TBK Flashcards
1
Q
Going-concerngedachte
A
Je gaat bij het nemen van management beslissingen uit van de continuïteit van de organisatie
2
Q
Interdisciplinair
A
Het verbinden en in contact brengen van verschillende vakgebieden.
3
Q
Onderneming
A
Bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst
4
Q
Organisatie
A
Een menselijke samenwerking die doelgericht en als blijvend bedoeld is
5
Q
Bedrijf
A
Een organisatie die goederen en/of diensten voorbrengt met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen
6
Q
Synergie-effect
A
Het resultaat van het totale samenwerkingsverband is groter dan een optelling van de resultaten van de individuele prestaties
7
Q
Transformatieprocess
A
Omzettingsproces in organisaties van input (via transformatie) naar output
8
Q
ERP
A
Enterprise Resource Planning. Geautomatiseerd planningsysteem voor alle soorten bedrijfsprocessen.
9
Q
Flowproductie
A
Productieproces dat nooit stil ligt (behalve bij onderhoud). Ook continue proces
10
Q
Ingaande logistiek
A
Aanvoer van productiemiddelen aan het begin van het primaire proces
11
Q
Integraal ketenbeheer
A
Proces waarbij bedrijven in een bedrijfskolom alle bestel- en voorraadsystemen op elkaar hebben afgestemd (supply chain management)
12
Q
Interne logistiek
A
Beweging van productiemiddelen door het primaire proces
13
Q
KOOP
A
Klantorderontkoppelpunt. punt in het productieproces vanaf waar het proces wordt aangestuurd door individuele orders
14
Q
Lineair programmeren
A
Wiskundige methoden om optimaliseringsvraagstukken op te lossen
15
Q
Marketing
A
Alle activiteiten die gerelateerd zijn aan het verkopen van een product of dienst
16
Q
Marketingconcept
A
Marketingmethode
17
Q
Marketingmix
A
Kotler
De vijf P’s van marketing gezamenlijk, te weten product, plaats, prijs, promotie, personeel
18
Q
Markt
A
Fysieke of virtuele plaats waar producten of diensten worden verkocht
19
Q
Materials management
A
Managementstroming waarbij het gaat om grondstoffen en halffabricaten zo efficiënt mogelijk door het productieproces te voeren.
20
Q
MRP
A
Materials Requirements Planning. Geautomatiseerd productieplannigsysteem
21
Q
Niet-fysieke waarde
A
Waarde die wordt toegevoegd aan een product of dienst die niet tastbaar is
22
Q
NPR Inkoop
A
Non product related inkoop. inkoop die ondersteunend is aan het primaire proces
23
Q
Overhead
A
Algemene kosten die niet direct te herleiden zijn tot het primaire proces
24
Q
Primaire functies
A
Deelhandelingen van het primaire proces, te weten inkoop, productie, logistiek, marketing, verkoop en dienstverlening
25
Primair proces
Gezamenlijke kernactiviteiten waar het in elk bedrijf om gaat
26
PR Inkoop
Product related inkoop. Inkoop die met het eindproduct en/of de dienst te maken heeft
27
Proces
Serie handelingen met een bepaald doel
28
Publieke dienstverlener
Dienstverlenend bedrijf dat in handen is van de overheid
29
Service
Inspanningen van een bedrijf om de afnemer van het product of de dienst tevreden te houden
30
Strategische beslissing
Managementbeslissing die van invloed is op de strategie van het bedrijf
31
Transformatie
Totstandkoming van een product of dienst waarbij de fysieke of chemische samenstelling verandert.
32
Winstmarge
Verschil tussen de kosten en de opbrengsten van een product of dienst
33
Controlfunctie
Functie in het bedrijf die door middel van administratie diverse processen controleert
34
Ondersteunende functies
COPAFIJH Ondersteunende functies: Communicatie, Onderzoek&ontwikkeling, Personeelszaken, Administratie, Financiën, Informatievoorziening, Juridische zaken, Huisvesting
35
ICT
Informatie en communicatietechnologie. Vakgebied en ondersteunend proces in bedrijven dat zich bezighoudt met informatiesystemen, telecommunicatie en computers
36
Contextuele omgeving
Organisatieomgeving in termen van politieke, sociale en technologische factoren die invloed hebben op de organisatie
37
Externe belanghebbenden
Groepen die geen onderdeel zijn van de organisatie maar wel een duidelijk belang hebben, zoals concurrenten, klanten, leveranciers, overheden, pressiegroepen, media, vakbonden en financiële instellingen
38
GE Model
General Electric. Manager via een duidelijk overzicht laat zien welke concurrentie positie de bedrijfsproducten innemen
Attractiviteit tov Concurrentiepositie voor een product.
Keuze:
Investeren (Hoog attractiviteit, sterke positie)
Selecteren (mid/mid)
Deinvesteren (Laag attractiviteit, zwakke positie)
39
STEP-variabelen
Sociale, technologische, economische en politieke variabelen die de indirecte omgeving bepalen.
Ook PEST
40
Toetredingsbarrieres
Hindernissen die een bedrijf moet overwinnen als het wil toetreden tot een bepaalde markt of bedrijfstak
41
Transactionele omgeving
Organisatieomgeving, gedefinieerd als de partijen waarmee de organisatie relaties heeft
42
Uittredingsbarrieres
Hindernissen die een bedrijf moet overwinnen als het een bepaalde markt of bedrijfstak wil verlaten
43
Vijfkrachtenmodel
Michael Porter waarmee hij de vijf krachten identificeert die de concurrentie in een bedrijfstak bepalen.
Dreiging van toetreders
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Onderhandelingsmacht van kopers
Dreiging van substituten
Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten
44
BCG Matrix
```
Boston Consulting Group. Hulpmiddel om het evenwicht in de productportfolio van een bedrijf inzichtelijk te maken.
Vraagteken
Ster
Melkkoe
Gebeten hond
```
45
Benchmarking
Het voortdurende proces van meten van producten, diensten en werkwijzen in vergelijking met de sterkste concurrenten of met die bedrijven die erkend worden als marktleider.
46
Best-practice methode
Methode waarbij het bedrijf op zoek gaat naar de best denkbare methode om de bedrijfsactiviteiten uit te voeren en vervolgens bekijt hoe ver het bedrijf nog verwijderd is van die ideale situatie.
47
Blue Ocean Strategie
Een strategie met een door waarde innovatie gecreëerde nieuwe markt waarop geen concurrentie plaatsvindt doordat er maar een aanbieder is
48
Confrontatiestrategie
Alternatief uitgangspunt voor concurrentie strategieën door de confrontatie met de concurrentie aan te gaan in plaat van het ontwijken van een confrontatie (Cooper)
49
Consolidatie
Een bedrijf probeert de positie op de huidige markt met het huidige product te verdedigen
50
Differentiatiestrategie
2de Generieke strategie van Porter
Het zoeken naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden van de concurrentie
(unieke positie)
51
Direct investment
Internationaal investeren dat erop gericht is via aandelenpakketten zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland
52
Diversificatie
Een bedrijf gaat een nieuwe product voor een nieuwe markt ontwikkelen
53
Focusstrategie
3de Generieke strategie van Porter
Een bedrijf focust maar op een bepaald marktsegment
(niche)
54
Franchising
Samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever merken, logo's, materialen, middelen, werkmethoden en marketing verzorgt en de franchisenemer hiervan gebruikmaakt en als tegenprestatie een vergoeding afstaat aan de franchisegever.
55
Kostenleiderschapstrategie
1ste Generieke strategie van Porter
Bedrijfstrategie met als uitgangspunt het tegen de laagste kosten produceren in vergelijking met de rest van de bedrijfstak
56
Marktontwikkeling
een producent gaat zich met zijn huidige productenpakket proberen te begeven op nieuwe markten
57
Marktpenetratie
Strategische richting met als bedoeling het marktaandeel te vergroten terwijl de producten onveranderd blijven
58
Missie
Uitspraken over het brede doel van het bedrijf, haar waarden en haar plaats in de wereld
59
Outsourcing
vorm van direct investment waarbij het bedrijf delen van de productie uitbesteedt aan landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn
60
Overlevingsdriehoek
Hulpmiddel waarmee men de levensvatbaarheid van een confrontatiestrategie kan bepalen (Cooper)
1. Kostprijs van een product
2. Productkwaliteit
3. Functionaliteit van een product
61
Overlevingszone
Lucratief gedeelte op de overlevingsdriekhoek van Cooper
62
Productontwikkeling
Het bedrijf streeft naar de ontwikkeling van nieuwe producten die gelanceerd moeten worden op de markt waarop het bedrijf al actief is
63
SWOT analyse
Bedrijf kijkt naar sterke en zwakke punten (intern) in verhouding tot de kansen en bedreigingen (extern).
Strength, Weakness, Opportunities, Threats
64
Waardeinnovatie
Hoeksteen van Blauwe Oceaan Strategie
het door middel van innovatie van een product, service of distributiemethode bieden van nog niet eerde geboden extra waarde voor de klant
65
Waardeketen
```
Porter valuechain
Alle activiteiten die nodig zin om de warde van het te produceren product te verhogen
1 Inkomende logistiek
2 Productie
3 Uitgaande logistiek
4 Marketing en verkoop
5 After sales service
```
66
Activa
Bezittingen van het bedrijf (weergegeven als posten op de balans)
67
Activiteitensturing
Merchant drie vormen van sturing
Sturingsproces om zeker te zijn dat individuen bepaalde acties (niet) uitvoeren waarvan het bedrijf weet dat ze het bedrijf voordelen (nadelen) opleveren
68
Balanced scorecard
```
Kernachtige samenvatting van de voor het bedrijf belangrijkste prestatieindicatoren
4 verschillende invalshoeken:
1. Financieel perspectief
2. Intern perspectief
3. Perspectief van de klant
4. Innovatieve perspectief
```
69
Balans
Overzicht van de bezittingen en schulden van het bedrijf
70
Bureaucratische sturingsmethoden
Sturingmethoden waarbij de manager strenge formele regels gebruikt om het bedrijf te beheersen
71
Corrigerende of curatieve sturing
Sturing waarbij het bedrijf achteraf afwijkingen van e eerder opgestelde norm corrigeert
72
Effectiviteit
De verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het normresultaat
73
Efficiëntie
De verhouding tussen de normoffers en de werkelijk gebrachte offers
74
Gedecentraliseerde sturing
Laag in het bedrijf leggen van de meet en stuurverantwoordelijkheid
75
Gelijklopende sturing
Bijsturing al gedurende de uitvoering van een activiteit door continu te meten
76
KPI
Key Performance Indicators.
77
KRI
Key result indicators in het verleden
78
Liquiditeit
Mate waarin het bedrijf in staat is op korte termijn op tijd haar kortlopende schulden te voldoen
79
Management by objectives
MBO Cascade van doelstellingen van groot op bedrijfsniveau naar klein op individueel werknemerniveau waarmee de organisatie voornamelijk bestuurd wordt (Peter Drucker)
80
Passiva
Schulden van het bedrijf (als posten op balans)
81
Personeelsturing
Merchant drie vormen van sturing
| Sturing die werknemers de gewenste beroepshouding aannemen en daarmee het gewenste gedrag vertonen
82
Preventieve sturing
Sturing waarbij het bedrijf vooraf probeert afwijkingen van de norm te voorkomen
83
Productiviteit
De verhouding tussen het bereikte resultaat en de daarvoor gebrachte offers
84
Resultatensturing
Merchant drie vormen van sturing
Terugkoppelend sturingsproces. Gerealiseerde resultaten worden vergeleken met de productiedoelstelling. Afwijkingen van de doelstelling leiden tot ingrepen (Merchant)
85
Solvabiliteit
mate waarin het bedrijf, in geval van beeindigen, in staat is volledig alle schulden te voldoen
86
Terugkoppelendsturingsproces
Sturingsproces waarbij meetgegevens aanleiding kunnen geven tot ingreep enige stappen terug in het organisatieproces
87
Ansoff
```
Groeistrategiemodel
Marktpenetratie
Productontwikkeling
Marktontwikkeling
Diversificatie
Naast de 4 richtingen, terugtrekken: Consolidatie
```
88
Voorwaartskoppelend sturingsproces
Sturingsproces waarbij metingen van invoer via mogelijke ingreep richting proces gekoppeld worden.
89
Direct toezicht
Coordinatiemechanisme waarbij leidinggevende direct contact heeft met ondergeschikte en zo aanstuurt en afstemt
90
Eenheid van bevel
Elke positie in het bedrijf is via een keten van bevelvoerders verbonden met de top
91
Eenheid van gezag
iedereen heeft maar 1 baas boven zich
92
Functie
Geheel van taken dat iemand moet uitvoeren
93
Functionele indeling (F-indeling)
4 functie groeperingen van afdelingen
| Structureringskeuze waarbij functies gegroepeerd worden naar de functie die uitgeoefend worden voor de organisatie
94
Geografische indeling (G-indeling)
4 functiegroeperingen van afdelingen
| Structureringskeuze waarbij afdelingen geworden worden op basis van de geografische gebieden waarvoor het bedrijf werkt
95
Incrementele strategische verandering
1 van 3 te onderscheiden strategische veranderingen
| Een continu patroon van kleine veranderingen; door kleine veranderingen blijft het bedrijf op het juiste pad
96
7 organisatie structuren van Mintzberg
Verschillende configuraties:
1. Ondernemers organisatie
2. Machine organisatie
3. Professionele organisatie
4. Gediversifieerde organisatie
5. Innovatie organisatie
6. Missionaire organisatie
7. Politieke organisatie
97
Ondernemersorganisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: Strategische top (directeur)
Primair coördinatiemechanisme: Direct toezicht
Structuur met weinig afdelingen, die gegroepeerd zijn naar functie, geleid worden door ondernemer zonder veel werkvoorbereiding en regels (MKB)
98
Machineorganisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: Technostructuur (mensen die het primaire proces voorbereiden, structureren en beheren)
Primair coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen
Formeel gestructureerde organisatie, nadruk op regels en procedures, functionele afdelingenstructuur
(McDonalds)
99
Professionele organisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: Operationele kern (zelfstandige, hoogopgeleide kern)
Primair coördinatiemechanisme: Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Organisatie met een functionele structuur, met daarin hoogopgeleide professionals (ziekenhuizen)
100
Gediversifieerde organisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: Middenkader (SBU directeuren)
Primair coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output
Systeem van meer organisaties binnen 1 overkoepelende organisatie (Philips)
101
Innovatieve organisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: Ondersteunende staf (projec tteams)
Primair coördinatiemechanisme: Onderlinge afstemming
Creatieve, op innovatie gerichte organisatie. Hoogopgeleid. (ingineursbureau)
102
Missionaire organisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: Ideologie
Primair coördinatiemechanisme: Standaardisatie van normen
Een organisatie gedreven door een gezamenlijke ideologie (kerk, vrijwilligersorganisatie voor goede doelen)
103
Politieke organisatie
Mintzberg configuratie
Dominante organisatiedeel: geen
Primair coördinatiemechanisme: geen
Organisatie die uiteengedreven wordt door politieke spelletjes
104
Lerende organisatie
Peter Senge
Organisatie waarin managers verandering initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in het bedrijf leggen en hiërarchie zo veel mogelijk vermijden
105
Lijn-staforganisatie
Lijnorganisatie (eenvoudig met functionele afdelingen) met daaraan toegevoegd 1 of meer stafafdelingen
106
Marktindeling (M-indeling)
4 functiegroeperingen
| Structureringskeuze waarbij de afdelingen gevormd worden op basis van de markten die het bedrijf dient
107
Productindeling (P-indeling)
4 functiegroeperingen
| Structureringskeuze waarbij gegroepeerd wordt aan de hand van het product waaraan mensen werken
108
Spanwijdte
Aantal mensen aan wie je direct leiding geeft
| Spand of control
109
Spandiepte
Aantal medewerkers aan wie je direct en indirect leiding geeft
Depth op control
110
Taakroulatie
wisselen van taken met iemand anders
| Job rotation
111
Taakverrijking
uitbreiden van takenpakket met moeilijkere taken van een hoger niveau
Job enrichment
112
Taakverruiming
uitbreiden van het aantal taken met hetzelfde niveau
| Job enlargement
113
Strategische flux
1 van 3 te onderscheiden strategische veranderingen
| Continu patroon van strategische veranderingen, waarbij een duidelijke richting ontbreekt
114
Strategische transformatie
1 van 3 te onderscheiden strategische veranderingen
| Grote, revolutionaire verandering
115
Standaardisatie van werkprocessen
Coördinatiemechanisme waarbij de afstemming geregeld is doordat strak is voorgeschreven hoe er gewerkt moet worden
116
Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Coördinatiemechanisme waarbij de afstemming geregeld is doordat iedereen de juiste opleiding heeft waarbinnen is geleerd hoe er gewerkt moet worden
117
Standaardisatie van output
Coördinatiemechanisme waarbij de afstemming geregeld is doordat strak is voorgeschreven wat het resultaat van het werkproces moet zijn. De werknemer/eenheid kan zelf bepalen hoe er gewerkt wordt en hoe het resultaat bereikt worden
118
Standaardisatie van normen
Coördinatiemechanisme waarbij het werk afgestemd is doordat iedereen dezelfde waarden nastreeft
119
Onderlinge afstemming
Coördinatiemechanisme waarbij medewerkers afstemmen door onderling contact, zonder tussenkomst leidinggevende
120
Organisatieomgeving
```
Interne belanghebbenden (transactionele omgeving = werknemers)
Externe belanghebbenden (transactionele omgeving = afnemers, banken, leveranciers, concurrenten, etc.)
Indirecte omgeving (contextuele omgeving = STEP)
```
121
5W2H methode
```
Probleemoplossingstechniek
Wat?
Wie?
Wanneer?
Waar?
Waarom?
Hoe?
Hoeveel?
```
122
Ishikawa-diagram
Probleemoplossingstechniek
Visgraatdiagram
```
Productiesector: 7 S-en (McKinsey)
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl
Staff
Skills
Shared Values
```
Dienstensector: 6 M-en of 4 P's
Mens, Machine, Metingen, Materialen, Moedernatuur, Methode
Policies, Procedures, People, Plant (technologie)
123
8D
Probleemoplossingstechniek
D0 Bewustwording (probleem gerechtvaardigd?)
D1 Formeer het team (kennis, authoriteit, vaardigheden)
D2 Beschrijf het probleem (bijv door 5W2H)
D3 Bepaal beheersingsacties (tussentijdse acties)
D4 Bepaal oorzaken
D5 Kies de acties
D6 Implementeer de acties
D7 Voorkom herhaling
D8 Feliciteer het team
124
Procesmatige manier naar bedrijf kijken
1. Effectiviteit - beoogde effect en de mate waarin gehaald
2. Efficiëntie - hoeveel middelen
3. Besturing - hoe proces besturing
125
Ethische benaderingen
1. Utilitaire benadering (beslissing voor grootste aantal mensen goed zal uitpakken)
2. Moreel-rechtelijke benadering (fundamentele rechten van de mens)
3. Rechtvaardige benadering (kosten/baten evenredig en onpartijdig verdelen)
4. Individuele benadering (individueel belang beslisser op lange termijn dienen)
126
Besturingsvormen
Merchant, 3 stuks.
Resultatensturing
Activiteitensturing
Personeelsturing
127
Autocraat
Typisch autoritaire leidinggevende
128
Bedrijfscultuur
waarden, opvattingen, tradities, filosofieen, regels, helden en symbolen die men binnen een bedrijf deelt
129
Behoeftepiramide van Maslow
Motivatietheorie
1. Fysiologische behoeften (basissalaris)
2. Behoefte aan zekerheid (pensioen)
3. Behoefte aan acceptatie (vrienden in werkgroep)
4. Behoefte aan waardering en erkenning (titel van functie)
5. Behoefte aan zelfontplooiing (uitdagende functie)
130
Macht
1. Legitieme macht
2. Beloningsmacht
3. Sanctionele macht
4. Informationele macht
5. Referentiemacht
6. Deskundigheidsmacht
131
Beloningsmacht
Macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers extra kan belonen (financieel en niet-financieel). Tegenovergestelde van sanctionele macht.
132
Sanctionele macht
Macht waarbij je invloed kan aanwenden omdat je in de positie bent anderen op een of andere wijze te straffen. Tegenovergestelde van beloningsmacht
133
Sanctionele macht
Macht waarbij je invloed kan aanwenden omdat je in de positie bent anderen op een of andere wijze te straffen. Tegenovergestelde van beloningsmacht
134
Informationele macht
Macht die je bezit op basis van de informatie die je uit hoofde van jouw functie krijgt
135
Referentiemacht
Macht waarbij ondergeschikten tegen de leidinggevende opkijken omdat hij een zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent
136
Deskundigheidsmacht
Macht waarbij de invloed op anderen voortvloeit uit deskundigheid
137
Besluitvorming in groepen
Nominale groepstechniek
Delphi techniek
Brainstormen
138
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
1. Vetorecht
2. Unanimiteitsregel
3. Consensusregel
4. Meerderheidsregel
5. Eenmansregel
139
Managerial grid
```
Blake en Mouton
Vergelijk tussen Zorg voor mensen & Zorg voor productie
Teammanagement
Taakmanagement
Tussenpositie
Gezelligheidsvereniging
Verarmd management
```
140
Situationeel leiderschap
Gedachte van Fiedler dat elke situatie (markt, product, personeel, omstandigheden) haar bijbehorende succesvolste en effectiefste leiderschapstype kent
141
Coachingstijlen
Delegeren (Sterke motivatie & deskundig)
Aansporen (Zwak motivatie & deskundig)
Begeleiden (Sterke motivatie & weinig deskundig)
Leidinggeven (Zwak motivatie & weinig deskundig)
142
Organisatiecultuur
1. Waarden en Normen
2. Rituelen en tradities
3. Helden en verhalen
4. Symbolen
5. Cultuur
143
Cultuurtypering van Hofstede
```
Procesgericht vs. Resultaatgericht
Mensgericht vs. Werkgericht
Organisatieclub vs. Vak
Open vs. Gesloten
Los vs. Strak
Regels vs. Klanten
```
144
Cultuurtypering van Handy
2 cultuurdimensies
Machtspreiding vs Samenwerkingsgraad
Rollencultuur (laag macht, laag samenwerking)
Personencultuur (hoog macht, laag samenwerking)
Machtscultuur (laag macht, hoog samenwerking)
Taakcultuur (hoog macht, hoog samenwerking)
145
Rollencultuur
Machineorganisatie
146
Personencultuur
Professionele organisatie
147
Machtcultuur
Ondernemersorganisatie
148
Taakcultuur
Innovatieorganisatie
149
Cultuurtypering van Schein
```
Relatie bedrijf en omgeving
Aard van menselijk handelen
Aard van realiteit en waarheid
Aard van tijd
Aard van de menselijke natuur
Aard van menselijke relaties
Homogeniteit versus diversiteit
```
150
Rollen van bedrijfskundige
Adviseur, bestuurder/manager en onderzoeker
151
Competenties bedrijfskundige
```
Vermogen om meervoudig te kijken
Herkennen en analyseren van bedrijfskundige problemen
Kritisch beoordelen en analyseren van bedrijfsprocessen
Informatie verzamelen en verwerken
Ontwerpen en structureren van organisaties en processen
Interpersoonlijke vaardigheden
Implementeren
Verslaggeving
Presenteren
Teamgeest
Projectmatig werken
10 stuks!
```
152
Betrouwbaarheid
Onderzoek is betrouwbaar wanneer het onderzoek bij herhaling steeds dezelfde uitkomsten genereert.
153
Validiteit
Onderzoek is valide wanneer die zaken gemeten zijn die men beoogt te meten
154
Waarom sturing
Aanpassen aan gewijzigde omstandigheden
Verminderen van fouten en voorkomen van opeenstapeling van fouten
Kunnen omgaan met complexiteit
Minimaliseren van kosten
155
Componenten van attitude
Instelling of houding van iemand
1. Cognitieve component (vanuit studie & praktijk)
2. Emotionele (of affectieve) component (niet beredeneerd of uit kennis/ervaring)
3. Gedragscomponent (intentie)
156
Sociale verantwoordelijkheid
Verplichting van een onderneming om de positieve impact op de samenleving te maximaliseren en de negatieve gevolgen van haar beleid op de maatschappij te minimaliseren
157
Verschil Ethiek & Sociale verantwoordelijkheid
Ethiek slaat op individuele normen en waarden
| Sociale verantwoordelijkheid slaat op de invloed op de samenleving door het collectief handelen van de onderneming
158
Kwalitatief onderzoek
Onderzoek gericht op verkrijgen van informatie over wat, hoe, waarom
159
Kwantitatief onderzoek
Onderzoek dat antwoord geeft op vragen die in termen van hoeveelheid kunnen worden uitgedrukt
160
Bronnen weerstand individueel
1. Gewoonte
2. Veiligheid
3. Economische factoren
4. Angst voor het onbekende
5. Gebrek aan bewustheid
6. Sociale factoren
161
Adviesproces
Kempen & Keizer
1. Orientatiefase
2. Doorlichtings- en oplossingsfase
3. Invoeringfase
162
Bedrijfskundige benaderingswijzen
7 stuks
1. Contingentiebenadering
2. Omgevingsdenken
3. Machtsbenadering
4. Technologiebenadering
5. Structuurbenadering
6. Systeembenadering
7. Leerbenadering
163
Contingentiebenadering
1 van 7 referentiekaders voor bedrijfskundig onderzoek
| Stroming in bedrijfskunde die het verband tussen omgeving en interne organisatie onderzoekt
164
Omgevingsdenken
```
1 van 7 referentiekaders voor bedrijfskundig onderzoek
Vooral omgevingsonderzoek (DESTEP)
```
165
Machtsbenadering
1 van 7 referentiekaders voor bedrijfskundig onderzoek
| Vooral vanuit machthebbers onderzoeken. Probleemhebbers, belangen, machtsmiddelen
166
Fasen Onderzoek en ontwikkelproces
1. Vooronderzoek
2. Analyse
3. Conceptontwerp
4. Detailontwerp
5. Realisatie
6. Nazorg
167
Hiërarchie van doelen en plannen
Topmanagement: Strategische doelen/plannen
Middenkader: Tactische doelen/plannen
Werkvloer: Operationele doelen/plannen
168
Productcyclus PLC
```
Introductie (geen winst, weinig afzet)
Groei (weinig winst, veel afzet)
Rijpheid (veel winst, veel afzet)
Verzadiging (afnemende winst, afnemende afzet)
Neergang (weinig winst, weinig afzet)
```
169
Strategisch management
Het behelst het bepalen van de relatie tussen de omgeving en het bedrijf. Vaststellen wat het wil bereiken en hoe het dat wil bereiken.
170
Canvas model
```
Customer Segments (R: Rechts)
Value Proposition (midden)
Customer Relationships (R: linksboven)
Channel (R: linksonder)
Revenue streams (rechtsonder)
Key Resources (L: rechtsonder)
Key Activities (L: rechtsboven)
Key Partners (L: Links)
Cost Structure (linksonder)
```
171
Strategic Intent
Hamel en Prahalad
Lange termijn een schier onmogelijk en uiterst ambitieus doel.
Niet de haalbaarheid toetsen
172
Ontdooien, verschuiven, bevriezen
Lewin
173
Greiner
Groeimodel
Groei door creativiteit -> Leiderschapscrisis
Groei door leidinggeven -> Autonomiecrisis
Groei door delegatie -> Beheerscrisis
Groei door coördinatie -> Bureaucratiecrisis
Groei door samenwerking
174
Peter Senge
Lerende organisatie
| Aanpassen van mensen
175
Regulatieve cyclus
```
Van Strien
Probleemstelling
Diagnose
Plan
Ingreep (Implementatie)
Evaluatie
```
176
Empirische onderzoekcyclus
De Groot
Observatie
Inductie (formuleren van hypothesen)
Deductie (doen van toetsbare voorspellingen)
Toetsing (nagaan of voorspellingen uitkomen)
Evaluatie (koppelen uitkomsten aan theorie, hypothesen)
177
Primaire processen omschrijving
processen die direct waarde toevoegen of het gehele waardetoevoegingsproces of gezamenlijke kernactiviteiten waar het om gaat in het bedrijf
178
Secundaire processen omschrijving
scheppen van voorwaarden om primaire proces goed te laten verlopen of ondersteunend aan het primaire proces
179
Bestuurlijke processen omschrijving
activiteiten die beleid uitvoeren (d.m.v. plannen, controleren, evalueren, bijsturen)
180
Basisprincipes communicatie
Chester Bernard
1. Iedereen moet de communicatiekanalen kennen
2. Iedereen toegang tot officieel communicatiekanaal
3. Communicatiekanalen kort en rechtstreeks mogelijk
181
Cultuurdimensies Hofstede
1. Machtsafstand
2. Onzekerheidsvermijding
3. Individualisme versus collectivisme
4. Masculiniteit versus femininiteit
