Strategie - Formulierung und Implementierung Flashcards
1
Q
Phasen und Instrumente der strategischen Analyse
A
- Externe Analyse (market based view)
- Generelles Umfeld: PESTEL Modell
- Industrie-Umfeld: Structure-Performance-Conduct-Modell
- Kompetitives Umfeld: 5 Forces Modell (Porter)
- Interne Analyse (resource based view)
- Analyse der tangiblen und nicht tangiblen Ressourcen
- VRIO Framework
- Value Chain Concept
- SWOT-Analyse: Zusammenzug der internen Faktoren (S / W) und der xeternen Faktoren (O / T)
2
Q
PESTEL Modell
A
- Betrachtung des generellen Firmenumfelds:
- Political
- Economical
- Socia-Cultural
- Technological
- Ecological
- Legal
3
Q
Structure-Conduct-Performance Modell
A
Die generelle Unternehmensstrukturierung (Structure) zu den Unternehmensstrategien, mit denen der kompetitive Vorteil verfolgt wird (Conduct), und das führt zur entsprechenden Firmen-Performance (Performance).
Vier Haupttypen der Industrie-Struktur entlang einem Kontinuum:
- Perfect Competition
- Monopolistic Competition
- Oligopoly
- Monopoly
4
Q
Five Forces Modell
(Porter)
A
- Threat of new Entrants >
- Threat of Subsitutes >
- Suppliers Power >
- Buyers Power >
- > Rivalry among existing firms
5
Q
Wertschöpfungskette
Value Chain
(Porter)
A
- Ressourcen eines Unternehmens sind entlang der Wertschöpfungskette organisiert, in primary activities und support activities
6
Q
Generic Business Strategies
(Porter)
A
- 2 generische Geschäftsstrategien zur Erreichung des kompetitiven Vorteils:
- Differenzierungsstrategie
- 4 Hebel: Produktefeatures, Kundenservice, Customization, Komplementärangebote
- Kostenführerschaftsstrategie
- 4 Hebel: Rohstoffpreise, Economies of Scale, Learning Curve, Experience Curve
- Differenzierungsstrategie
- Entscheid bezüglich Marktbreite: breit vs. fokussiert
- Daraus ergeben sich vier generische Geschäftsstrategien:
- Cost Leadership (Swatch)
- Focussed Cost Leadership (BIC pens and lighters)
- Differentiation (Rolex)
- Focussed Differentiation (Tesla)
7
Q
Zwei Achsen der Corporate Strategy
A
- Vertikale Integration entlang der Wertschöpfungskette: Make of Buy?
- Forward Integration / Backward Integration vs. Outsourcing
- im intl. Kontext: Offshoring vs. Offshore Outsourcing
- Horizontale Integration / Diversifikation
- Limited Diversification (single / dominant business)
- Related Diversification (related constrained / related linked)
- Unrelated Diversification
8
Q
“Make or Buy” Decision Tree
A
- Gründe für Outsourcing
- Know How / Qualität
- Kosten (economies of scale)
- Wettbewerb
- Gründe gegen Outsourcing
- Komplexität
- Koordinationsschwierigkeiten
- Know How Abfluss
- Transaktionskosten (Total Cost of Ownership)
9
Q
Concurrent Sourcing
A
- Make AND Buy
- Mögliche Vorteile
- Volumen (Peaks abfedern)
- Performance (Wettbewerb nach innen)
- Technologische Unsicherheit
10
Q
Definition Mergers & Acquisitions
A
- Merger (Fusion): Zusammenführung von zwei oder mehreren Unternehmen (oder Teilen davon) unter einem Dach
- Acquisition (Kauf): Übernahme eines (übertragenden) Unternehmens durch ein (übernehmendes) Unternehmen
- Friendly Acquisition
- Hostile Take Over
11
Q
Gründe für Mergers & Acquisitions
A
- in absteigender Reihenfolge der
- Marktkonsolidierung
- Produkte-Diversifikation
- Optimierung der Operations
- Antizipierung neuer Industriezweige
- Erwerb von R&D
12
Q
Definition und Gründe für strategische Allianzen
A
- Mittel- bis langfristige Zusammenarbeit zur gemeinsamen Erschliessung neuer Produkte und Märkte
- Gründe
- Wissens- und Ressourcentransfer
- Markteintritt
- Kostenvorteile
- Zeitvorteile
- Risikoreduktion
13
Q
M&A versus Strategische Allianzen
A
14
Q
A
15
Q
Drei zentrale Elemente
der Strategie-Implementierung
A
- Organisationsstruktur (“form follows function”)
- Unternehmenskultur
- Kontrolle
