Styring

Question 1

Definisjon av styring

Answer 1

• Styring (management controls) inkluderer alle verktøy og systemer som ledelsen bruker for å sikre at ansattes atferd og beslutninger er i tråd med organisasjonens mål og strategier.

Question 2

Definisjon av ledelse

Answer 2

Ledelse er relasjonelle, dynamiske og sosiale påvirkningsprosesser for å oppnå målsetninger.

Question 3

Sammenhengen mellom ledelse og styring

Answer 3

Sammenhengen mellom ledelse og styring ligger i at begge er komplementære prosesser som bidrar til å oppnå organisasjonens mål. De dekker ulike, men overlappende aspekter av hvordan en organisasjon organiserer og kontrollerer sine ressurser, mennesker og strategier.

Question 4

Lederutøvelse

Answer 4

• Lederutøvelse refererer til de konkrete handlingene og adferdene en leder utfører i praksis for å påvirke, motivere, og styre andre mot organisasjonens mål. Det handler om hvordan ledelse faktisk utøves, i motsetning til teoretiske ledelsesmodeller eller strategier.

Question 5

Simons Levers of Control

Answer 5

• Er et rammeverk utviklet av Robert Simons for å hjelpe ledere med å balansere ulike styringsmekanismer i en organisasjon.
• Består av fire typer kontrollsystemer som fungerer sammen for å håndtere spenningen mellom stabilitet og fleksibilitet:
• Belief systems (trossystemer): Bruker til å formidle organisasjonens verdier, visjoner og mål for å motivere og inspirere medarbeiderne. Målet er å skape en felles forståelse av organisasjonens identitet og strategi. F.eks. gjennom visjonserklæringer eller kommunikasjonsstrategi.
• Boundary systems (grensesystemer): Etablerer klare regler og begrensninger for hva som er akseptabelt innenfor organisasjonen. Setter grenser for risiko og ønsket atferd. F.eks. gjennom policyer.
• Diagnostic control systems (diagnostiske kontrollsystemer): Overvåker og måler organisasjonens ytelse i forhold til fastsatte mål. Sikrer at organisasjonen når sine mål og identifiserer avvik. F.eks. budsjett eller resultatmålinger.
• Interactive control systems (interaktive kontrollsystemer): Fremmer dialog, læring og innovasjon ved å oppmuntre til samspill mellom ledelsen og medarbeiderne. Bruker for å adressere strategisk usikkerhet og for å fremme kontinuerlig forbedring. F.eks. tett samarbeid mellom ledelse og team, og strategiske workshops.

Question 6

Balansert målstyring

Answer 6

• Er en strategisk styringsmodell hvor målet er å gi ledelsen et mer helhetlig syn på virksomhetens ytelse, ved å måle både finansielle og ikke-finansielle faktorer.
• Hjelper organisasjoner med å koble sammen strategiske mål med konkrete handlingsplaner og målinger.
• Det er fire perspektiver i balansert målstyring:
• Finansielt perspektiv: Handler om å evaluere hvordan virksomheten presterer økonomisk.
• Kundeperspektiv: Fokus på kundenes opplevelse og tilfredshet, hvor organisasjonens evne til å tiltrekke, beholde og tilfredsstille kunder måles.
• Intern prosessperspektiv: Ser på hvordan organisasjonens interne prosesser fungerer for å levere verdi til kunder og aksjonærene.
• Læring og vekstperspektiv: Fokuserer på organisasjonens evne til å lære, utvikle sine ansatte, og forbedre sine prosesser over tid.

Question 7

Lean

Answer 7

• Er en metodikk for kontinuerlig forbedring og verdiskaping, hvor hovedmålet er å maksimere verdien for kundene ved å minimere sløsing.
• Grunnprinsipper i Lean er:
• Identifisere verdi: Identifisere hva som er viktig for kundene, og fokuserer på prosesser og aktiviteter som skaper disse verdiene. Alt annet er sløsing.
• Kartlegge verdistrømmen: Kartlegge verdistrømmen etter verdier er identifisert, for å se på hvordan arbeidet beveger seg gjennom prosesser fra start til slutt.
• Eliminere sløsing: Fjerne alt som ikke bidrar til verdiskaping for kunden (f.eks. ventetid, feil, inventar).
• Skape flyt: Forbedre flyten i prosessene, slik at det er minimalt med stopp eller forsinkelser.
• Trekke etterspørsel: Produksjon og levering kun skjer basert på faktisk etterspørsel fra kunden, ikke på forhåndsbestemte prognoser. Dette reduserer risikoen for sløsing og overproduksjon.
• Kontinuerlig forbedring: Lean er en kontinuerlig forbedringsprosess som innebærer små hyppige endringer for å gjøre prosessene mer effektive.

Question 8

Kontrollbasert styring

Answer 8

• Fokuserer på at organisasjonen skal overvåkes og reguleres strengt for å sikre at medarbeidere og prosesser opererer innenfor definerte rammer og regler.
• Sentralt i kontrollbasert styring er:
• Overvåking og regulering: Kontinuerlig overvåking av ansatte for å sikre at de følger fastsatte prosedyrer og arbeidsrutiner. Kan innebære rapportering og evaluering av prestasjoner.
• Standardisering: Arbeidsprosesser og beslutningstaking er standardisert, og det er satte retningslinjer og regler som alle i organisasjonen forventes å følge.
• Hierarkisk struktur: Tydelig hierarkisk struktur, der beslutningene tas på et høyere nivå, og ansatte er på et lavere nivå og følger instruksjonene som gis.
• Mål og belønning: Fokus på mål og resultater, hvor ansatte kan belønnes for å nå spesifikke mål eller resultater (f.eks. gjennom bonusordninger).
• Fordeler: Klarhet, forutsigbarhet og redusert risiko.
• Ulemper: Lav motivasjon og engasjement, og høy kostnad.

Question 9

Tillitsbasert styring

Answer 9

• Er en tilnærming der organisasjonen legger vekt på å bygge tillit mellom ledelsen og de ansatte, i stedet for å overvåke og kontrollere alle detaljer.
• Sentralt i tillitsbasert styring er:
• Autonomi og ansvar: Ansatte får mer frihet til å ta egne beslutninger og er ansvarlige for sine handlinger. Ledelsen stoler på de ansatte og trenger ikke omfattende overvåking.
• Desentralisering: Det er høyere grad av desentralisering av makt og beslutningsmyndighet.
• Kommunikasjon og samarbeid: Fremmer åpen kommunikasjon og samarbeid på tvers av organisasjonen. Fokus på felles mål og felles ansvar.
• Fordeler: Økt motivasjon og engasjement, og bedre samarbeid.
• Ulemper: Usikkerhet, krevende lederstil, og risiko for ulikt nivå av engasjement.

Question 10

Økonomistyring

Answer 10

• Handler om aktiviteter som brukes for å planlegge, kontrollere og følge opp økonomiske ressurser i en organisasjon, for å sikre at organisasjonens mål blir nådd på en effektiv måte.
• Noen aktiviteter er:
• Budsjettering: En prosess hvor man setter økonomiske mål og planlegger inntekter og utgifter for en fremtidig periode.
• Rapportering: Handler om å formidle økonomiske data og resultater til interessenter, for å gi relevant informasjon som gjør det mulig å evaluere økonomisk ytelse og ta nødvendige beslutninger.
• Kontroll: Er en prosess hvor organisasjonen overvåker og justerer økonomiske aktiviteter og resultater for å sikre at de er i samsvar med planer og mål.

Question 11

Styringssystem, styringsverktøy og styringspakke

Answer 11

• Styringssystem: Sammenstilling av verktøy og mekanismer som ledere benytter for å sikre at de ansatte i en organisasjon regulerer sin atferd og sine avgjørelser konsistent med organisasjonens mål. En virksomhet innehar ofte flere styringssystemer.
• Styringsverktøy: Alle verktøy og kontrollmekanismer i et styringssystem som bidrar til utformingen av et styringssystem. En organisasjon styres ikke nødvendigvis av kun ett verktøy. Normalt er styringssystemet satt sammen av flere verktøy som skal utfylle hverandre.
• Styringsprinsipper: Hvert fungerende styringssystem preges av en tydelig idédimensjon kalt styringsprinsipper. Denne kan ses på som en retning og intensjon ut fra målet for virksomheten.

Question 12

Malmi & Browns Styringspakke

Answer 12

• Malmi & Brown sin styringspakke (Management Control System Package) er en tilnærming til styring som beskriver hvordan ulike styringsmekanismer i en organisasjon henger sammen og støtter hverandre for å oppnå strategiske mål.
• Fokuserer på hvordan flere kontrollmekanismer fungerer som et “pakke-system” i stedet for å analysere hver mekanisme isolert.
• Modellen består av fem hovedkomponenter som dekker både formelle og uformelle styringssystemer:

Kulturell styring:

• Handler om hvordan organisasjonen påvirker og former ansattes verdier, normer og atferd gjennom organisasjonskultur. Ledelsen styrer organisasjonen ved hjelp av symboler, verdier eller klaner.
  ○ Symboler: Bruk av gjenstander, ritualer og arkitektur som representerer og forsterker organisasjonens verdier og kultur.
  ○ Verdier: Definere og kommunisere kjerneverdier som styrer atferd og beslutningstaking i organisasjonen.
  ○ Klaner: Fremme undergrupper innen organisasjonen som støtter og sprer kultur og verdier.

Planleggings systemer:

*Er formelle prosesser som brukes til å fastsette organisasjonens mål og bestemme hvordan ressursene skal allokeres for å oppnå dem. To typer systemer:
○ Langsiktig planlegging: Langsiktige mål som fokuserer på organisasjonens overordnede mål og strategi.
○ Kortsiktig planlegging: Kortsiktige mål og spesifikasjoner, f.eks. budsjetter.

Kybernetisk styring:

• Er systemer som overvåker og evaluerer ytelse gjennom tilbakemeldings-systemer. Disse systemene gir ledelsen innsikt i hvordan organisasjonen presterer i forhold til målene. Systemene er:
  ○ Resultatmåling: Bruk av KPI’er for å evaluere om mål nås.
  ○ Budsjettering: Planlegging av inntekter og utgifter for å sikre økonomisk kontroll.
  ○ Standardisering: Fastsette standarder for ulike aktiviteter.
  ○ Avviksanalyse: Sammenligne faktiske resultater med planlagte mål for å identifisere forbedringsområder.

Belønning og kompensjon:

• Fokuserer på hvordan organisasjonen motiverer ansatte til å oppnå mål og handle i tråd med ønsket atferd. Kan gjøres gjennom:
  ○ Finansielle belønningssystemer: Bonuser eller lønning-økninger.
  ○ Ikke-finansielle belønninger: Anerkjennelse eller fleksibilitet i arbeidsplassen.

Administrativ styring:

• Organisere og strukturere arbeidet gjennom formelle mekanismer. Disse mekanismene er:
  ○ Hierarki: Etablering av klare hierarkier og ansvarsområder.
  ○ Policyer og prosedyrer: Retningslinjer for hvordan ulike oppgaver skal utføres, og hvordan ansatte skal forholde seg til ulike situasjoner.
  ○ Rollefordeling: Klargjøre hvem som har ansvar for hvilke oppgaver, og hvilke beslutninger de har myndighet til å ta.

Viktige egenskaper ved styringspakken er:

* Helhetlig perspektiv: Anerkjenner at styringssystemer ikke fungerer i isolasjon. De ulike komponentene er gjensidig avhengige og påvirker hverandre.
* Formelle og uformelle systemer: Inkluderer både eksplisitte dokumenterte (budsjetter), og implisitte kulturbaserte (verdier og normer) mekanismer.
* Fleksibilitet og tilpasningsevne: Ulike organisasjoner kan kombinere komponentene på ulike måter, avhengig av kontekst, bransje eller organisasjonskultur. 

• Fordeler: Gir et helhetlig rammeverk for ledere, og hjelper med å unngå konflikter mellom styringsmekanismer.
• Ulemper: Kan være krevende å implementere i praksis, og krever kontinuerlig overvåking og justering for å være effektiv.

Question 13

Prinsipal-agent-teori

Answer 13

• Er en teori som beskriver situasjonen der én part (prinsipalen) delegerer arbeid eller ansvar til en annen part (agenten), som skal utføre dette arbeidet på deres vegne. Forholdet kjennetegnes av en grunnleggende avhengighet, der prinsipalen stoler på at agenten vil handle i deres beste interesse.
• Den forklarer altså forholdet og utfordringene mellom to parter.
• Prinsipal-agent teori bygger på gitte forutsetninger om agenten. Forutsetningene bygger på at alle aktørene innenfor økonomien handler ut ifra egeninteresse og ønsker å fremme sin egen vinning (i alle fall til en viss grad):
• Agenten kan opptre opportunistisk: Altså forsøke å handle til sitt eget beste og gjøre det som lønner seg for ham.
• Begrenset rasjonalitet: Agenten velger det alternativet som er godt nok, gitt den tid og informasjon som er tilgjengelig.
• Agenten er ofte risikoavers, mens prinsipalen er risikonøytral eller risikoavers.
  I denne teorien oppstår gjerne delegeringsproblemet.

Question 14

Delegeringsproblemet

Answer 14

• Handler om utfordringene som oppstår når en leder overfører ansvar og myndighet til ansatte. Utfordringene kan være:
• Informasjonsasymmetri: Den ansatte som mottar oppgaven har ofte mer detaljert kunnskap om det operative arbeidet enn lederen. Dette kan gjøre det vanskelig for prinsipalen å overvåke om agenten utfører oppgavene optimalt.
• Interessekonflikter: Den ansatte kan ha egne mål og interesser som ikke nødvendigvis samsvarer med organisasjonens mål.
• Innsatsproblemet: Uten tilstrekkelig oppfølging eller incentiver kan den ansatte ha lav motivasjon til å yte sitt beste.
• Kontrollkostnader: For å sikre at arbeidet blir utført riktig, må ledere investere i systemer for overvåking, rapportering eller kvalitetssikring, noe som kan bli kostbart og ressurskrevende.
• Årsaker til at problemet oppstår:
• Behov for spesialisering: I store organisasjoner må ledere delegere fordi de ikke kan håndtere alle oppgaver selv.
• Kompleksitet: Moderne virksomheter har komplekse strukturer, noe som gjør det utfordrende for ledere å ha full oversikt over alt som skjer.
• Mangel på tillit: Hvis lederen ikke stoler på den ansattes motivasjon eller kompetanse, kan dette skape ytterligere problemer.
• Fravær av klare mål: Hvis det ikke er tydelige mål eller forventninger, kan agenten handle på måter som ikke er i tråd med prinsipalens interesser.
• Det ligger altså en iboende spenning mellom autonomi og kontroll.
• Delegeringsproblemet er en kjerneutfordring i styringsteorier som prinsipal-agent-teorien.

Question 15

Stewardship teori

Answer 15

• Er en teori innen organisasjonsledelse som står i kontrast til prinsipal-agent-teorien.
• Teorien foreslår at ansatte (når de gis tillit, ansvar og riktig kontekst) vil handle som “stewards”, altså lojale forvaltere av organisasjonens interesser, heller enn opportunistiske aktører som primært søker å maksimere egne fordeler.
• Denne teorien kjennetegnes av:
• Positivt syn på menneskelig atferd: Mennesker er motiverte av høyere formål enn bare incentiver.
• Tillitsbasert styring: I motsetning til prinsipal-agent-teorien (som legger vekt på kontroll og overvåking) hevder denne teorien at tillit og selvstendighet er mer effektive virkemidler for motivasjon.
• Fokus på felles mål: Ledere og ansatte ser på organisasjonens mål som sammenfallende med deres egne mål.
• Langsiktig orientering: Langsiktig verdi, snarere enn kortere gevinst.
• Stewardship-teorien forutsetter at visse organisatoriske og kulturelle forhold er på plass for at individer skal opptre som stewards:
• Autonomi og ansvar: Ansatte må få autonomi til å ta beslutninger, sammen med et tydelig ansvar for resultatene av deres handlinger.
• Støttende ledelse: Ledere må skape en kultur som fremmer tillit, samarbeid og fellesskap, i stedet for kontroll og mistillit.
• Samme interesser: Organisasjonen må sikre at de ansattes interesser samsvarer med organisasjonens mål.
• Gode arbeidsforhold: Et miljø som støtter vekst, utvikling og velvære øker sannsynligheten for at ansatte føler seg som stewards.

Question 16

Institusjonell teori

Answer 16

• Fokuserer på hvordan organisasjoner må tilpasse seg de normene og reglene som finnes omgivelsene/samfunnet for å oppnå legitimitet og overleve.
• Nøkkelpunkter i denne teorien er:
• Legitimitet: Organisasjoner ønsker å bli ansett som legitime i sine omgivelser for å få støtte og ressurser.
• Isomorfisme: Organisasjoner som opererer i samme miljø utvikler seg ofte på lignende måter som sine konkurrenter, enten pga. regulatoriske krav, normer/standarder, eller usikkerhet.
• Regler og normer: Organisasjoner påvirkes av institusjonelle normer og regler som dikterer hvordan de bør operere.

Question 17

Ny-institusjonell teori

Answer 17

• Bygger videre på den institusjonelle teorien, men legger mer vekt på hvordan organisasjoner skaper og opprettholder sin legitimitet gjennom symboler, praksiser og kulturelle overbevisninger.
• Nøkkelpunkter i denne teorien er:
• Makt og kultur: Organisasjoner tilpasser seg normer og regler fordi det hjelper dem å oppnå anerkjennelse og anseelse i sitt miljø.
• Symbolsk handling: Organisasjoner adopterer ofte spesifikke praksiser eller strukturer som kan være symboler på profesjonalitet, legitimitet eller suksess (f.eks. sertifiseringer).
• Frivillig tilpasning: Organisasjoner tilpasser seg eksterne normer og forventninger frivillig, ikke bare pga. tvang, lovgivning eller press.
• Forholdet mellom organisasjon og omgivelse: Teorien ser på hvordan organisasjoner er tett integrert med sine omgivelser, og hvordan de blir formet av sosiale forventninger, i tillegg til formelle regler og lover.

Question 18

Relenvance lost og beyond budgeting

Answer 18

• Relevance Lost og Beyond Budgeting er to konsepter innen økonomistyring og ledelse som kritiserer tradisjonelle budsjettprosesser og foreslår alternative tilnærminger for å oppnå bedre organisatorisk fleksibilitet og effektivitet.

Relevance lost:

• Kritikk: Ledere fikk ikke tilstrekkelig informasjon til å kunne styre virksomhetene, informasjonen støttet ikke strategiske beslutninger og bidro ikke til forbedring i prosesser.
• Løsning: Fokusere på prosessforbedring og strategisk kostnadsstyring.

Beyond budgeting 1:

• Kritikk: Kritikk av prognoser, budsjett og langtidsplaner. At man bruker fortid for å si noe om fremtid, noe som hindrer å oppdage trender.

Beyond budgeting 2:

• Bredere kritikk, som også tar for seg de atferdsmessige sidene ved budsjettering: De bidrar lite til verdiskaping, og man får ikke hentet ut potensialet i virksomheten.

Question 19

Klassiske og nyere teorier om ledelse

Answer 19

• Det finnes en rekke teorier om hvordan ledelse bør forstås, og om hvordan ledelse påvirker mennesker i organisasjoner.
• Derfor finnes det også mange ulike måter å kategorisere ledelsesteorier på. Det går an å dele de klassiske teoriene om ledelse inn i:
• Lederegenskapsteorier: Lederens egenskaper i form av personlighetstrekk, intelligens eller motivasjon er avgjørende. Dette er en tradisjonell forståelse av lederskap.
• Lederatferdsteorier: Legger vekt på lederens atferd fremfor egenskaper. Opptatt av lederstil, måten lederen opptrer på, hva ledere gjør, og hva som vektlegges mest i utøvelsen av ledelse (f.eks. relasjoner eller verdier).
• Situasjonsbestemte teorier: Lederen forstås som et samspill mellom person og situasjon. Har et bredere perspektiv på hvordan ledelse virker. Lederen, medarbeideren og arbeidsoppgavenes art blir her tatt med i betraktning.
• Teorier om transformasjonsledelse og karismatisk ledelse har vært mye omtalt i ledelseslitteraturen etter 1980-tallet. Lederens symbolske rolle som inspirator og motivator har vært sentral i disse teoriene.
• Endringsledelse og autentisk ledelse har kommet til som mer eller mindre nye perspektiver på ledelse. Slike tilnærminger kan på noen måter høre til kategoriene fra klassiske teorier, men det har vært en utvikling mot å i større grad forstå ledelse som noe som skjer i relasjonen mellom leder og medarbeider.
• I den forbindelse er kvaliteten i relasjonen relevant. Dette blir ofte omtalt som LMX-teorien.
• Man kan derfor si at det ikke er et sentralt skille, men at man på generell basis kan si at teoriene som kom fram til rundt 1980-tallet regnes som klassiske teorier, og det som kom etter regnes som nyere teorier om ledelse.
• Mange av prinsippene fra de klassiske teoriene er videreført til dagens teorier om ledelse.

Question 20

Ledelse - atferd eller situasjon

Answer 20

• Det har vært en generell utvikling fra fokus kun på leder til fokus på at ledelse er en relasjonell og sosial prosess.

Ledelse med utgangspunkt i atferd:

• Handler om lederegenskaper, atferd og ferdigheter.
• Har en universell tilnærming, som sier at riktig atferd hos lederen vil kunne fungere uavhengig av situasjon.
• Teorier om ledelse som inngår her:
  • Ledergitteret.
  • LMX-teorien.
  • Autentisk ledelse.
  • Etisk ledelse.
  • Transformasjonsledelse.
  • Transaksjonsledelse.
  • Evidensbasert ledelse.

Ledelse med utgangspunkt i situasjon:

• Har en situasjonsbestemt tilnærming, hvor situasjonen påkaller ulike typer handlinger og oppgavene definerer atferd.
• Teorier om ledelse som inngår her:
  • Fiedlers situasjonsbetingede
    ledelsesteori.
  • Endringsledelse.
    
    • Kriseledelse.

Question 21

Ledergitteret

Answer 21

• Ledergitteret er en modell for lederatferd, som viser hvordan ledere arbeider mot å oppnå organisasjonens målsetninger ved å ta hensyn til to faktorer: medarbeider og oppgave.
• Den optimale ledelsesstilen anses ofte for å være 9,9 lederen som er gruppeorientert, med høy grad av medarbeiderorientering og oppgaveorientering.

Question 22

LMX - teorien

Answer 22

• Teorien om leder-medarbeider-utveksling er en relasjonsbasert tilnærming som fokuserer på forholdet mellom ledere og deres ansatte.
• Den bygger på en sosial utveksling mellom leder og ansatt, hvor bytte-prosessen ikke omhandler belønning og innsats, men om tillit, gjensidig respekt og kvalitet i relasjonen mellom leder og ansatt.
• Den samsvarer med transformasjonsledelse i verdisyn.
• Teorien sier at ulik kvalitet på relasjonene vil føre til en ulik behandling av medarbeidere: anerkjennelse, verdsetting, spennende arbeidsoppgaver, fordeling av funksjoner og verv, fordeling av økonomiske midler, fordeling av arbeidstid og kompetanseutviklingstiltak.
• Leder har ansatte som han/hun har gode relasjoner til i inn-gruppen sin, mens de andre tilhører ut-gruppen. Det er her det blir ulik behandling.

Question 23

Autentisk ledelse

Answer 23

• Autentiske ledere er ledere som oppfattes som stabile og trygge. De går foran som et godt eksempel, og viser gjennom sine handlinger at de praktiserer de samme verdiene som de forventer av teamet sitt.
• Et grunnleggende element er her tillit og empati. Autentisk ledelse deles inn i de fire komponentene:
• Selvbevissthet: Kunnskap om egne styrker og svakheter, kjenne seg selv, vite hva som gir deg mening og hva du tror på.
• Relasjonell åpenhet: Åpen om egne styrker og svakheter.
• Balansert informasjonsbehandling: Bruk av objektiv informasjon og analyse før beslutninger tas, og åpen for å endre egne meninger.
• Internalisert moralsk perspektiv: Bruker egne moralske standarder til selvregulering av egen atferd, er tro mot seg selv og sine kjerneverdier.

Question 24

Etisk ledelse

Answer 24

• Etisk ledelse handler om å ta beslutninger som ikke bare er riktige på kort sikt, men som også stemmer overens med organisasjonens langsiktige mål.
• Lederens anstrenger seg for å påvirke andres etiske atferd. Dette gjør lederen gjennom:
• Utsagn om viktigheten av etikk.
• Kommunikasjon av etiske retningslinjer for medarbeidere og ledere i organisasjonen.
• Utforming av etisk atferd for å være rollemodell for andre.
• Bruk av etisk atferd i prestasjons-vurderinger.
• Kritisere og sanksjonere uetisk atferd.

Question 25

Transformasjonsledelse

Answer 25

• Transformasjonsledelse handler om at lederen skal inspirere medarbeiderne til å tro på og følge hans/hennes visjon, slik at de jobber for organisasjonens beste, og ikke bare ut fra egeninteresse. Dette gjør lederen gjennom de 4 I’ene:
• Idealisert innflytelse: Lederen skal være en inspirerende rollemodell for sine medarbeidere.
• Inspirerende motivasjon: Lederen motiverer medarbeiderne til å strekke seg etter visjoner og overordnede mål.
• Intellektuell stimulans: Lederen utfordrer medarbeiderne til å gå nye veier og finne innovative løsninger.
• Individuell omsorg: Lederen viser omsorg for medarbeiderne, stimulerer til godt arbeidsmiljø og støtter medarbeiderne i deres individuelle utvikling.
• Her blir det lagt stor vekt på den symbolske siden ved lederskap, hvor lederen påvirker de ansattes indre motivasjon. Dette gjøres mulig gjennom tilstedeværelse og involvering.

Question 26

Transaksjonsledelse

Answer 26

• Transaksjonsledelse bygger på antagelsen om at medarbeidere gjør det de får betalt for, og hverken mer eller mindre.
• Arbeidsforholdet blir dermed et bytteforhold (transaksjon) der ledelse kun handler om å gjøre det som er tilstrekkelig for å få medarbeideren til å utføre arbeidet på en riktig måte.
• Kontroll og sanksjoner er her lederens øvrige virkemidler.
• Dette er en svært oppgaveorientert ledelsesstil. Her blir det lagt stor vekt på oppgavene som skal gjøres, hvor lederen påvirker de ansattes ytre motivasjon. Dette gjøres mulig ved hjelp av styringssystemer og ytre incentiver.

Question 27

Evidensbasert ledelse

Answer 27

• Kunnskapsbasert/evidensbasert praksis skal bidra til å øke bevisstheten om og reflektere over hvilke kunnskapskilder man baserer sine handlinger på, og derigjennom styrke grunnlaget man fatter beslutninger på.
• Det som kjennetegner evidensbasert praksis:
• Lære om årsak-virkning sammenhenger i profesjonell praksis.
• Skape en kultur basert på kunnskapsbasert beslutningsfatting, og vise interesse for forskning.
• Bruke fagfellesskap til informasjonsdeling.
• Bygge inn mekanismer på individ-, organisasjon- og institusjonelt nivå som fremmer tilgang til kunnskap og bruken av den.
• Hvorfor ledere ikke praktiserer det:
• Ledere kjenner ikke til forskningen på feltet.
• Denne formen for ledelse kan true lederens personlige frihet til å drive sine organisasjoner slik de selv synes er best.
• Ledere lærer ikke i utdanningen sin om forskningsbasert kunnskap eller hvordan de skal bruke den.

Question 28

Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesteori

Answer 28

• Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesteori handler om at ledere er i stand til å variere egen atferd, og tilpasse lederstil til situasjoner på en måte som gir gunstig effekt på medarbeidernes prestasjoner.
• Hans modell bygger på at ledere er i stand til å endre atferd raskt.
• Situasjonen består her av ulike kombinasjoner av tre trekk:
• Forholdet mellom leder og medarbeider.
• Arbeidsoppgavenes grad av struktur.
• Lederens makt i egenskap av sin stilling i organisasjonen.
• Lederstilen varierer i denne modellen mellom oppgaveorientert og relasjonsorientert, som på hver sin måte passer til ulike kombinasjoner av de nevnte situasjonsfaktorene.

Question 29

Kriseledelse

Answer 29

• Kriseledelse er en fellesbetegnelse for alle tiltak en virksomhet iverksetter for å sikre korrekt krisehåndtering når en krise oppstår.
• En krise kan være enhver uforutsett hendelse eller situasjon som kan forårsake betydelig skade på en organisasjon eller dens interessenter. Kriseledelse handler om å planlegge, respondere på, og gjenopprette etter slike hendelser.
  hva gjør en kriseleder
• En kriseleder har en kritisk rolle i å håndtere uforutsette og potensielt skadelige situasjoner som kan oppstå i en organisasjon. Her er noen av de viktigste oppgavene og ansvarsområdene for en kriseleder:
• Forberedelse: Utvikle kriseplaner, risikovurdering, trening og øvelse.
• Håndtering: Rask respons, beslutningstaking og kommunikasjon.
• Koordinering: Intern og ekstern koordinering.
• Gjenoppretting: Planlegge gjenoppretting, og evaluere og lære.
• Støtte og veiledning: Støtte og veilede de ansatte.
• Viktige egenskaper for en kriseleder er: besluttsomhet, kommunikasjonsevner, fleksibilitet og rolighet under press.

Question 30

Fem-faktor modellen

Answer 30

• Fem-faktor modellen for ledelse er en rammeverk som beskriver fem brede personlighetstrekk som er viktige for lederes atferd og effektivitet. Brukes ofte til å vurdere personligheten til ledere. Disse er:
• Ekstroversjon: Omhandler en persons grad av sosial utadvendthet, energi og selvsikkerhet.
• Nevrotisisme: Omhandler en persons emosjonelle stabilitet og evnen til å håndtere stress.
• Omgjengelighet: Handler om hvor empatisk, vennlig og samarbeidsvillig en person er.
• Samvittighetsfullhet: Handler om hvor ansvarlig, organisert og målrettet en person er.
• Åpenhet: Beskriver hvor nysgjerrig, kreativ og åpen en person er for nye ideer og erfaringer.
• Bra for en leder å ha høy grad av ekstroversjon, omgjengelighet, samvittighetsfullhet og åpenhet. Bra for en leder å ha liten grad av nevrotisisme.

Question 31

Førstelinje-, mellom- og toppledere

Answer 31

Førstelinje ledere:

• Er det første ledernivået som kun har personalansvar for medarbeiderne som selv ikke har personalansvar.
• Den som leder de medarbeiderne som “gjør jobben”.
• Bruker mye av tiden sin i direkte samarbeid med medarbeiderne som utfører de primære oppgavene.
• Skal sette strategiske beslutninger ut i praktisk handling blant medarbeiderne.
• Denne lederen kan oppleve store arbeidsmengder, mye stress, rollekonflikter, mangel på ressurser, utilstrekkelig opplæring, og manglende lederstøtte fra ledernivåene over.

Mellomledere:

• Er toppledernes “forlengede arm”, og fungerer ofte som et bindeledd mellom toppledere og førstelinjeledere.
• Skal ha stor strategisk innsikt i virksomheten.
• Skal skape nærhet til beslutningene, og skal tilrettelegge for gode strukturer for møtevirksomhet og informasjonsdeling.
• Skal bidra til å skape rolleklarhet i lederstrukturen, og skal oversette strategiske beslutninger.
• Mellomledere står fra tid til annen i en utfordrende posisjon mellom toppledelsen og førstelinjen i virksomheten. En mellomleder opplever ofte lite tid til å utvikle eget lederskap, da driftsoppgaver tar en stor del av arbeidshverdagen.

Toppledere:

• Ansvarlig for hele virksomheten, både i form av retning, strategi og resultater. Er den viktigste rollemodellen.
• Er ledergruppa til øverste sjef (direktøren), hvor øverste sjef styrer og leder gjennom ledergruppa.
• Har som ansvar å representere organisasjonen utad, utvikle og implementere organisasjonens visjon, og ta overordnede beslutninger om ressursfordeling, investeringer og langsiktig planlegging.

Question 32

MWB - tradisjonen

Answer 32

• Managerial Work Behavior (MWB)-tradisjonen er en forskningsretning innen ledelse og organisasjonsstudier som fokuserer på hvordan ledere faktisk oppfører seg i arbeidslivet, i motsetning til hvilke lederegenskaper de har eller hvilke teoretiske modeller som beskriver effektiv ledelse.
• Denne tradisjonen er opptatt av det praktiske og observerbare aspektet av ledelse, og hvordan ledere bruker tiden sin i hverdagen.
• Kom som en kritikk til tidligere ledelsesteorier, ettersom var for idealistiske, og introduserte dermed en mer realistisk og praktisk tilnærming.
• Kjennetegn ved denne tradisjonen:
• Atferds-fokus: Hovedspørsmålet er “Hva gjør ledere?”, ikke nødvendigvis “Hvem er de?” eller “Hva bør de gjøre?”.
• Realistisk forståelse av ledelse: Det handler om å forstå hvordan ledelse skjer i praksis, inkludert stress, tidspress og uforutsigbarhet.
• Bruk av tid: MWB-tradisjonen kartlegger hvordan ledere bruker tiden sin, inkludert tidsallokering til strategiske oppgaver versus operasjonelle oppgaver.
• Interaksjon med andre: Ledere jobber sjelden alene. MWB-tradisjonen ser på samspillet mellom ledere og deres medarbeidere, kolleger og eksterne interessenter.

Question 33

De psykologiske jobbkravene

Answer 33

• De psykologiske jobbkravene er medarbeidernes behov som går ut over de grunnleggende hygienefaktorene; lønn, arbeidstid og sikkerhet. De er uttrykk for kjerneverdier som har slått seg i norsk arbeidsliv.
• Variasjon: Behov for variasjon i jobben.
• Læring: Behov for å lære noe i jobben og fortsette å lære noe.
• Innflytelse: Behov for å kunne treffe beslutninger.
• Anseelse: Behov for anseelse, støtte og respekt.
• Sammenheng: Behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverden.
• Fremtid: Behov for å se at jobben er forenlig med ønskverdig fremtid.

Question 34

Den norske modellen

Answer 34

• Den norske modellen for ledelse refererer til ledelsesprinsipper og praksis som er karakteristiske for Norge. Den bygger på de kulturelle, sosiale og økonomiske særtrekkene ved det norske samfunnet.
• Den gjenspeiler Norges sterke tradisjon for demokratiske verdier, både i samfunnet og på arbeidsplassen.
• Den norske modellen for ledelse er nært knyttet til den bredere norske samfunnsmodellen, som bygger på trepartssamarbeidet mellom staten, arbeidsgiverne og arbeidstakerne.
• Noen kjennetegn:
• Flat struktur: Færre hierarkiske nivåer enn i mange andre land. Ansatte har lettere tilgang til ledelsen og forventes å delta mer aktivt i beslutningsprosesser.
• Medbestemmelse og medvirkning: Høy grad av medvirkning fra ansatte i beslutninger som angår arbeidsplassen, noe som er støttet i lovgivning (bla. arbeidsmiljøloven). Ansatte har ofte direkte innflytelse på strategier, prosesser og innovasjon.
• Tillit som grunnlag: Tillit er nøkkelkomponenten i norsk ledelse. Ansatte skal ha frihet og ansvar til å utføre arbeidet sitt uten tett overvåkning. Bygger på en tro på at ansatte er kompetente og pålitelige.
• Likeverd og samarbeid: Norske ledere betrakter seg som en del av teamet, og det er mindre fokus på formelle titler. Det er vanlig med uformelle interaksjoner mellom ledere og ansatte.
• Læring og utvikling: Fokus på kompetanseutvikling og livslang læring, med oppfordring fra lederen.
  Arbeidslivsbalanse: Verdsetter en sunn balanse mellom jobb og fritid.

Question 35

Medvirkning og medbestemmelse

Answer 35

Medvirkning:

• Handler om at ansatte har rett til å delta i prosesser som påvirker deres arbeidsmiljø, oppgaver eller arbeidsforhold.
• Er ofte en uformell prosess der, men det er også strukturelle rammer som sikrer ansattes stemme.

Medbestemmelse:

• Går et steg lenger enn medvirkning, og innebærer at de ansatte har rett til å delta i beslutningsprosesser og påvirke utfallet av saker som angår arbeidsplassen. Dette skjer ofte gjennom fagforeninger eller tillitsvalgte.
• Er mer formalisert og forankret i lovgivning og avtaler.
• Medbestemmelse handler ofte om strategiske spørsmål, som f.eks. arbeidsvilkår og bemanning.
• Lovgivning som sikrer medvirkning og medbestemmelse:
• Medvirkning og medbestemmelse er forankret i flere lover og avtaler i Norge: Arbeidsmiljøloven, hovedavtalen og tariffavtaler.

Question 36

Betingelsesteori/kontingensteori

Answer 36

• Er en ledelsesteori som understreker at det ikke finnes én enkelt bestemt måte å lede på. I stedet avhenger den mest effektive lederstilen/strategien av de spesifikke forholdene (betingelsene) som eksisterer i en gitt situasjon.
• Teorien ble utviklet som en motvekt til de mer universelle ledelsesteoriene som påstår at én ledelsesstil fungerer best i alle situasjoner.
• Hevder at for å oppnå suksess som leder, må du tilpasse deg og bruke den ledelsesstilen som er best egnet til den konteksten du står overfor, enten det er i forhold til medarbeiderne, oppgaven, organisasjonen eller miljøet.
• Hovedpunktene i denne teorien er:
• Ingen universell ledelsesstil: Det finnes ikke én ledelsesstil som fungerer i alle situasjoner. Ledere må være fleksible og tilpasse seg etter de spesifikke forholdene de står ovenfor.
• Situasjonens betingelser påvirker ledelse: Effektiv ledelse er avhengig av flere faktorer (f.eks. motivasjon), og lederen må forstå disse faktorene for å kunne ta riktige beslutninger og velge riktig ledelsesstil.
• Tilpasning av lederstil: En leder må kunne veksle mellom forskjellige lederstiler avhengig av situasjonen.
  En kjent modell innen denne teorien er Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesteori.