutern Sie die Schritte im Projektpriorisierungsprozess der 1&1 Internet AG.

Answer 11

Projekte werden nach First in First Out geranked in einer Liste.

Neues Projekt kommt nach ganz hinten

Ressourcen werden von oben nach unten verteilt, sodass das Zieldatum für Abschluss des Projekts erfüllt werden kann

Question 12

Welche Vorteile sind mit dem beschriebenen System zur Projektpriorisierung verbunden (1&1 Request for Rank)

Answer 12

Eindeutige Reihenfolge.
WEniger Konflikte, was wichtiger ist und wo geholfen werden muss.

Auswirkungen für Management bei Request for Rank bzw auf andere Projekte werden deutlich.

Engpässe sind sehr gut zu identifizieren.

Entscheidungen werden durch die RFCs erzwungen

Question 13

Welche Herausforderungen sind mit dem beschriebenen System zur Projektpriorisierung (Request for Rank 1&1) verbunden?

Answer 13

• System muss auf steigende Anzahl von Projekten und unternehmensgröße skaliert werden
• Trotzdem noch Flexibilität in Bereichen beibehalten und nur bei bereichsübergreifenden Konflikten eine Entscheidung eskalieren
• Projekte die nicht terminiert werden können erhalten keine Ressourcen. Es gibt keine Garantien,
• gegebenfalls müsst durch Req for RAnk die Timelines eines anderen Projekts angepasst werden oder auf Eis gelegt werden

Question 14

Wie hat sich die Relevanz des Projektgeschäfts in den letzten Jahren entwickelt?

Answer 14

• Aufstieg der Projektwirtschaft ( Inzwischen 50 Prozent Bearbeitung in Projekten)
• Tempo der Veränderung steigt
• hoher Wettbewerbsdruck
• Bedarf an Agilität

Question 15

Nennen und erläutern Sie die 12 Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Projekten

Answer 15

Der erste und letzte Faktor fallen in den Aufgabenbereich der Unternehmensführung; die anderen zehn für Projektmanager

Zuständigkeiten festlegen🡪Executive Sponsor der Gesamtverantwortung hat (eine Person)

Business Case entwickeln 🡪 finanzielle Nutzen wird gerne aufgeblasen; SMART-Methode: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound

Projektumfang bestimmen 🡪ist der Umfang vage definiert, werden sich Zeit- und Kostenschätzungen vermutlich falsch rausstellen

Termine setzen 🡪klar formuliertes, überzeugendes, offizielles und öffentliches Fertigstellungsdatum

Budget planen 🡪je genauer der Umfang, desto besser die Budgetplanung

Qualität sichern 🡪durch regelmäßige Qualitätschecks

Risiko reduzieren 🡪Monte-Carlo-Simulation

Personal auswählen 🡪Organisation die nötigen Kapazitäten für das Projekt hat

Stakeholder identifizieren 🡪 je größer das Projekt, desto mehr Stakeholder

Kommunikationsplan aufstellen 🡪wann bekommen Stakeholder Informationen

Dienstleister koordinieren 🡪 insbesondere Dienstleister im öffentlichen Sektor

Organisation verändern 🡪Organisation an Projekt anpassen; Project Management Office (PMOs)

Question 16

Methoden zur Schätzung von Projektaufwand?

Answer 16

Multiplikation
Erfahrung aus ähnlichen Projekte
Expertenbefragung (Delphimethode)
Berücksichtigung von Qualitätssicherung und Projektmanagement muss berücksichtigt werden

Question 17

Welche ARten der Planung gibt es ?

Answer 17

Ressourcengesteuertere vs. Termingesteuerte Planung (Je nachdem ob Ressourcen oder bestimmtes Ende des Projektes der Engpass darstell) ?

Question 18

was ist unter Puffermanagement zu verstehen?

Answer 18

Arbeitspakete müssen so realitätsnah wie möglich formuliert werden. In der REaltität werden dort aber schon überall kleine Puffer eingeplant. Problem ist dass mehr zeit dann auch immer genutzt wird unter umständen für die dinge die so garnicht nötig sind.

Stattdessen wäre es sinnvoller eine sogenannten Manamenpuffer zu definieren und persönliche anreize für Teammitglieder zu schaffen, wenn dieser nicht gentutz wird. Quantifizierung der Vorteile wenn Puffer nicht genutzt wird.

Question 19

Wie und wie wirkt sich eine Reduzierung der Projektdauer auf die Kosten aus?

Answer 19

-Identifizierung von Arbeitspaketen die höchstmögliche Ersparnis ermöglichen ( in der Regel erstmal auf kritischem Pfad zu finden)

• es gibt optimale Dauer eines Projektes bei der kosten minimal sind
• bei verkürzung steigen Kosten (direkte Kosten sind überstunden, externe Mitarbeiter), gleichzeitig sinken indirekte Kosten z.B Raummiete usw. Direkte Kosten überwiegen

Mehr Mitarbeiter verkürzen nicht immer das Projekt, es komtm darauf an zu welchem zeitpunkt sie ins projekt komemn und wie viele Mitarbeiter im Projekt sind. Mehr Mitglieder heißt auch mehr abstimmungsbedarf, im Zweifel dauert das Projekt dadurch sogar länger. (Flughafen BER).

Question 20

Ressourcenplanung?

Answer 20

Wo werden welche Leute mit welchen Qualifikation benötigt?

In der Regel Schwerpunkt auf Planung der Ressourcen für den kritischen Pfad. Es wird außerdem gesc´haut wie die individuellen Kapazitäten der Mitarbeiter ausgelastet sind, und ob deren Involvment in bestimmten Zeiträumen gleichmäßiger verteilt werden kann ohne dass Timelines gefährdet werden.

Question 21

Was tun bei Engpässen von Ressourcen?

Answer 21

Überstunden, externe Mitarbeiter, andere frei Ressourcen Nuten, Verbesserung der Betriebsmittel um effizienz der Ressourcen besser zu nutzen

Question 22

Was ist bei freien Kapaziäten vom Controlling zu erledigen?

Answer 22

-verplante Mitarbeiterkapazitäten sollten
projektübergreifend in einer zentralen
Datenbank dokumentiert werden.

 Einen groben Überblick über die
Einplanung der Mitarbeiter und deren
Aufgaben im Projekt liefert auch eine
Funktions- oder Verantwortungsmatrix

 Sie lässt erkennen, welche Mitarbeiter in
welchem Umfang für ein bestimmtes
Arbeitspaket eingeplant sind.

Question 23

Aufgaben des Projektcontrollings bei Ressourcenplanung?

Answer 23

Sicherstellung einer zentralen Dokumentation der freien Kapazitäten
 Vermeidung von ungleichmäßiger Ressourcenauslastung
 Verhinderung, dass die für ein Projekt zur Verfügung stehende Zeit eines Mitarbeiters zu
optimistisch gesehen wird.  unrealistische Ressourcenplanung
Gründe hierfür sind:
 Es wird die gesamte Bruttoarbeitszeit eingeplant.
 Offiziell abgeschlossene Projekte binden weiterhin Kapazitäten des Mitarbeiters.
 Urlaub und Krankheitstage werden übersehen.

 Rechtzeitige Kommunikation und Beseitigung von Engpässen
 Projektübergreifende Koordination des Mitarbeitereinsatzes
 Gewährleistung, dass die einzelnen Mitarbeiter nicht in zu vielen Projekten eingesetzt
werden. Koordinierungsaufwand und die durch den Wechsel zwischen den verschiedenen
Aufgaben bedingten „geistigen Rüstzeiten“ sind zu hoch.
 Qualifikation der Ressourcen

Question 24

Was ist die Basis für die Kostenplanung im Projekt?

Answer 24

Optiamlfall: Projektstrukturplan und im detail dann die Summe der einzelnen Arbeitspakete und die Kosten der gebundenen Ressourcen. Im laufe des Projekts kann dann immer wieder nachjustiert werden wenn mehr Informationen zur Verfügung stehen.

Oftmals werden allerdings vorab Budets verteilt und die Kosten nach unten runtergebrochen (Top-Down) dies ist allerdings sehr ungenau, und man erkennt erst zu spät ob das Budget reicht um die nötigen Leistungen zu erbringen.

Question 25

Vorgehensweise zur Ermittlung von Projektkosten?

Answer 25

1. Projektstrukturplan vollständig & systematisch
2. Auswahl der Betrachtungseben ( Gesamtprojekt, Abschnitt, Arbeitspaket?
3. Kostenarten identifzierung, und einzelne Kosten zusammenfassen und monetär quantifizieren (Bsp Stunde Monteur Kosten)
4. Zuordnung von Kostenarten zu Aufwand im Arbeitspaket (integrierte Sicht).
5. Aufsummieren der Arbeitspakete ergibt die GEsamkosten des Proejekts

Zuerst sollten nur die direkten Kosten betrachtet werden und erst später die Gemeinkosten zugerechnet werden, sodass unmittelbar entschieden werden kann was es bedeuten würde das Projekt oder Arbeitspaket zu streichen.

Question 26

Vorgehen bei Risiko

Answer 26

• Identifizierung der Risiken
• Bildung von Kategorien (interne Risiken, Umfeldveränderungen (Dienstleister geht Pleite) Marktrisiken, Managementrisiken, Leistungsrisiken)
• Bewertung der Risiken hinsichltich Tragweite und Eintrittwahrscheinlichkeit
• Monetäre Auswirkung bei Eintritt( Schaden + Beseitigung des Schadens)
• Maßnahmen gegen Risiko definieren

Question 27

Abgrenzung Passive und Aktive Risikosteuerung?

Answer 27

Aktiv: Vermeidung, Verminderung und Diversifikation von Risiko

Passiv: Versicherung, Risiko selbst tragen. Transferrrieren von Risiko

Question 28

Wieso entstand der economic value added?

Answer 28

Kritik war das traditionellen Rechnungswesen. Dieses sei nicht geeignet, unternehmerische Entscheidungen
aus Sicht der Kapitalgeber zu treffen: vergangenheitsorientiert, manipulierbar, vernachlässigt
Risiken und Kosten für die Kapitalbindung …

Question 29

Was macht ein Residualergebnismodel aus?

Answer 29

Ergebnis (NOPAT wird den Kaptitalkosten gegenübergestellt WACC (erechnet sich aus eingesetztem und Capm (RISIKOLOSTER zINS* pROit - r)+Beta)*eingesetztes Kapital
WACC stellt dabei die Mindesetrendite dar, die eingeholt werden muss

Question 30

Was ist ein System zur Auswahl klassisch oder Agil PM ?

Answer 30

Cynefin-Modell:

1. Einfach (Ziele und Lösungsweg liegen vor
2. Kompliziert (Agil iterativ, Kanban, Ziele aber mehrer Lösungswege)
3. Komplex (Scrum, unterschiedliche Ziele und unterschiedliche LÖsungswege)
4. Chaotisch (Ziele Und Lösungsweg sind nicht klar, explorative Methoden)
5. Verwirrung.

Question 31

Was sind die zentralen Rollen im Spotify-Modell was es von Scrum Unterscheidet?

Answer 31

Scrum: Product Owner, Scrum Master, Developer

Eignet sich besonders für große Projekte ab 25 Teammitgliedern, sonst ist der Management Overhead zu groß. (sehr kleine Führungspannen, oder mehrere Aufgaben gleichzeitig, Alligment-Aufwand schwerer als nötig)

Spotify-Modell (usprünglich für Aufbauorganisation gemacht worden:

Tribe Lead sorgt für den Austausch zwischen Squads die an verwandten Dingen arbeiten

Chapter Leads: Sorgen für den Autausch und das Entwickeln der Fähigkeiten innerhalb der Einzelnen Fähigkeitsprofile (Developer, UX-Experten usw.)

Tribes sind auf Produkt und Prozessebene bzw stark auf den Kundennutzen ausgerichtet.

Später Erweiterung 3 Leader auf Tribeebene ( UX, Business und Technologie)

Große Projekte steigender Aligmentbedarf - Erweiterung durch Alliances und deren Heads (wieder UX, Business und Technologie)

Konflikt zwischen Tribe (oftmals nicht Führungskraft in Aufbauorganisation) und Aufbauorganisation (Teamlead) können passieren wenn keine dedizierte Chapter-Rolle etabliert. Fachliche Entscheidungen liegt bei Developern in Sqauds/Tribe Team lead Workshop, Aufgabe der WEiternentwicklung der Mitarbeiter Skills /Potenziale usw.

Ängste bei Product Owner. Da zwischen Tribelead und Product_Owner keine weitere Instanz: Ist bereits sehr strategisch langfristige Sicht auf das Produkt. Gut geeignet für Middle-Management.

Question 32

Was sind zentrale Bestandteile von Scrum?

Answer 32

• ProduktBacklog (Sammlung von allen User Stories um das Produkt zu verbessern)
• Sprint-Backlog ( Auswahl von US die in kurzem Zeitraum implementiert werden soll)
• Inkrement( die Summe der gelieferten Sprints die zusammen funktionieren)
• Sprint Review
• Sprint Retrospective
• Daily
• Artefakte helfen Fortschritt/Ziel zu visualisieren (Sprinterreichung, Produktziel, Inkrementziel - done)

Question 33

Was für ein Problem hat der EVA?

Answer 33

Manager die anahnd dessen entlohnt werden können diesen zum Vorteil nutzen durch die Aktivierung von erst später erfolgswirksamen Aufwendungen. Kapital bezieht sich auf Vorjahr, aber der NOPAT des diesjährigen steigt.