Strategie & Controlling Flashcards
1
Q
Definition „Management“ und Abgrenzung zu „Führung“ und „Organisation“
A
Management: Zielorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln in Betrieben.
Führung: Konzentriert sich hauptsächlich auf den Faktor Personal und bezieht sich auf die direkte Beeinflussung von Mitarbeitern.
Organisation: Bezieht sich auf die Gesamtheit der Ordnungsregelungen und den Entwicklungsprozess der betrieblichen Ordnung. Es gibt eine Planung der Organisation und eine Organisation der Planung.
2
Q
Produktionsfaktorsystem von Gutenberg
A
Dispositiver Faktor: Management, Planung, Organisation und Überwachung.
Elementarfaktoren:
Arbeit: Dispositive (leitende) und ausführende Arbeit
Werkstoffe: Material und Dienstleistungen
Betriebsmittel: Anlagen
Interpretation: Im Betrieb werden die Elementarfaktoren durch den dispositiven Faktor kombiniert. Diese Kombination erfordert leitende, planerische und organisierende Tätigkeit des Menschen, um wirtschaftlich sinnvolle Ergebnisse zu erzielen.
3
Q
Dimensionen des Managementbegriffs
A
Institutionelle Dimension: Management als institutionelles Gebilde (hierarchisches Gefüge von Managementpositionen) mit rechtlichen, organisatorischen und sozialen Grundlagen.
Funktionale Dimension: Umfasst alle Aufgaben, Funktionen und Tätigkeitsinhalte des Managements zur Systemgestaltung und -lenkung.
4
Q
Managementdimensionen aus dem Produktionsfaktorsystem von Gutenberg
A
Dispositiver Faktor: Bildet die institutionelle und funktionale Dimension des Managements ab, da es die leitende, planerische und organisierende Tätigkeit umfasst.
5
Q
Dimensionen des Organisationsbegriffs
A
Institutioneller Organisationsbegriff: Organisation als dauerhaftes, zielgerichtetes soziales System. Ein Unternehmen ist eine Organisation.
Instrumentaler Organisationsbegriff: Summe der Regelungen zur Zielerreichung im Unternehmen. Ein Unternehmen hat eine Organisation.
Aufbauorganisation: Verknüpfung organisatorischer Grundelemente zu einer Organisationsstruktur.
Ablauforganisation: Ordnung von Handlungsvorgängen und Arbeitsprozessen.
6
Q
Vorstandsaufgaben im AktG und Business Judgement Rule
A
Vorstandsaufgaben im AktG:
- Leitung der Gesellschaft in eigener Verantwortung (§ 76 Abs. 1 AktG)
- Geschäftsführung (§ 77 AktG)
- Gerichtliche und außergerichtliche Vertretung (§ 78 Abs. 1 AktG)
- Vorbereitung und Ausführung von Hauptversammlungsbeschlüssen (§ 83 AktG)
- Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat (§ 90 Abs. 1 AktG)
- Organisation der Buchführung (§ 91 Abs. 1 AktG)
- Einrichtung eines Überwachungssystems (§ 91 Abs. 2 AktG)
- Anzeigepflicht bei Verlust, Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit (§ 92 Abs. 1 und 2 AktG)
Business Judgement Rule:
Grundsatz, dass Vorstandsmitglieder bei unternehmerischen Entscheidungen nicht haftbar gemacht werden, sofern sie vernünftigerweise annehmen durften, zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.
7
Q
Ziele und wesentliche Inhalte des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK)
A
Ziele:
- Transparenz der Regeln zur Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren
- Stärkung des Vertrauens in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften
- Regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Kodex an nationale und internationale Entwicklungen.
Inhalte:
- Empfehlungen und Anregungen zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften
- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensführung
- Offenlegungspflichten und Transparenzanforderungen
Regelungen zur Vergütung des Vorstands.
8
Q
Anforderungen an Zusammensetzung und interne Organisation des Geschäftsführungsorgans gemäß DCGK
A
Zusammensetzung:
- Vielfalt der Mitglieder (Diversity)
- Angemessene Anzahl unabhängiger Mitglieder
- Berücksichtigung der spezifischen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen der Mitglieder.
Interne Organisation:
- Festlegung und Dokumentation der Geschäftsverteilung im Geschäftsverteilungsplan
- Regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung der Geschäftsordnung und des Geschäftsverteilungsplans
- Koordination der Arbeit der Vorstandsmitglieder durch den Vorstandsvorsitzenden.
9
Q
Wesentliche Regelungen in Bezug auf die Vergütung des Leitungsorgans
A
Grundsätzliche Ausrichtung:
- Nachhaltige Unternehmensentwicklung
- Vermeidung von Maßnahmen, die die langfristige Entwicklung gefährden
- Berücksichtigung der Einflussmöglichkeiten des Vorstandsmitglieds auf die Zielerreichung.
Vergütungsstruktur:
- Trennung in fixe und variable Bestandteile
- Angemessenheit der Vergütung anhand der Aufgaben, persönlichen Leistung, wirtschaftlichen Lage und Üblichkeit im Vergleichsumfeld
- Begrenzung der Relation von fixen und variablen Vergütungsbestandteilen.
10
Q
Typen von Interessenkonflikten in Bezug auf Leitungspersonen
A
Direkte Interessenkonflikte:
Persönliche wirtschaftliche Interessen, die den Unternehmensinteressen entgegenstehen (z.B. Geschäfte mit nahestehenden Personen).
Indirekte Interessenkonflikte:
Nebentätigkeiten und Aufsichtsratsmandate außerhalb des Unternehmens.
Organisatorische Interessenkonflikte:
Entscheidungen oder Maßnahmen, die von den Aufgaben des Vorstandsmitglieds abweichen.
11
Q
Zweckmäßige Ausgestaltung der Berichterstattung des Vorstands an den Aufsichtsrat gemäß DCGK
A
Inhalte der Berichterstattung:
- Beabsichtigte Geschäftspolitik und grundlegende Fragen der Unternehmensplanung
- Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher berichteten Zielen und deren Gründe
- Strategie, Planung, Geschäftsentwicklung, Risikolage, Risikomanagement und Compliance.
Berichtspflicht:
- Regelmäßige, zeitnahe und umfassende Informationen an den Aufsichtsrat
- Unverzügliche Information des Aufsichtsratsvorsitzenden über wichtige Ereignisse
- Sicherstellung der Informationsflüsse durch kombinierte Hol- und Bringschuld.
12
Q
Grenzen Sie die strategische von der operativen Planungsebene ab und unterscheiden Sie die strategische von der langfristigen Planung.
A
Strategische Planung:
- Oberste Führungsebene
- Umweltorientiert (extern)
- Langfristig (3 bis 5 Jahre)
- Sicherung und Erschließung von Erfolgspotenzialen
Operative Planung:
- Mittlere Führungsebene
- Unternehmensorientiert (intern)
- Kurz- bis mittelfristig (bis zu einem Jahr)
- Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle
Langfristige Planung:
- Bezieht sich auf einen Zeitraum von mehreren Jahren (3 bis 5 Jahre)
- Kann sowohl strategische als auch taktische Elemente enthalten
- Zielt auf nachhaltige Unternehmensentwicklung und Marktanpassungen ab
Unterschiede:
- Strategische Planung ist immer langfristig, aber nicht jede langfristige Planung ist strategisch
- Strategische Planung fokussiert auf Markt und Wettbewerbsfähigkeit, langfristige Planung kann auch interne Projekte und Ressourcen umfassen .
13
Q
Konkretisieren Sie stufenweise den Planungsprozess nach dem Gegenstromverfahren und die rollierende Planung.
A
Gegenstromverfahren:
- Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansätzen
- Stufen:
1. Oberste Führungsebene setzt grobe Ziele und Rahmenbedingungen (Top-down)
2. Nachgeordnete Ebenen detaillieren diese und bringen eigene Vorschläge ein (Bottom-up)
3. Rückkopplung und Anpassung der Pläne durch iterative Abstimmung
4. Konvergenz von Global- und Detailzielen .
Rollierende Planung:
- Kontinuierliche Anpassung und Fortschreibung der Planung
- Stufen:
1. Erstellung einer Ausgangsplanung für mehrere unterjährige Perioden
2. Regelmäßiger Plan-Ist-Vergleich nach jeder Periode
3. Revision der Pläne für zukünftige Perioden bei Abweichungen
4. Fortführung der Planung in die Zukunft mit einem gleichbleibenden Zeithorizont .
14
Q
Differenzieren Sie typische Stakeholder und deren Ziele.
A
Stakeholder:
- Shareholder (Anteilseigner): Maximierung des Unternehmenswerts, Dividenden
- Kunden: Qualitätsprodukte, guter Service, fairer Preis
- Mitarbeiter: Arbeitsplatzsicherheit, faire Vergütung, gute Arbeitsbedingungen
- Lieferanten: Stabile Geschäftsbeziehungen, pünktliche Zahlungen
- Kreditgeber: Zinszahlungen, Rückzahlung des Kapitals
- Öffentlichkeit: Soziale Verantwortung, Umweltbewusstsein, ethisches Verhalten
- Aufsichtsrat: Überwachung der Geschäftsführung, langfristiger Erfolg des Unternehmens
- Regulierungsbehörden: Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften .
15
Q
Definieren Sie typische Spezifika einer Mission bzw. Vision.
A
Mission:
- Aktueller Unternehmensauftrag
- Rechtfertigung der Unternehmensexistenz
- Art und Beschaffenheit der Leistungen
- Zielgruppe und Mehrwert der Aktivitäten
- Antworten auf Fragen wie: Was ist unser Geschäftsmodell? Wer sind unsere Kunden? Welchen Mehrwert schaffen wir? .
Vision:
- Langfristige Erfolgsziele des Unternehmens
- Weniger quantifizierbar, mehr komparative Aussagen („mehr, besser, höher“)
- Definition von langfristigen Zielen wie Marktanteilssteigerung, Gewinnsteigerung
- Leitet sich in konkreten Zielsetzungen und Maßnahmen ab .
16
Q
Erläutern Sie den Nachhaltigkeitsbegriff und dessen Dimensionen.
A
Nachhaltigkeit:
- Ökologische Dimension: Schonender Umgang mit natürlichen Ressourcen, Reduzierung der Umweltbelastung
- Ökonomische Dimension: Langfristige Sicherung der Wirtschaftskraft, stabile Finanzstrukturen
- Soziale Dimension: Gesellschaftliche Verantwortung, fairer Umgang mit Mitarbeitern, Förderung der Gemeinschaft .
17
Q
Wesentliche Beobachtungsbereiche der Umweltbedingungen definieren und klassifizieren
A
Marktstruktur
- Anzahl und Macht der Lieferanten und Abnehmer
- Marktzersplitterung und Reifegrad
- Nachfragepotenzial und Produktsubstitution
Wettbewerbsanalyse
- Aktuelle und potenzielle Konkurrenten
- Strategien, Produktpalette, Kundschaft
- Kosten- und Erlössituation
Five Forces Modell (Porter)
- Wettbewerbsintensität in der Branche
- Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
18
Q
Five Forces of Competition
A
Wettbewerbsintensität in der Branche
- Nachfrageentwicklung und Rivalität unter Anbietern
- Konzentrationsgrad des Marktes
Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Markteintrittsbarrieren
Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Einfluss auf Preise und Qualität der Inputs
Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Einfluss auf Preise und Zusatzleistungen
Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Verfügbarkeit und Attraktivität von Alternativen
19
Q
Wertkette und Wertpyramide
A
Wertkette nach Porter
- Primäre Aktivitäten:
Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst
- Sekundäre Aktivitäten:
Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur
Überleitung zur Wertpyramide
- Top-Down-Orientierung des Leistungsprozesses
- Identifikation und Analyse von Wettbewerbsvorteilen
- Unterstützung von strategischen Entscheidungen und Optimierungspotenzialen
20
Q
Wesentliche Ergebnisse der PIMS-Studie und kritische Würdigung
A
Ziele der PIMS-Studie
- Fundierung von Erfolgsfaktoren für strategische Planung
- Prognose des Einflusses bestimmter Faktoren auf unternehmerischen Erfolg
Erfolgsfaktoren
- Marktanteil:
Positiver Einfluss auf ROI; 10 % höherer Marktanteil führt zu 5 % höherem ROI
- Qualität:
Einfluss auf Wettbewerbsfähigkeit und Markterfolg
Kritische Würdigung
- Generalisierbarkeit der Ergebnisse auf unterschiedliche Branchen
- Abhängigkeit von spezifischen Marktbedingungen und strategischen Umsetzungen
21
Q
Strategische Schlussfolgerungen aus der Produktlebenszyklus- und Erfahrungskurven-Analyse
A
Produktlebenszyklus-Analyse
- Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang
- Strategien: Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Diversifikation
Erfahrungskurven-Analyse
- Kostenreduktion durch steigende Erfahrung und Produktionsmenge
- Skaleneffekte und Lernkurveneffekte
Strategische Schlussfolgerungen
- Anpassung der Strategien an die jeweilige Lebenszyklusphase
- Nutzung von Kostenvorteilen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition
22
Q
Grundgedanke der Gap-Analyse
A
Definition: Methode zur Identifikation strategischen Handlungsbedarfs.
Ziel: Feststellen der Lücke („Gap“) zwischen strategischen Zielvorstellungen und prognostizierter Unternehmensentwicklung.
Lückenarten:
- Operative Lücke: Kurzfristig durch Rationalisierungsmaßnahmen schließbar.
- Strategische Lücke: Erfordert gravierende Änderungen der Unternehmensstrategie (neue Produkte/Märkte) .
23
Q
Strategische Alternativen einer Diversifikation
A
Definition: Erweiterung der Unternehmensaktivitäten in neue Produkte/Märkte.
Richtungen:
- Horizontal: Erweiterung des Produktangebots auf derselben Produktionsstufe.
- Vertikal: Integration vorgelagerter/nachgelagerter Produktionsstufen.
- Lateral: Eintritt in völlig neue Geschäftsfelder ohne Bezug zum bisherigen Geschäft.
Beispiele:
- Eventmanagement: Stadtfeste, Jubiläen, Großkonzerte.
- Medienwirtschaft: Nachrichten-/Sportsender.
- Freizeitwirtschaft: Fitnesscenter, Wellnessanlagen.
Risiken:
- Finanzielle Risiken (z.B. hoher Goodwill).
- Kulturelle Integration unterschiedlicher Unternehmensstrukturen .
24
Q
Normstrategien nach Porter
A
Definition: Grundlegende Wettbewerbsstrategien für langfristige Existenzsicherung.
Typen:
1. Kostenführerschaft:
- Vorteile: Niedrige Stückkosten, Preisvorteile.
- Nachteile: Risiko technologischer Änderungen, mangelnde Flexibilität.
- Differenzierung:
- Vorteile: Einzigartige Produkteigenschaften, Kundenbindung.
- Nachteile: Hohe Kosten, Imitationsgefahr. - Nischenstrategie:
- Vorteile: Fokus auf spezifische Marktsegmente.
- Nachteile: Begrenztes Marktpotenzial, Marktsättigung.
Strategische Voraussetzungen: Klarer Wettbewerbsvorteil, konsequente Umsetzung .
25
U-Kurve nach Porter
Definition: Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität.
Erklärung: Rentabilität hängt von der konsequenten Verfolgung einer Normstrategie ab, nicht von der Marktanteilshöhe.
Strategische Konsequenzen:
- Verfolgung einer klaren Normstrategie (Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nischenstrategie) führt zu höherer Rentabilität.
- Flexible Anpassung der Strategie je nach Marktentwicklung und Wettbewerb .
26
Grundaufbau einer Balanced Scorecard (BSC)
Definition: Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung.
Perspektiven:
- Finanzperspektive: Fokus auf finanzielle Ziele und Kennzahlen.
- Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Marktanteile.
- Interne Prozessperspektive: Effizienz interner Abläufe.
- Lern- und Wachstumsperspektive: Mitarbeiterentwicklung, Innovationsfähigkeit.
Erkenntnisziele:
- Förderung eines ganzheitlichen Verständnisses der Unternehmensstrategie.
- Messbarkeit und Nachvollziehbarkeit der Zielerreichung.
- Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen .
27
Erläutern Sie die vier Aktivitäten des Controllings.
Entwurf und Implementierung von Planungs- und Kontrollsystemen
- Planung der zukünftigen Aktivitäten
- Kontrolle der Zielerreichung
Informationsversorgungssysteme entwickeln und bereitstellen
- Sicherstellung der relevanten Informationen für Entscheidungen
Laufende Dispositionen und Abstimmungen
- Beseitigung von Störungen
- Sicherstellung der kontinuierlichen Informationsversorgung
Systembildung und Systemkopplung
- Harmonisierung bestehender Systeme
- Integration und Optimierung von Subsystemen
28
Nehmen Sie zu der Aussage Stellung: „Controlling als zusätzlich einzurichtende Kontrollfunktion verursacht lediglich einen Mehraufwand an Bürokratie.“
Nicht nur Kontrollfunktion
- Controlling ist eine Führungsunterstützungsfunktion und dient der Steuerung und Koordination.
Optimierung bestehender Prozesse
- Durch Integration und Optimierung von Systemen reduziert es redundante Aufgaben und steigert die Effizienz.
Verbesserung der Entscheidungsqualität
- Bietet eine fundierte Informationsbasis und unterstützt die strategische und operative Planung, was langfristig Bürokratie abbauen kann
29
Unterscheiden Sie die Aufgaben eines Controllers und eines Geschäftsführers.
Controller
- Informationsversorgung
- Planung und Kontrolle
- Unterstützung der Geschäftsführung durch Analysen und Berichte
- Überwachung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz
Geschäftsführer
- Gesamtverantwortung für das Unternehmen
- Strategische Entscheidungen
- Führung und Motivation der Mitarbeiter
- Repräsentation des Unternehmens nach außen
30
Unterscheiden Sie die Aufgaben eines Controllers und eines Innenrevisors.
Controller
- Planung und Kontrolle der Unternehmensprozesse
- Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen
- Unterstützung des Managements
Innenrevisor
- Überprüfung der Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit der Geschäftsprozesse
- Sicherstellung der Einhaltung von Richtlinien und Gesetzen
- Unabhängige Berichterstattung an die Unternehmensleitung
31
Unterscheiden Sie die strategische und die operative Controlling-Ebene.
Strategisches Controlling
- Langfristige Planung (bis zu 5 Jahre)
- Sicherung und Erschließung von Erfolgspotenzialen
- Berücksichtigung der Markt-, Konkurrenz- und Kundenverhältnisse
- Frühzeitiges Reagieren und Beeinflussen von Umweltveränderungen
Operatives Controlling
- Kurz- und mittelfristige Planung (1-2 Jahre)
- Umsetzung der strategischen Vorgaben
- Zielrealisierung und -erreichungskontrolle
- Fortlaufende Datenanpassung und rollierende Planung
32
Aufgaben des Controllings in Zusammenhang mit der Leitbildentwicklung
Notwendigkeit unterstreichen: Identifikation interner oder externer Anlässe zur Leitbilderstellung.
Projektplanung: Unterstützung der Geschäftsleitung bei Projektablauf- und Projektstrukturplanung.
Ursache-Wirkungs-Ketten: Aufzeigen von Schwachstellen und Defiziten vor Leitbilderstellung.
Moderation: Identifikation und Operationalisierung relevanter Einflussfaktoren, Erhebung und Auswertung von Indikatoren.
Überprüfung der Teilziele: Konsistenz der Teilziele in Bezug auf das Oberziel, Vermeidung von Zielkonflikten.
Unterstützung der Umsetzung: Erarbeitung von Leitlinien, Kommunikations- und Umsetzungskonzepten.
Follow-up: Periodische Evaluierung der Umsetzungserfolge und -defizite mittels Soll-Ist-Vergleichen
33
Kennzahlen zur Operationalisierung des Oberziels „nachhaltige Wertschöpfung“ im ökonomischen Sinn
EBT-Rendite: Ergebnis vor Steuern.
EBIT-Rendite: Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
EBITDA-Rendite: Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen.
EBITDAR-Rendite: Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Mietkosten
34
Für und Wider der Verwendung sog. „Earnings-before“-Kennzahlen im Kontext der Messung des nachhaltigen Unternehmenswerts
Für:
- Hohe Vergleichbarkeit durch Standardisierung.
- Fokus auf operative Leistung ohne Verzerrungen durch Steuern und Abschreibungen.
Wider:
- Vernachlässigung langfristiger Investitionen und Abschreibungen.
- Potenzial zur Manipulation durch Vernachlässigung von Kostenfaktoren wie Mietkosten
35
Ethische Komponente der Nachhaltigkeit operationalisieren
Ökologische Kennzahlen:
- Anteil der Standorte mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem.
- CO2-Emissionen.
- Abfallverwertungsquote.
- Energieverbrauch pro Produktionsstunde.
Sozialstandards:
- Sponsoringgelder und Bildungsunterstützung.
- Ausgaben für Schulung und Bildung in Entwicklungs- und Schwellenländern
36
Kriterien zur Zielerreichungskontrolle („Follow-up-Berichterstattung“)
Soll-Ist-Vergleiche: Abgleich von geplanten und tatsächlichen Ergebnissen.
Abweichungsanalyse: Untersuchung der Gründe für Zielabweichungen.
Kennzahlenbasierte Evaluierung: Verwendung spezifischer Leistungsindikatoren zur Bewertung des Fortschritts
37
Stufen der Szenario-Analyse und Erkenntnisse einer Value-at-Risk-Analyse
Stufen der Szenario-Analyse:
- Identifikation relevanter Einflussfaktoren.
- Entwicklung von Szenarien (Best-Case, Worst-Case, Realistisches Szenario).
- Analyse der Auswirkungen der Szenarien auf das Unternehmen.
- Ableitung von Handlungsstrategien.
Erkenntnisse der Value-at-Risk-Analyse:
- Quantifizierung des maximalen potenziellen Verlusts.
- Risikoabschätzung für verschiedene Zeiträume und Szenarien
38
Aufgaben des Controllings in Zusammenhang mit der Verfolgung der PEST- und der SWOT-Analyse
PEST-Analyse:
- Bewertung politischer, ökonomischer, sozialer und technologischer Faktoren.
- Identifikation externer Chancen und Risiken.
SWOT-Analyse:
- Bewertung interner Stärken und Schwächen.
- Verknüpfung mit externen Chancen und Risiken.
- Unterstützung der strategischen Planung und Entscheidungsfindung
39
Determinanten der Wettbewerbsintensität und Stufen der Wertkette nach Porter
Determinanten der Wettbewerbsintensität:
- Bedrohung durch neue Anbieter.
- Verhandlungsmacht der Lieferanten.
- Verhandlungsmacht der Kunden.
- Bedrohung durch Ersatzprodukte.
- Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern.
Stufen der Wertkette nach Porter:
- Eingangslogistik.
- Operationen.
- Ausgangslogistik.
- Marketing und Vertrieb.
- Kundendienst
40
Stufen des „Erfolgskreislauf Personal“ und zugehörige Kennzahlen
Personalbestand und -struktur:
- Wachstumsrate der Mitarbeiter, Frauenquote, Akademikerquote.
- Altersstruktur, Durchschnittsalter.
Personalmotivation und -bindung:
- Fluktuationsrate, Betriebszugehörigkeit, Fehlquote.
Personalentwicklung:
- Schulungstage, Teilnahmerate an Weiterbildungen.
- Aufstiegsrate nach Entwicklungsprogrammen.
Personalakquisition:
- Neueinstellungsquote, Anzahl Bewerbungen pro Vakanz.
- Übernahmequote bei Auszubildenden
41
Ablaufschritte der Implementierung einer Balanced Scorecard
Definition der Vision und Strategie: Klare Formulierung der Unternehmensziele.
Identifikation von Perspektiven: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive.
Festlegung von Zielen und Kennzahlen: Konkretisierung der Ziele und entsprechenden Leistungsindikatoren.
Entwicklung von Maßnahmen: Planung konkreter Aktionen zur Zielerreichung.
Implementierung und Kommunikation: Einführung der Balanced Scorecard und Kommunikation an alle relevanten Stakeholder.
Kontinuierliches Monitoring und Anpassung: Regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse und Anpassung der Strategien bei Bedarf
42
Relevante Kennzahlen in der Segmentberichterstattung und deren Interpretationsmöglichkeiten
Umsatzerlöse: Bewertung der Ertragskraft je Segment.
EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen): Vergleich der operativen Effizienz der Segmente.
Abschreibungen: Beurteilung der Investitionstätigkeit und Wertminderungen je Segment.
Vermögen und Schulden: Analyse der Vermögensstruktur und Verschuldung je Segment.
Eigenkapital: Bewertung der finanziellen Stabilität je Segment.
Zinserträge und -aufwendungen: Einschätzung der Finanzierungsstruktur.
Ertragsteuern: Analyse der Steuerbelastung je Segment.
43
Zusammenhang zwischen der Segmentberichterstattung und der Portfolio-Analyse
Segmentberichterstattung liefert detaillierte Informationen über einzelne Geschäftsbereiche.
Portfolio-Analyse nutzt diese Informationen, um Segmente nach Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke zu bewerten.
Strategische Entscheidungen können basierend auf den Erkenntnissen aus der Segmentberichterstattung und der Portfolio-Analyse getroffen werden
44
Operationalisierung der Dimensionen des Portfolio-Modells
Marktattraktivität:
- Marktwachstum
- Marktgröße
- Wettbewerbsintensität
- Technologische Entwicklung
Wettbewerbsvorteile:
- Relativer Marktanteil
- Kostenvorteile
- Differenzierungspotenzial
- Zugang zu Ressourcen
45
Aufbau und Interpretationsmöglichkeiten einer Produktlebenszyklus-Kostenrechnung
Phasen des Lebenszyklus:
- Einführungsphase: Hohe Entwicklungs- und Markterschließungskosten.
- Wachstumsphase: Steigende Umsätze und beginnende Kostendeckung.
- Reifephase: Maximale Rentabilität, stabilisierte Kosten und Umsätze.
- Sättigungsphase: Abnehmende Umsätze, steigende Marketing- und Vertriebskosten.
- Rückgangsphase: Hohe Abwicklungskosten, sinkende Umsätze.
Einsatz der Kostenrechnung:
- Analyse der Kostendynamik in den verschiedenen Phasen.
- Bewertung der Rentabilität über den gesamten Produktlebenszyklus
46
Chancen und Risiken der Wachstumsstrategien nach Ansoff
Marktdurchdringung:
- Chancen: Marktanteilsgewinn, Skaleneffekte.
- Risiken: Marktsättigung, Preiskämpfe.
Marktentwicklung:
- Chancen: Erschließung neuer Märkte, Diversifizierung.
- Risiken: Marktakzeptanz, kulturelle Unterschiede.
Produktentwicklung:
- Chancen: Innovationsführerschaft, Differenzierung.
- Risiken: Entwicklungsrisiken, hohe Kosten.
Diversifikation:
- Chancen: Risikostreuung, neue Geschäftsfelder.
- Risiken: Komplexitätssteigerung, fehlendes Know-how
47
Chancen und Risiken der Normstrategien nach Porter
Kostenführerschaft:
- Chancen: Wettbewerbsvorteil durch niedrige Kosten.
- Risiken: Preisverfall, geringe Flexibilität.
Differenzierung:
- Chancen: Einzigartige Marktposition, höhere Preisbereitschaft.
- Risiken: Hohe Kosten, Nachahmung durch Wettbewerber.
Nischenstrategie:
- Chancen: Zielgerichtete Marktansprache, Kundenbindung.
- Risiken: Abhängigkeit von Nischenmarkt, begrenztes Wachstumspotenzial
48
Indikatoren für eine nachhaltige Marktsättigung
- Stagnierende oder rückläufige Umsätze.
- Sinkende Marktanteile.
- Zunehmende Preiskämpfe und Rabattschlachten.
- Steigende Lagerbestände und Überkapazitäten.
- Erhöhte Marketing- und Vertriebskosten ohne entsprechenden Umsatzanstieg.
49
Langfristige Planung eines Marktaustritts
Analyse der Marktbedingungen: Identifikation von Sättigungstendenzen und Rückgangszeichen.
Kosten-Nutzen-Analyse: Bewertung der finanziellen Auswirkungen eines Austritts.
Planung der Abwicklung: Geordnete Schließung von Produktionsstätten, Kündigung von Lieferverträgen.
Kommunikationsstrategie: Information der Stakeholder über den geplanten Austritt.
Reinvestitionsplanung: Nutzung der freiwerdenden Ressourcen für neue Geschäftsfelder oder Märkte.
50
Definition des Begriffs „Rechnungswesen“ und seine wesentlichen Aufgaben
Definition:
- Rechnungswesen ist die systematische Erfassung, Überwachung und Auswertung aller Geld- und Leistungsströme eines Unternehmens.
Wesentliche Aufgaben:
- Dokumentation: Rechenschaftslegung und Information über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.
- Planung: Bereitstellung relevanter Daten für Entscheidungen der Geschäftsleitung.
- Kontrolle: Überwachung der Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Rentabilität und Liquidität
51
Unterschied zwischen externem und internem Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen:
- Ziel: Information und Rechenschaft gegenüber externen Adressaten wie Gläubigern, Investoren und staatlichen Stellen.
- Bestandteile: Finanzbuchhaltung, Jahresabschluss (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang), Lagebericht.
Internes Rechnungswesen:
- Ziel: Unterstützung des Managements bei Planung, Steuerung und Kontrolle.
- Bestandteile: Kosten- und Leistungsrechnung, Planungsrechnung, kurzfristige Erfolgsrechnung, Betriebsstatistik, Finanz- und Liquiditätsplanung
52
Bestands- und Stromgrößen der „Schmalenbach-Treppe“
Bestandsgrößen:
- Liquide Mittel (Ebene I)
- Geldvermögen (Ebene II)
- Bilanzvermögen (Ebene III)
- Kalkulatorisches Vermögen (Ebene IV).
Stromgrößen:
- Einzahlungen und Auszahlungen (Ebene I und II)
- Einnahmen und Ausgaben (Ebene II)
- Erträge und Aufwendungen (Ebene III)
- Leistungen und Kosten (Ebene IV)
53
Abgrenzung des Jahresergebnisses (Ebene III) vom Cashflow (Ebene I bzw. II)
Jahresergebnis:
- Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen.
- Beinhaltet auch nicht zahlungswirksame Vorgänge wie Abschreibungen und Rückstellungen.
Cashflow:
- Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen.
- Zeigt die tatsächliche Liquidität des Unternehmens.
- Weniger manipulierbar als das Jahresergebnis und daher eine verlässlichere Kennzahl
54
Abgrenzung des Jahresergebnisses (Ebene III) vom Betriebsergebnis (Ebene IV)
Jahresergebnis:
- Umfasst alle Erträge und Aufwendungen, inklusive neutraler und kalkulatorischer Komponenten.
- Repräsentiert den gesamten unternehmerischen Erfolg.
Betriebsergebnis:
- Differenz zwischen Leistungen und Kosten, die direkt aus der betrieblichen Tätigkeit resultieren.
- Neutralisiert nicht-betriebliche und kalkulatorische Positionen
55
Opportunitätskosten
Definition:
- Entgangener Nutzen, der entsteht, wenn Ressourcen für eine bestimmte Verwendung eingesetzt werden und dadurch für eine alternative Verwendung nicht zur Verfügung stehen.
Beispiel:
- Betrieb setzt 100 Mio. € Eigenkapital und 200 Mio. € Fremdkapital ein.
- Fremdkapitalzinssatz: 7% p.a.
- Kapitalanlagezinssatz: 5,5% p.a.
- Opportunitätskosten des Eigenkapitals: 100 Mio. € * 5,5% = 5,5 Mio. €
56
Pagatorischer Kostenbegriff
Definition:
- Berücksichtigt nur tatsächlich abgeflossene Zahlungen.
Bedeutung für Entscheidung „Eigenerstellung oder Fremdbezug“:
- Entscheidungsgrundlage bilden tatsächlich anfallende Zahlungen.
- Verwendung: In Situationen mit Fokus auf Liquiditätsbetrachtungen und kurzfristigen Entscheidungen.
57
Sprungfixe Kosten
Definition:
- Fixkosten, die bei Erreichen bestimmter Produktionsmengen sprunghaft ansteigen.
Bedeutung für Kapazitätsplanung:
- Notwendigkeit der Kostenplanung bei Kapazitätserweiterungen.
- Wichtig, um die Wirtschaftlichkeit neuer Kapazitäten zu beurteilen.
58
Fixkostendegression und Fixkostenremanenz
Fixkostendegression:
- Fixkosten verteilen sich bei steigender Produktionsmenge auf mehr Einheiten.
- Bedeutet für wachsenden Markt: Kostensenkung pro Einheit, höhere Wettbewerbsfähigkeit.
Fixkostenremanenz:
- Fixkosten bleiben trotz Produktionsrückgang bestehen.
- Bedeutet für schrumpfenden Markt: Unverändert hohe Fixkosten belasten Unternehmen, Reduktion der Fixkosten notwendig.
59
Kostenrechnung auf Ist- oder Normalkostenbasis
Informationseffizienz:
Istkostenbasis:
- Aktuelle und tatsächliche Kosten.
- Vorteil: Präzise, relevante Daten für kurzfristige Entscheidungen.
Normalkostenbasis:
- Durchschnittskosten vergangener Perioden.
- Vorteil: Glättung von Schwankungen, bessere Planungssicherheit.
60
Definition von „Grundkosten“ und „kalkulatorische Kosten“
Grundkosten
- Definition: Kosten, die tatsächlich anfallen und in der Finanzbuchhaltung erfasst werden.
- Beispiel: Löhne, Gehälter, Rohstoffkosten.
Kalkulatorische Kosten
- Definition: Kosten, die nicht in der Finanzbuchhaltung erfasst werden, aber zur internen Kostenrechnung hinzugefügt werden, um den tatsächlichen Ressourcenverbrauch abzubilden.
- Beispiel: Kalkulatorische Miete, kalkulatorischer Unternehmerlohn
61
Festwertverfahren für Rohstoffverbräuche
Begründung für die Übernahme
- Vereinfachung der Bestandsbewertung und Kostenerfassung.
- Konstante Bewertung für Güter, die regelmäßig verwendet und wiederbeschafft werden, ohne großen Wertschwankungen zu unterliegen.
- Geeignet für Güter mit langfristig gleichbleibenden Beständen, wie z.B. bestimmte Rohstoffe oder Hilfsmittel
62
Unterschiede bei der Berücksichtigung der Zinsen in Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung
Finanzbuchhaltung
- Zinsen für Fremdkapital werden als Aufwand verbucht.
- Eigenkapitalzinsen werden nicht berücksichtigt.
Kostenrechnung
- Kalkulatorische Zinsen für das gesamte betriebsnotwendige Kapital (Eigen- und Fremdkapital) werden angesetzt, um die tatsächlichen Kapitalkosten zu erfassen und Entscheidungen zu verbessern
63
Unterschiede bei Abschreibungen in Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung
Finanzbuchhaltung
- Zweck: Steuerrechtliche und bilanzielle Vorschriften einhalten.
- Methode: Meist lineare Abschreibung; Berücksichtigung von Restwerten am Ende der Nutzungsdauer.
Kostenrechnung
- Zweck: Interne Kalkulation und Kontrolle der tatsächlichen Kosten.
- Methode: Flexiblere Ansätze, wie z.B. leistungsabhängige Abschreibung; Berücksichtigung kalkulatorischer Abschreibungen zur besseren Kostensteuerung
64
Ermittlung des durchschnittlich gebundenen betriebsnotwendigen Kapitals
Vorgehen:
- Ermittlung der durchschnittlichen Bestände an Anlage- und Umlaufvermögen.
- Berücksichtigung von Restwerten bei abnutzbaren Vermögensgegenständen.
- Ausschluss nicht betriebsnotwendiger Vermögenswerte.
- Hinzurechnung von nicht aktivierten, betriebsnotwendigen Vermögenswerten.
- Abzug zinsloser Verbindlichkeiten
65
Bemessung der Wagniskosten
Vorgehen:
- Analyse historischer Daten zu außergewöhnlichen Aufwendungen (z.B. Katastrophen, Forderungsausfälle).
- Durchschnittsbildung über mehrere Perioden, um monatliche kalkulatorische Wagniskosten zu ermitteln.
- Berücksichtigung spezifischer Risiken wie Schwund, Verderb oder nicht versicherte Schäden
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Definition von „kalkulatorischer Unternehmerlohn“
Definition:
- Ansatz von Kosten für die persönliche Arbeitsleistung des Unternehmers oder von Gesellschaftern, die in der Finanzbuchhaltung nicht als Aufwand erfasst werden.
- Berechnung basiert auf den Opportunitätskosten, also dem entgangenen Einkommen, das der Unternehmer durch externe Beschäftigung erzielen könnte
67
Definieren Sie den Begriff „Kostenstelle“. Die Bildung welcher Haupt- bzw. Hilfskostenstellen käme z.B. im Hotel oder im Krankenhaus in Betracht?
Definition:
- Kostenstelle: Ein betrieblicher Teilbereich, der kostenrechnerisch selbstständig abgerechnet wird.
Beispiele:
Hotel:
- Hauptkostenstellen: Rezeption, Zimmer, Restaurant
- Hilfskostenstellen: Wäscherei, Technik, Verwaltung
Krankenhaus:
- Hauptkostenstellen: Chirurgie, Innere Medizin, Notaufnahme
- Hilfskostenstellen: Küche, Reinigung, Verwaltung
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Führen Sie geeignete Umlageschlüssel für typische Kostenarten auf.
Mengenschlüssel:
- Zählgrößen (Beschäftigte, Stückzahlen)
- Zeitgrößen (Arbeitsstunden, Maschinenstunden)
- Längen- und Raumgrößen (Transportkilometer, Raumfläche)
- Gewichtsgrößen (Verbrauchs- und Transportgewichte)
- Technische Maße (kW, kWh, Heizwerte)
Wertschlüssel:
- Umsätze (Bar-, Kredit-, Versandumsatz)
- Bestände (Rohstoffe, Halbfabrikate, Fertigfabrikate)
- Kapital (Anschaffungs- bzw. Wiederbeschaffungskosten)
- Kosten (Löhne, Materialkosten, Herstellungskosten)
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Mit welchen Zielen wird eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung durchgeführt?
Ziele:
- Verrechnung der Kosten der innerbetrieblichen Leistungen
- Ermittlung genauerer Kosten für die Kostenstellen
- Unterstützung der Kostenkontrolle und Kostensteuerung
- Grundlage für die Kalkulation von Produkten und Leistungen
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Erläutern Sie die Verfahren der innerbetriebliche Leistungsverrechnung und insbesondere die dem Stufenleiterverfahren anhaftenden Probleme.
Verfahren:
- Anbauverfahren
- Stufenleiterverfahren
- Gleichungsverfahren
Probleme des Stufenleiterverfahrens:
- Reihenfolge der Kostenstellenabrechnung beeinflusst das Ergebnis
- Interdependenzen zwischen Kostenstellen können nur unvollständig berücksichtigt werden
- Komplexe Berechnungen und Datenanforderungen
71
Definieren Sie die Begriffe „Überdeckung“ bzw. „Unterdeckung“.
Überdeckung:
Ist-Kosten sind niedriger als die verrechneten Plan- oder Sollkosten.
Unterdeckung:
Ist-Kosten sind höher als die verrechneten Plan- oder Sollkosten.
72
Definieren Sie den Begriff „verrechnete Gemeinkosten“. In welchem Zusammenhang wird er verwandt?
Definition:
Verrechnete Gemeinkosten: Die Kosten, die einer Kostenstelle durch Verrechnung von Gemeinkosten zugeordnet werden.
Zusammenhang:
Wird verwendet in der Kostenstellenrechnung zur Zuordnung von nicht direkt zurechenbaren Kosten auf einzelne Kostenstellen mittels Verteilungsschlüsseln.
73
Mit welchen Problemen ist eine Kalkulation der betrieblichen Leistungen mithilfe von Zuschlägen behaftet und warum?
Probleme:
Ungenauigkeit:
Zuschlagssätze basieren auf Schätzungen und historischen Daten, die möglicherweise nicht die aktuelle Kostensituation widerspiegeln.
Komplexität:
Erfordert detaillierte Datenerfassung und -verwaltung.
Variabilität:
Unterschiedliche Kostenstellen haben unterschiedliche Kostenstrukturen, die durch pauschale Zuschläge nicht adäquat abgebildet werden.
Verzerrung:
Gemeinkosten werden möglicherweise ungleichmäßig auf die Produkte verteilt, was zu falschen Kostenaussagen führen kann.
74
Kalkulationsverfahren und ihre Eignung für Fertigungsbetriebe
Divisionskalkulation: Ein-Produkt-Unternehmen ohne Zwischenlager.
Äquivalenzziffernkalkulation: Mehrere vergleichbare Produkte, unterschiedliche Mengeneinheiten.
Zuschlagskalkulation: Heterogene Produkte, hohe Gemeinkostenanteile.
Maschinenstundensatzkalkulation: Maschinenintensive Produktion.
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Kritik an der progressiven Kalkulation
Vernachlässigt Marktpreise und Wettbewerb.
Risiko von Fehleinschätzungen bei der Nachfrage.
Preisfestsetzung basiert ausschließlich auf Kosten, nicht auf Zahlungsbereitschaft der Kunden.
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Formen der Divisionskalkulation
Einstufige Divisionskalkulation: Gesamtperiodenkosten / produzierte Menge.
Zweistufige Divisionskalkulation: Trennung von Produktions- und Vertriebskosten.
Mehrstufige Divisionskalkulation: Anwendung bei mehreren Produktionsstufen und Zwischenlagern.
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Aussagewert der Äquivalenzziffer
Repräsentiert die relative Kostenbelastung verschiedener Produkte.
Ermittlung durch historische Daten oder Schätzungen basierend auf Rohstoffverbrauch, Arbeitszeit, etc.
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Unterschiede zwischen Zuschlags- und Bezugsgrößenkalkulation
Zuschlagskalkulation: Verteilung der Gemeinkosten proportional zu den Einzelkosten.
Bezugsgrößenkalkulation: Gemeinkostenverteilung basierend auf verursachungsgerechten Bezugsgrößen (z.B. Maschinenstunden).
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Grundzüge der Maschinenstundensatzkalkulation
Ermittlung der Maschinenkosten pro Stunde.
Inkludiert Abschreibungen, Energiekosten, Wartung.
Berechnung: Gesamtmaschinenkosten / Maschinenlaufstunden.
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Unterschiede zwischen Voll- und Teilkostenrechnung
Kostenaufspaltung:
- Vollkostenrechnung: Keine
- Teilkostenrechnung: Variable und fixe Kosten
Zurechnung der Kosten:
- Vollkostenrechnung: Alle Kosten werden auf die Leistungseinheiten proportionalisiert
- Teilkostenrechnung: Nur die variablen Kosten werden auf die Leistungseinheiten proportionalisiert
Zeitliche Perspektive:
- Vollkostenrechnung: Langfristig, Kapazität veränderlich
- Teilkostenrechnung: Kurzfristig, Kapazität unveränderlich
Steuerungsparameter:
- Vollkostenrechnung: Gewinn = Erlös – volle Selbstkosten
- Teilkostenrechnung: Deckungsbeitrag = Erlös – variable Selbstkosten
Preisuntergrenze:
- Vollkostenrechnung: Volle Selbstkosten
- Teilkostenrechnung: Variable Selbstkosten
81
Verfahren der Kostenauflösung
Trennung zwischen fixen und variablen Kosten:
- Abbaubarkeit innerhalb eines Jahres
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Aufbau einer Vertragsdatenbank
Elemente:
- Ressource
- Kosten pro Monat
- Bindungsfrist/Vertragsende
- Ggf. vorzeitige Kündigungsfrist
- Zuordnung (z.B. Produkt, Produktgruppe, Abteilung, Kostenstelle)
83
Unterschiedliche Produktrangfolgen nach Stückgewinn und Stückdeckungsbeitrag
Grund:
- Unterschiedliche Fixkostenanteile der Produkte
Beispiel:
- Handelswaren vs. Eigenmarken (variable Kosten vs. fixe Kosten)
Steuerungsparameter:
- Stückgewinn (Vollkostenrechnung)
- Stückdeckungsbeitrag (Teilkostenrechnung)
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Relativer Deckungsbeitrag
Definition:
- Verhältnis von Deckungsbeitrag zu Umsatz (DBU-Faktor)
Anwendung:
- Sortimentsplanung: Produkte mit höchstem DBU-Faktor priorisieren
- Verbesserung der Gewinnsituation bei beschränkter Zahlungsbereitschaft
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Break-even-Punkt, DBU-Faktor und Break-even-Umsatz
Break-even-Punkt:
- Absatzmenge, bei der Gesamtkosten und Gesamterlöse gleich sind
- Beispiel: Fixkosten / (Preis - variable Kosten pro Stück)
DBU-Faktor:
- Verhältnis von Deckungsbeitrag zu Umsatz (z.B. 42 Cent pro 1 € Umsatz zur Fixkostendeckung)
Break-even-Umsatz:
- Umsatz, bei dem die Gewinnschwelle erreicht wird (Break-even-Punkt in Wertbasis)
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Erkenntnisziele der Sensitivitätsanalyse
Analyse der Auswirkung von Änderungen der Inputvariablen auf das Ergebnis
Identifizierung kritischer Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg
Unterstützung der Entscheidungsfindung durch Bewertung der Robustheit von Planungen und Prognosen
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Kritischer Wert
Punkt, bei dem eine Variable den Schwellenwert erreicht, der eine signifikante Veränderung im Ergebnis verursacht
Beispiel: Absatzmenge, bei der Gewinnschwelle erreicht wird
88
Zusätzlicher Erkenntniswert der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung
Detaillierte Analyse der Deckungsbeiträge auf verschiedenen Hierarchieebenen
Ermittlung von Deckungsbeiträgen und Gewinnen für Produkte, Produktgruppen, Kostenstellen und Unternehmensbereiche
Verbesserung der Kostensteuerung und -transparenz durch schichtweise Fixkostenanalyse
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Ablauf der Entwicklung einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung
Schritte:
- Berechnung des Deckungsbeitrags I (Produkt-DB)
- Abzug der zurechenbaren Produkt-Fixkosten → Deckungsbeitrag II (Produktgruppen-DB)
- Abzug der zurechenbaren Produktgruppen-Fixkosten → Deckungsbeitrag III (Kostenstellen-DB)
- Abzug der zurechenbaren Kostenstellen-Fixkosten → Deckungsbeitrag IV (Bereichs-DB)
- Abzug der zurechenbaren Bereichs-Fixkosten → Deckungsbeitrag V (Unternehmens-DB)
- Abzug der verbleibenden Unternehmens-Fixkosten → Betriebserfolg
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Ablaufschritte des Prozesses der Kostenplanung und -kontrolle
- Festlegung der Kostenstellen
- Ermittlung der Plankosten
- Erstellung von Kostenplänen
- Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen
- Analyse von Kostenabweichungen
- Einleitung von Korrekturmaßnahmen .
91
Methodischer Unterschied zwischen starrer und flexibler Plankostenrechnung
Starre Plankostenrechnung:
- Gesamtkosten werden proportional zur Beschäftigung betrachtet.
- Keine Trennung zwischen fixen und variablen Kosten.
- Nutzbar bei geringen Auslastungsschwankungen oder geringem Fixkostenanteil.
Flexible Plankostenrechnung:
- Trennung von fixen und variablen Kosten.
- Anpassung der Plankosten an die Ist-Beschäftigung.
- Genauere Kostenkontrolle bei Auslastungsschwankungen .
92
Beschäftigungsabweichung und Verbrauchsabweichung
Beschäftigungsabweichung:
- Differenz zwischen Sollkosten und verrechneten Plankosten.
- Bezieht sich auf die Änderung der Fixkosten durch Über- oder Unterauslastung.
Verbrauchsabweichung:
- Differenz zwischen Istkosten und Sollkosten.
- Ergebnis der Effizienz oder Ineffizienz des Einsatzes der Produktionsfaktoren .
93
Gegenläufige Vorzeichen von Beschäftigungs- und Verbrauchsabweichung
Beschäftigungsabweichung und Verbrauchsabweichung haben im Regelfall gegenläufige Vorzeichen, weil:
- Beschäftigungsabweichung zeigt die Effekte von Über- oder Unterauslastung (positiv bei Unterauslastung).
- Verbrauchsabweichung zeigt die Effizienz der Ressourcenverwendung (negativ bei Ineffizienz).
- Positive Beschäftigungsabweichung tritt oft mit negativer Verbrauchsabweichung auf und umgekehrt .
94
Unterschiede zwischen dem Erfolgsbegriff des GKV und des UKV
Gesamtkostenverfahren (GKV):
- Erfolgsermittlung durch Gegenüberstellung von Umsatzerlösen und Gesamtkosten.
- Einbeziehung der Bestandsveränderungen.
Umsatzkostenverfahren (UKV):
- Erfolgsermittlung durch Gegenüberstellung von Umsatzerlösen und den auf die abgesetzten Produkte entfallenden Kosten.
- Keine Einbeziehung der Bestandsveränderungen.
- Erfolg wird nur durch Verkaufsaktivitäten bestimmt .
95
Unterschiedliche Betriebsergebnisse bei UKV/VK und UKV/TK
UKV/VK (Vollkostenbasis):
- Verrechnung der vollen Selbstkosten auf Kostenträger.
- Erfasst alle Kosten (fixe und variable).
UKV/TK (Teilkostenbasis):
- Verrechnung nur der variablen Kosten auf Kostenträger.
- Fixe Kosten werden periodenbezogen als Bereitstellungskosten behandelt.
Unterschiedliche Betriebsergebnisse entstehen durch die unterschiedliche Behandlung der fixen Kosten: Bei UKV/TK werden diese nicht den Produkten, sondern der Periode zugeordnet .
96
Begriffe Aktivitäten, Teilprozesse und Hauptprozesse abgrenzen und Beispiele aufführen
Aktivitäten
- Kleinste Einheit, spezifische Aufgaben
- Beispiel: Wareneingangskontrolle
Teilprozesse
- Bündel von Aktivitäten innerhalb einer Kostenstelle
- Beispiel: Bestellprozess im Einkauf
Hauptprozesse
- Kostenstellenübergreifende Zusammenfassung von Teilprozessen
- Beispiel: Beschaffungsprozess (Einkauf, Wareneingang, Lagerhaltung)
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Grundsätze für die Identifikation von Kostentreibern
Ermittlung der Faktoren, die Kosten verursachen
Fokus auf wiederholbare und standardisierte Tätigkeiten
Verknüpfung von Kosten mit verursachenden Aktivitäten
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Leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kosten unterscheiden
Leistungsmengeninduzierte Kosten
- Abhängig von der Produktionsmenge
- Beispiel: Materialkosten, Akkordlöhne
Leistungsmengenneutrale Kosten
- Unabhängig von der Produktionsmenge
- Beispiel: Miete, Gehälter
99
Prozesskostenrechnung vs. traditionelle Zuschlagskalkulation
Zielstellung
- Prozesskostenrechnung: Transparenz der Gemeinkosten, Effizienzsteigerung
- Zuschlagskalkulation: Verteilung der Gemeinkosten mittels Zuschlagssätzen
Prämissen
- Prozesskostenrechnung: Fokus auf Aktivitäten und Teilprozesse
- Zuschlagskalkulation: Basis sind Einzelkosten
Ablauf
- Prozesskostenrechnung: Identifikation von Aktivitäten und deren Kostentreibern
- Zuschlagskalkulation: Ermittlung und Anwendung von Zuschlagssätzen
Ergebnisse
- Prozesskostenrechnung: Detaillierte Kosteninformationen, Aufdeckung von Ineffizienzen
- Zuschlagskalkulation: Pauschale Gemeinkostenverteilung
100
Ablaufschritte der Prozesskostenrechnung (Top-down- und Bottom-up-Verfahren)
Top-down-Verfahren
- Start bei Hauptprozessen, Zerlegung in Teilprozesse und Aktivitäten
Bottom-up-Verfahren
- Start bei Aktivitäten, Aggregation zu Teilprozessen und Hauptprozessen
Unterschiede
- Top-down: Grobe Übersicht, dann detaillierte Analyse
- Bottom-up: Detailanalyse, dann Aggregation
101
Konsequenzen aus der Prozesskostenrechnung für das Management
Erhöhung der Kostentransparenz
Verbesserung der Kostenplanung und -kontrolle
Identifikation von Einsparpotenzialen
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Prozessoptimierung
102
Erläutern Sie die Begriffe Budget sowie Budgetierung.
Budget:
- Zielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan.
- Beispiel: Kosten- oder Ausgabenplan für eine bestimmte Zeitperiode.
Budgetierung:
- Managementprozess der Erstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse von Budgets.
- Basierend auf Kosten- und Leistungsrechnung, erstreckt sich auf das nächste bzw. laufende Geschäftsjahr
103
Beschreiben Sie die wesentlichen Merkmale der traditionellen Budgetierung.
- Stark vergangenheitsbezogen.
- Hoher Detaillierungsgrad.
- Bürokratische Organisation.
- Fehlende Marktausrichtung.
- Starr und inflexibel.
- Kostenintensiv.
- Langwierige Verhandlungen im Gegenstromverfahren
104
Welchen Kritikpunkten ist die traditionelle Budgetierung ausgesetzt?
- Fehlende Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen.
- Stark am Rechnungswesen orientiert, vernachlässigt nicht-finanzielle Größen.
- Kann zu negativem Mitarbeiterverhalten führen (z.B. Manipulation von Zielen).
- Zeitaufwendig und kostspielig.
- Unvereinbarkeit von Budgets und strategischen Zielen
105
Nennen Sie die wesentlichen Merkmale des ZBB.
Zero-Based Budgeting (ZBB):
- Alle Ausgaben müssen für jede neue Periode gerechtfertigt werden.
- Fokus auf Nutzen und Kosten spezifischer Leistungen.
- Entscheidungspakete: Leistungsniveaus und Kosten werden detailliert beschrieben.
- Strategisch fundierte Reallokation von Mitteln.
- Priorisierung der Ausgaben basierend auf Dringlichkeit
106
Nennen und erläutern Sie die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting-Konzepts.
Relative Ziele: Anpassung an Marktbedingungen.
Antizipatives Informationssystem: Frühzeitige Erkennung von Veränderungen.
Strategiegerechte Koordination: Ausrichtung an strategischen Zielen.
Unternehmensinterne Märkte: Fördern von Wettbewerb und Transparenz.
Selbstkontrolle und Management by Exception: Fokus auf Abweichungen.
Relatives Anreizsystem: Leistungsorientierte Belohnung.
Gemeinsame Werte: Stärkung der Unternehmenskultur.
Unternehmertum und Netzwerkorganisation: Förderung von Innovation und Flexibilität.
Koordination durch Märkte: Dezentrale Entscheidungsfindung.
Verteilte Kontrolle: Reduktion von zentraler Steuerung.
Dezentrale Leistungsverantwortung: Autonome, verantwortungsvolle Einheiten.
Coach & Support-Führungsstil: Unterstützung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter
