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Supply Chain > Supply Chain > Flashcards

Supply Chain Flashcards

1
Q

Lecture d’une modélisation d’opération

A

X est une machine à transformer Y en Z via l’opération “verbe”

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Q

Pour modéliser les opérations de service

A

Un acteur est aussi un avant (personne qui bénéficie du service=client)

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Q

Avant

A

Trait sans flèche entre le pavé et l’ovale

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4
Q

Après

A

Trait avec flèche partant de l’ovale sur le pavé

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Q

Acteur

A

Pavé avec flèche sur ovale

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6
Q

Pseudo processeurs

A 
Lieu 
Comment 
Outils
Contraintes
Objectifs
Date

Représentés dans pavé avec trait

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7
Q

Représentation d’un opération

A

Producteur transforme la matière première en produit fini + pseudo processeur

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8
Q

Modélisation

A

De ce qu’il se passe dans l’atelier

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9
Q

Ce qui se passe

A

Changement de forme
Changement de lieu
Changement de temps

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10
Q

Chaîne logistique

A

Enchaînement des activités opérationnelles qui permettent de produire un bien ou un service

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11
Q

Point de départ chaîne logistique

A

Approvisionnement des matières et composants

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12
Q

Point d’arrivée

A

Livraison au client

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13
Q

Résultat d’une opération n

A

Sert de matériau à l’opération n+1

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14
Q

Carte de pilotage en temps réel

A

Couvre toutes les décisions de management dont l’effet est immédiat

Pas de décalage entre date de décision et date d’action

Gestion de l’imprévu

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15
Q

Décisions de management

A

Imaginer convevoir mettre en œuvre faire fonctionner

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16
Q

Anticipation court moyen terme

A

Décisions pour lesquelles il existe un décalage entre date de décision et date de début d’exécution

Décisions dont l’exécution n’est pas immédiate (ex: recrutement)

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17
Q

Pilotage long terme

Structurateur long terme

A

Anticipations sur horizons plus lointains

Décisions dont effets sont durables

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18
Q

Différents stocks

A
  • fabrication: demandé dépendante

- distribution: demande indépendante

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19
Q

Stock a quoi ca sert ?

A

Fournir une sélection de produits pour demandes anticipées et protéger l’entreprise des fluctuations de demande

Séparer plusieurs étapes du processus de production

Lutter contre inflation

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20
Q

Fonction commerciale stocks

A

Desynchronisation flux de production / flux de livraison

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21
Q

Fonction de régulation stocks

A

Desynchronisation des flux internes

Stocks provisionnels

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22
Q

Fonction eco

A

Économie d’échelle

Speculation

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23
Q

Fonction de sécurité

A

Prévention contre les aléas

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24
Q

Coût du stock

A

Couts de gestion du stock

Couts de pénuries

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25
Q

Couts de pénurie

A

Vente perdue = perte de marge

Pénalités de retard

Perte d’image

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26
Q

Couts de gestion de stocks

A

Couts de possession de stocks

Couts d’acquisition de stocks

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27
Q

Possession de sticks

A

Capital immobilisé

Entreposage

Assurance

Désuétude

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28
Q

Coût d’acquisition du stock

A

Lancement fabrication

Passation commande

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29
Q

Quantité commandée augmente

A

Stock moyen aigemente

Coût de possession augmente

Coût d’acquisition baisse

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30
Q

Pour optimiser ses coûts le logisticien

A

Trouver un équilibre entre le nombre de commandes d’approvisionnement et quantité stocker

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31
Q

Quantité optimale Q

A

Q= racine de ((2D x CC)/CS)

D= Demande (consommation) en quantité 
CC= coût d’une commande 
CS= coût unitaire de possession de stock
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32
Q

Nombre optimal de commandes

A

N=racine((Dv x i)/2 x CC))

Dv = demande en valeur 
I= taux de possession ; valeur du stock
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33
Q

Différentes gestions de stock

A

Système à point de commande

Système à recompletement périodique

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34
Q

Classification ABC

A

Déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble

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35
Q

Rotation du stock

A

Nombre de fois où le stock est complètement renouvelé sur une période donnée

Demande annuelle / stock moyen

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36
Q

Couverture de stock

A

Niveau de stock exprimé en durée d’écoulement

Stock moyen / consommation quotidienne moyenne

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37
Q

Capacité

A

Le travail qui peut être réalisé sur une certaine période de temps

Determine si la demande va être satisfaite

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38
Q

Charge

A

Le travail qui doit être réalisé sur une période de temps

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39
Q

Surcharge entraîne

A

Sous capapcite

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40
Q

Pas assez de travail

A

Surcapacité

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41
Q

Unite d’œuvre extrant

A

Nombre de m3 d’eau traités /h / station d’épuration

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42
Q

Unite d’œuvre extrant fictif

A

Nombre d’équivalent étudiant diplômés par an par lem lyon

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43
Q

Unite d’œuvre intrant

A

Nombre de barils de pétrole brut pouvant être traité sur une période donnée

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44
Q

Unite d’œuvre ressource critique

A

Nb de lits dans un hôtel

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45
Q

Différentes unités d’œuvre

A

Extrant
Extrant fictif
Intrant
Ressource critique

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46
Q

Utilisation

A

Design capacity

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47
Q

Efficiency

A

Effective capacity

Faire un bon travail avec un mini de ressources et de gâchis

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48
Q

Capacité

A

Nombre d’unité /temps

H/machine/temps

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49
Q

Besoins en capacité

A

En fonction de la demande

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50
Q

Nombre de machines requises

A

Capacité disponible / besoins en capacité

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51
Q

Coeff de gini

A

S/(S+B)

B= aire hors courbe 
A= surface sous à courbe
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52
Q

Planification des opérations

A
  • plan directeur de production

- calcul des besoins

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53
Q

Planification des opérations

A

Processus à plusieurs étages

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54
Q

Top executives

A

Long rage plans

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55
Q

Operations managers with sales and operations planning team

A

Intermediate range plans :3 to 18 months

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56
Q

Operations managers supervisors foremen

A

Short range plans up to 3 months

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57
Q

Issues top executives

A

Rd

Capital investments

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58
Q

Issues operations managers with sales & operations planning team

A

Sales and operations planning

Analysing opérations plans

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59
Q

Issues operations managers

Supervisors

A

Job assignments
Ordering
Part time help

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60
Q

Différents niveaux de planification

A
  • planification de la demande
  • planification distribution
  • planification production
  • planification appro
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61
Q

Goulet d’étranglement

A

Demande forte mais production faible

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62
Q

Produits low cost

A

Beaucoup de production beaucoup de stock car pas beaucoup de marge

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63
Q

Stock en cours de transformation

A

Encours

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64
Q

A quoi sert le stock

A

Réduire les délais de livraison au client

Anticiper les aléas

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65
Q

Stock de speculation

A

Travail de précisionnisme

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66
Q

Manager toujours évalué sur

A

Ce qu’il produit

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67
Q

Manager dans l’anticipation court et moyen terme

A

Au service de l’aval temporel

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68
Q

Anticiper

A

Je sais ce qu’il faut faire

Je sais que ça peut arriver et quand

69
Q

Anticipation difficile

A

Limite du make to stock

Cycle de vie des produits pls courts produits plus complexes

70
Q

Moins de délais

A

Réactivité difficile

Limite du make to order

71
Q

Flexibilité

A

Capacité de répondre à des variations de la demande

72
Q

Lean management axes

A
  • axe portant sur le “juste à temps” : développement
  • axe sur la production, efficacité (coût)
  • axe sur la qualité (qualité)

—>QCD

73
Q

Méthode des 5S

A

Améliorer l’environnement de travail

  1. Débarrasser
  2. Nettoyer remettre en état
  3. Ranger
  4. Tenir en ordre
  5. Respect des règles
74
Q

Méthodologie Kanban

A

Creee par Toyota en 1950
Optimiser sa capacité de production afin d’être compétitive

Se base sur l’approche Lean : amélioration continue des processus de production pour une gestion de la production sans gaspillage

75
Q

Méthode lean fondée sur 4 principes

A
  • réduire les cours de production
  • éviter la surproduction
  • diminuer les délais
  • produire avec la meilleure qualité
76
Q

Objectif principal approche Kanban

A
  • méthode de gestion du stock qui permet de produire sur demande
  • arriver à équilibrer la production et la demande
77
Q

Méthode Kanban impose

A

Système à flux tirés déclenché par la conso du client

78
Q

Il faut limiter

A

Production d’un poste en amont d’une chaîne de travail aux besoins exacts du poste en aval

79
Q

Système de Kanban

A

Système d’info qui permet de faire remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont

80
Q

Approche Kanban permet de

A

Contrôler visuellement le flux de travail

81
Q

Cette méthode flexible permet à l’équipe de

A

Suspendre à tout moment le processus de production afin de résoudre une urgence

82
Q

Kanban signification

A

Étiquette en japonais

—> système de cartes = commande qui déclenche la chaîne de Y

83
Q

Cartes

A

Tâches à réaliser
Quand les réaliser
Tâches déjà réalisées

—> support et véhicule des infos échangées entre 2 postes de travail

84
Q

Principe du Kanban permet

A

De limiter l’en cours de stock (gaspillage) notamment en cas de défaut

Meilleure collaboration meilleure communication

85
Q

Méthode Kanban basée sur 4 principes

A
  • utilise des processus déjà en place et encouragé une amélioration
  • accepter d’appliquer des changements progressifs
  • respecter le processus actuel et éliminer la crainte du changement
  • leadership à tois les niveaux doivent être encouragés
86
Q

Prévision des ventes processus

A

Prévision statistique —> élimination “bruit” + ajustement commercial + ajustement marketing —> prévision finale

87
Q

“Bruit”

A

Evenemts improbables

Événements non récurrents

88
Q

Ajustement commercial

A

Espérance de vente par zone

89
Q

Décision de flux étapes

A

Stratégie —> plan industriel & commercial —> plan directeur de production —> programme de fabrication —> ordonnancement —> réalisation

90
Q

Programme de fabrication

A

Stocks / appro

91
Q

Elaboration d’un PDP données de départ

A 
Coût de stockage 
Coût heures sup
Coût main d’œuvre 
...
Stocks 
Effectif 
Capacité de Y; capacité de stockage
92
Q

Règle de lotissement du lot pour lot

A

Taille of = besoin net

93
Q

Lot économique par commande

A

Consommation totale de la période divisée par le nb de commandes

94
Q

Règle de lotissement de la période eco

A

Somme besoins nets sur période eco

95
Q

Flexibilité externe

A

Plate forme approvisionnement

Plateforme distribution

96
Q

Supply chain

A

Intégration des différents processus qui relient le client final au fournisseur

Processus qui fournissent biens services et info

Processus qui créent de la valeur

97
Q

Autre défi de supply

A

Séquence des événements engendrés pour satisfaire un client

Sequence d’activités qui ajoute de la valeur à un produit au fur et à mesure qu’il progresse

98
Q

Scor

A

Supply chain operations reference model

99
Q

Ce que comprend le SCOR

A 
Plan
Source
Make
Deliver
Return 
Enable
100
Q

Relations avec les acteurs

A

Contrat de partenariat
Suive d eperfornce
Partage des gains
Partage des risques

101
Q

Moins de stock plus de flux

A

Augmentation valeur ajoutée sur les plateformes

Diminution nombre de plateformes

Développement du cross docking

Externalisation logigistoque

102
Q

Cross docking

A 
Augmentation rotation du stock 
Diminution manutention 
Palette tranfereee en totalité 
Partage important de l’info
Synchronisation parfaite des planning
103
Q

Éléments clés cross docking

A

Rapidité et ponctualité des transports

Ameneagement large des quais de chargement

Qualification des muntentionnaires

104
Q

Défis de la flexibilité ajd

A

Revolution digitale : nouvelles contraintes pour la SC + nouvelles opportunités

105
Q

Nouvelles contraintes

A

Niveau macro

Niveau micro

106
Q

Niveau macro

A

Augmentation des activités post logistiques
Démographie
Logistique globale

107
Q

Niveau micro

A

La voix du client : choix attentes

108
Q

Opportunités

A

SC plus réactive plus à l’écoute

Relation forte fournisseur client

109
Q

Industrie 4.0

A

SC digitale
Inventaire des technologies
Usine numérique et flexible

Outils de simulation et traitement puissants

Usine économe en énergie et matières premières

110
Q

Usine flexible

A

Communication continue instantanée

111
Q

Bénéfices attendus

A

Efficacité opérationnelle
Nouveaux produits et services
Économie de la performance
Économie autonome et dynamique

112
Q

Capacité

A

Le travail qui peut être réalisé sur une certaine période de temps

Determine si la demande va être satisfaite

113
Q

Charge

A

Le travail qui doit être réalisé sur une période de temps

114
Q

Surcharge entraîne

A

Sous capapcite

115
Q

Pas assez de travail

A

Surcapacité

116
Q

Unite d’œuvre extrant

A

Nombre de m3 d’eau traités /h / station d’épuration

117
Q

Unite d’œuvre extrant fictif

A

Nombre d’équivalent étudiant diplômés par an par lem lyon

118
Q

Unite d’œuvre intrant

A

Nombre de barils de pétrole brut pouvant être traité sur une période donnée

119
Q

Unite d’œuvre ressource critique

A

Nb de lits dans un hôtel

120
Q

Différentes unités d’œuvre

A

Extrant
Extrant fictif
Intrant
Ressource critique

121
Q

Utilisation

A

Design capacity

122
Q

Efficiency

A

Effective capacity

Faire un bon travail avec un mini de ressources et de gâchis

123
Q

Capacité

A

Nombre d’unité /temps

H/machine/temps

124
Q

Besoins en capacité

A

En fonction de la demande

125
Q

Nombre de machines requises

A

Capacité disponible / besoins en capacité

126
Q

Coeff de gini

A

S/(S+B)

B= aire hors courbe 
A= surface sous à courbe
127
Q

Planification des opérations

A
  • plan directeur de production

- calcul des besoins

128
Q

Planification des opérations

A

Processus à plusieurs étages

129
Q

Top executives

A

Long rage plans

130
Q

Operations managers with sales and operations planning team

A

Intermediate range plans :3 to 18 months

131
Q

Operations managers supervisors foremen

A

Short range plans up to 3 months

132
Q

Issues top executives

A

Rd

Capital investments

133
Q

Issues operations managers with sales & operations planning team

A

Sales and operations planning

Analysing opérations plans

134
Q

Issues operations managers

Supervisors

A

Job assignments
Ordering
Part time help

135
Q

Différents niveaux de planification

A
  • planification de la demande
  • planification distribution
  • planification production
  • planification appro
136
Q

Goulet d’étranglement

A

Demande forte mais production faible

137
Q

Produits low cost

A

Beaucoup de production beaucoup de stock car pas beaucoup de marge

138
Q

Stock en cours de transformation

139
Q

A quoi sert le stock

A

Réduire les délais de livraison au client

Anticiper les aléas

140
Q

Stock de speculation

A

Travail de précisionnisme

141
Q

Manager toujours évalué sur

A

Ce qu’il produit

142
Q

Manager dans l’anticipation court et moyen terme

A

Au service de l’aval temporel

143
Q

Anticiper

A

Je sais ce qu’il faut faire

Je sais que ça peut arriver et quand

144
Q

Anticipation difficile

A

Limite du make to stock

Cycle de vie des produits pls courts produits plus complexes

145
Q

Moins de délais

A

Réactivité difficile

Limite du make to order

146
Q

Flexibilité

A

Capacité de répondre à des variations de la demande

147
Q

Lean management axes

A
  • axe portant sur le “juste à temps” : développement
  • axe sur la production, efficacité (coût)
  • axe sur la qualité (qualité)

—>QCD

148
Q

Méthode des 5S

A

Améliorer l’environnement de travail

  1. Débarrasser
  2. Nettoyer remettre en état
  3. Ranger
  4. Tenir en ordre
  5. Respect des règles
149
Q

Méthodologie Kanban

A

Creee par Toyota en 1950
Optimiser sa capacité de production afin d’être compétitive

Se base sur l’approche Lean : amélioration continue des processus de production pour une gestion de la production sans gaspillage

150
Q

Méthode lean fondée sur 4 principes

A
  • réduire les cours de production
  • éviter la surproduction
  • diminuer les délais
  • produire avec la meilleure qualité
151
Q

Objectif principal approche Kanban

A
  • méthode de gestion du stock qui permet de produire sur demande
  • arriver à équilibrer la production et la demande
152
Q

Méthode Kanban impose

A

Système à flux tirés déclenché par la conso du client

153
Q

Il faut limiter

A

Production d’un poste en amont d’une chaîne de travail aux besoins exacts du poste en aval

154
Q

Système de Kanban

A

Système d’info qui permet de faire remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont

155
Q

Approche Kanban permet de

A

Contrôler visuellement le flux de travail

156
Q

Cette méthode flexible permet à l’équipe de

A

Suspendre à tout moment le processus de production afin de résoudre une urgence

157
Q

Kanban signification

A

Étiquette en japonais

—> système de cartes = commande qui déclenche la chaîne de Y

158
Q

Cartes

A

Tâches à réaliser
Quand les réaliser
Tâches déjà réalisées

—> support et véhicule des infos échangées entre 2 postes de travail

159
Q

Principe du Kanban permet

A

De limiter l’en cours de stock (gaspillage) notamment en cas de défaut

Meilleure collaboration meilleure communication

160
Q

Méthode Kanban basée sur 4 principes

A
  • utilise des processus déjà en place et encouragé une amélioration
  • accepter d’appliquer des changements progressifs
  • respecter le processus actuel et éliminer la crainte du changement
  • leadership à tois les niveaux doivent être encouragés
161
Q

Prévision des ventes processus

A

Prévision statistique —> élimination “bruit” + ajustement commercial + ajustement marketing —> prévision finale

162
Q

“Bruit”

A

Evenemts improbables

Événements non récurrents

163
Q

Ajustement commercial

A

Espérance de vente par zone

164
Q

Décision de flux étapes

A

Stratégie —> plan industriel & commercial —> plan directeur de production —> programme de fabrication —> ordonnancement —> réalisation

165
Q

Programme de fabrication

A

Stocks / appro

166
Q

Elaboration d’un PDP données de départ

A 
Coût de stockage 
Coût heures sup
Coût main d’œuvre 
...
Stocks 
Effectif 
Capacité de Y; capacité de stockage
167
Q

Règle de lotissement du lot pour lot

A

Taille of = besoin net

168
Q

Lot économique par commande

A

Consommation totale de la période divisée par le nb de commandes

169
Q

Règle de lotissement de la période eco

A

Somme besoins nets sur période eco

Supply Chain (1 decks)

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