Strategisk brug af informationssystemer

Question 1

Hvilke dele består strategitrekanten af?

Answer 1

Forretningsstrategi, organisatorisk strategi og IS-strategi.

Question 2

Hvilken sammenhæng er der mellem forretningsstrategi, organisatorisk strategi og IS-strategi?

Answer 2

Forretningsstrategien driver alle andre strategier – som udgangspunkt. Organisations- og IS-strategien afhænger dermed af forretningsstrategien, og skal supportere denne. Forandringer i én af strategierne kræver ændringer i de resterende strategier for at opretholde balancen. Alle tre strategier påvirkes af de andre strategier. Når man implementerer en strategi, medfører det derfor altid konsekvenser.

Question 3

Hvad vil det sige, at der er strategisk alignment?

Answer 3

Hvis der træffes beslutninger om at ændre på det ene hjørne i trekanten, er det nødvendigt at evaluere de to andre hjørner for at opretholde balancen - alignment. Ændringer i forretningsstrategien uden samtidig overvejelse af konsekvenserne for IS- og organisationsstrategien kan medføre alvorlige problemer for forretningen, indtil der igen er alignment

Question 4

Hvad er forretningsstrategi?

Answer 4

Fastlæggelse af mission, vision og mål. Starter med en mission, der giver ansatte og interessenter klarhed over, hvad organisationen fundamentalt er her for at gøre

Question 5

Hvad er porter tre primære strategier og i hvilke sammenhænge anvendes disse?

Answer 5

Anvendes når der skal skabes en konkurrencemæssig fordel i et forholdsvist stabilt marked.

Omkostningsleder – Billigste produktion

Differentiering – Unikt produkt

Fokus – Begrænset markedssegment

Question 6

Til hvilke formål passer hyperkonkurrencemodeller?

Answer 6

Hyperkonkurrencemodeller er (modsat Porters strategier) udviklet til stigende hastighed og aggressivitet i et givet marked. Passer til turbulente miljøer.

Gør det muligt for lederne at respondere øjeblikkeligt og ændre hurtigt
Kræver at organisationen er bygget op på dynamiske strukturer og processor.

Question 7

Hvad er hyperkonkurrencemodeller?

Answer 7

Fokuserer på:
› kundetilfredshed, profitmaksimering og andre mål som er i tråd med organisationens værdier og overbevisninger.

› evnen til at konstant at justere de organisatoriske ressourcer

Anerkender agilitet som værende en konkurrencemæssig fordel i sig selv.
Designer organisationen, så den kan sanse, restrukturere og respondere hurtigt.

Anvender business intelligence til at:
› Forudse nye muligheder
› Udnytte strategiske muligheder, der både overrasker og forvirrer konkurrenterne

Question 8

Hvad er konsekvenserne af hurtige skift i marked og omgivelser?

Answer 8

Øget konkurrence giver større afstand mellem markedsledere og markedsfølgere
“Winner-takes-all” miljøer.
Hastig forøgelse i kvaliteten og mængden af it- investeringer.
Sektorer med de største it-investeringer har set voldsomme ændringer i de konkurrencemæssige dynamikker

Question 9

Hvad menes der med ‘Destroy your business’?

Answer 9

Opdag dine svagheder før dine konkurrenter
Ødelæg egne konkurrencefordele ved fuldstændigt brud med nuværende praksis.
Udvid så din forretning (GYB) ved at nå nye kunder eller betjene de nuværende kunder bedre.

Question 10

Hvad er D’Aveni’s 7 S’er i vedvarende konkurrencemæssige fordele i hyperkonkurrence?

Answer 10

Enhver konkurrencemæssig fordel vil blive udhulet.
Vedligeholdelse af en konkurrencemæssig fordel kan være en ‘deadly distraction’
Initiativer opnåes gennem en serie af små skridt.

Question 11

Hvad siger D’Aveni’s 7 S’er?

Answer 11

Det er ikke nok at vedligeholde konkurrencemæssige fordele – man skal hele tiden forsøge at skabe ’disruptions’ .

Question 12

Hvad er hyperkonkurrence?

Answer 12

Dynamisk strategi. Bruges til turbulente miljøer. Lederen skal respondere øjeblikkeligt og ændre hurtigt.

Question 13

Hvad er Porters Five Forces?

Answer 13

Truslen fra substitutter, Forhandlingsmagten hos leverandører og kunder. Truslen fra indtræder. Rivalisering i branchen. Hvordan kan IS bruges til at styrke truslen fra faktorerne og undgår at industrien bliver for attraktiv?

Question 14

Virtuelle værdikæde

Answer 14

5 stadier. Den virtuelle værdikæde handler om hvordan rå data laves om til brugbar information. Anvendes til virksomheden der er informationsbaserede. Fx Facebook og Google.

Question 15

Leavitt diamant (Organisatorisk strategi)

Answer 15

Struktur, teknologi, mennesker og opgaver.

Modellen over, hvordan overstående har indflydelse på hinanden, på kryds og tværs.

Question 16

Porters værdikæde

Answer 16

14
Porters værdikæde

Formål: At finde de aktiviteter der tilføre størst værdi eller sænker omkostninger mest mulig. Konkurrencemæssig fordel kan skabes på de to måder. (se model)

Question 17

Værktøjer der bruges til at finde IS-initiativer

Answer 17

SWOT, P5F, Værdikæde/virtuelle værdikæde.

Question 18

Ift. til strategier kan der skabes konkurrencemæssig fordel via tre strategiske tilgange?

Answer 18

Porters generiske strategier, Dynamiske strategier (hyperkonkurrence), og social media strategi

Question 19

Ledelsesmæssige parameter? (Organisatorisk strategi)

Answer 19

Kigger på de forskellige organisatoriske, kultur og kontrol parametre, der kan være, men ikke så meget om de er indbyrdes afhængige. (se model)

Question 20

IS-Strategi

Answer 20

IS strategi er den plan, som en organisation bruger til at levere informationssystemer og –services til forretningen

Question 21

IS STRATEGI MATRIX

Answer 21

Hardware, software, netværksdiagram, data. (Hvad, hvor, hvem)

Question 22

Forskel på ledelsesmæssige parametre og Leavitts diamant?

Answer 22

LP er mere detaljeret model end Leavitts diamant og viser de specifikke områder, hvor IS kan bruges til at lede og ændre organisationen. IS er mere et rammeværk til at identificere, hvor påvirkningerne sandsynligvis opstår.