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Grundlagen der Industriebetriebslehre und Innovation > Stoff > Flashcards

Stoff Flashcards

1
Q

Unternehmen kann auf Basis von 3 unterschiedlichen Strategien konkurrieren:

A
  1. Umfassende Kostenführerschaft
  2. Fokussierung
  3. Differenzierung

Personalkosten entscheidender Faktor für Gesamtkosten → Hochkostenregionen müssen durch F&E
der Konkurrenz voraus sein.

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2
Q
  1. Umfassende Kostenführerschaft
A
  • Aufbau von effizienten Produktionsanlagen
  • Verfolgung von Kostensenkung
  • Minimierung der Kosten in F&E, Service, Vertrieb oder Werbung
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3
Q

Fokussierung

A

-Augenmerk auf bestimmte Käufergruppe
-bestimmte Produktliniensegmente
-geografische Märkte
Erlauben dem Unternehmen auf ein bestimmtes Gebiet zu spezialisieren

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4
Q

Differenzierung

A
  • in Hochkostenregionen (USA/Europa)
  • spezifisch auf den Kunden zugeschnittene Produkte
  • innovative Produkte vom Markt differenzieren
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5
Q

Industrieunternehmen:

A
  • produziert/vertreibt Waren
  • nutzen Maschinenanlagen, Arbeitsteilung, Spezialisierung der Mitarbeiter
  • unterscheidet sich wiederum von Werkstätten
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6
Q

Industrie

A

Als Industrie wird die kommerzielle Produktion von Waren innerhalb eines Fabriksystems bezeichnet

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7
Q

Management

A

Unter Management versteht man die Koordination von Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens
mit dem Zweck, vorgegebenen Ziele zu erreichen.

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8
Q

Malik definierte 3 Dimensionen des Managements:

A
  • funktionale Dimension (Handels von Menschen)
  • institutionelle Dimension (umfasst organisatorisch definierte Organe)
  • personelle Dimension (Personen hinter den genannten Organen)
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9
Q

Funktionen des Industriemanagements

A
  • Entwurf der Rahmenbedingungen, die eine Erzeugung von Entwicklungskapazitäten ermöglicht
  • Kontrolle der Ziele und Umsetzung der gewünschten Aktivitäten
  • Entwicklung und Initiierung von Veränderungsprozessen
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10
Q

Industriemanager müssen,

A
  • entwickelte Produkte in die Serienreife überführen
  • Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar machen
  • Produkte zu richtigen Preisen produzieren sowie zum Kunden bringen lassen
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11
Q

Dilemma der Ablaufplanung

A

Maximierung der Kapazitätsauslastung Minimierung der Durchlaufzeit
Minimierung der Leerkosten Minimierung der Fertigungsverzögerungskosten

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12
Q

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ä𝑡 formel

A

𝑀𝑒𝑔𝑒𝑛𝑚äß𝑖𝑔𝑒𝑟 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 (𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑒𝑟𝑡𝑒 𝑊𝑎𝑟𝑒𝑛)/

𝑀𝑒𝑛𝑔𝑒𝑛𝑚äß𝑖𝑔𝑒𝑟 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 (𝑏𝑒𝑛ö𝑡𝑖𝑔𝑡𝑒 𝑅𝑒𝑠𝑠𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑛)

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13
Q

𝑊𝑖𝑟𝑡𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡 formel

A

𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑏𝑒𝑑𝑖𝑛𝑔𝑡𝑒 𝐸𝑟𝑙ö𝑠𝑒/

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

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14
Q

Prinzip der Wirtschaftlichkeit

A

das Streben nach Gewinn

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15
Q

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 formel

A

𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛
𝐾𝑎𝑝𝑡𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑧𝑤. 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧

Kapitalrentabilität->
Maß für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens
Umsatzrentabilität->

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16
Q

𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑖𝑡ä𝑡 formel

A

𝑉𝑒𝑟𝑓ü𝑔𝑏𝑎𝑟𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙/
𝑉𝑒𝑟𝑝𝑓𝑙𝑖𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

Mangelnde Liquidität ist neben einer niedrigen Eigenkapitalquote der häufigste Grund für
Insolvenzen.

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17
Q

Historische Entwicklung der Industrie

A
  1. Industrielle Revolution (1750) Entwicklung der Dampfmaschine
    Traditionelles Handwerk und Landwirtschaft stark abgenommen → 2 neue Schichten:
    Fabrikarbeiter und Fabrikbesitzer
    ➔ strukturelle Armut der Fabrikarbeiter (Pauperismus/Massenarmut); am Ende der 1.Rev.
    bürgerliche Revolution
  2. Industrielle Revolution geprägt von der Massenproduktion (Arbeit mit Hilfe von el. Energie)
    Bsp.: Produktionslinie von Henry Ford oder Managementtheorie von Frederic W. Taylor
    Erdöl als Grundstoff zunehmend an Bedeutung
    Wohlstand vermehrt zu berücksichtigen um soziale Spannungen zu lösen
    Großindustrielle Massenproduktion konnte Produkte aufgrund des Skaleneffekts sehr kostengünstig
    herstellen
    3.Industrielle Revolution (Anfang 60er) getragen von Elektronik und IT
    In Deutschland 1.mal ein Wirtschaftswunder
    80er Jahre Märkte gesättigt → Absatzmärkte wurden zu Käufermärkten
    Durch IT und Internet weltweite Verfügbarkeit von Wissen
    70er und 80er Grundstein für die Verschuldung der Volkwirtschaft gelegt
    BIP des wertschöpfenden Gewerbes zunehmend an Bedeutung BIP des Dienstleistungssektors stieg
    Deutschland ist es gelungen seit Wiedervereinigung Industrieanteil auf 25% stabil zu halten
    Aufgrund der Finanzkrise 2007/08 viele Ökonomen ihre Modelle und Ansichten geändert
    Industrie 4.0 digitale Vernetzung der klassischen Fertigungsindustrie
    Neue Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette
    Kreislauf orientiert sich an individuelle Kundenanforderungen, Idee über die Entwicklung und
    Fertigung bis zum Recycling
    Basis Verfügbarkeit relevanter Informationen in Echtzeit durch Vernetzung aller Einheiten
    Dabei entstehen Wertschöpfungsnetzwerke die nach Kosten, Verfügbarkeit und
    Ressourcenverbrauch optimiert werden können.
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18
Q

6 Gründe warum die Fertigung für die Wirtschaft von zentraler Bedeutung ist:

A
  1. Fertigung war der Weg zur Entwicklung
    strategische Errungenschaft qualitativ hochwertigen Produktionssektor zu schaffen
    Produktion Schlüssel zum Wohlstand
  2. Fertigung ist das Fundament der globalen „Großmacht“
    „Großmächte“ = Großteil der globalen Produktion von Fertigungstechnologie kontrollieren
    Schlüssel zur Macht → Produktionsmittel herzustellen
  3. Verarbeitendes Gewerbe als wichtiger Grund für das Wirtschaftswachstum
    keine Maschinenindustrie, kein nachhaltiges und langfristiges Wirtschaftswachstum
  4. Globaler Handel basiert auf Waren nicht auf Dienstleistungen
    Nach WTO 80% Warenhandel 20% Dienstleistungen
  5. Dienstleistungen sind abhängig von Industriegütern
    Eine Dienstleistung beinhaltet meist die Verwendung von Industriegütern
    Gesundheit der Wirtschaft hängt von der Gesundheit des verarbeitenden Gewerbes ab
  6. Fertigung schafft Arbeitsplätze
    Die Arbeitsplätze hänge direkt oder indirekt vom verarbeitenden Gewerbe ab
    Jeder Arbeitsplatz im verarbeitenden Gewerbe fast 3 weitere Arbeitsplätze in der Wirtschaft
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19
Q

Industrie Management defi

A

Industrie Management ist ein Teil der Wirtschaftswissenschaften
beschäftigt sich mit Ökonomie von Analgen unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen mit
anderen Unternehmen und Umwelt.

Das Industriemanagement untersucht dabei ganzheitlich die Funktionsbereiche eines
Industrieunternehmens

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20
Q

Wirtschaftswissenschaften defi

A

Wirtschaftswissenschaften beantworten Fragen, die sich in allen Unternehmungsformen stellen
(Industriemanagement nur auf Industrieunternehmen)

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21
Q

Produktlebenszyklus:

A

Prozess von der Geschäftsidee bis hin zur Verwendung eines Produktes durch
den Kunden
Produktplanung- Produktentwicklung- Produktionssystementwicklung-Produktion- Vertrieb-
Verwendung- Recycling

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22
Q

Ziele der Produktentstehung

A

Ziele des Produktentstehungsprozesses ist ein Zielsystem in einem Handlungssystem in ein
geeignetes Sachsystem zu transformieren.
Handlungssystem (=ein ausführendes System) nicht immer nur ein Ziel, sondern eine Mehrzahl
verknüpfter Ziele
Transformiert bestimmte Inputs der Ausgangssituation in Ergebnisse der Endsituation.
Sachsystem umfasst technische Gebilde z.B. Maschinen

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23
Q

Geschichte der Produktentstehung

A

Produktentstehung anfällig für ständige Veränderung

Mit Beginn der Industrialisierung kam die Trennung zwischen Planungs- und Ausführungsaufgaben

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24
Q

Effektivität und Effizienz in der Produktentstehung

A

Effektivität → das richtige Projekt machen

Effizienz → das Projekt richtig machen

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25
Q

Steigerung der Effektivität:

A
  • Aufgaben der Personen klar Regeln um Konflikte zu vermeiden
  • Einsatz der richtigen Technologie
  • entsprechender Ressourceneinsatz
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26
Q

Kriterien für die Effizienz:

A
  • zeitliche Überschneidung von Aufgaben zur Sicherstellung von Zeit und Qualität
  • Ziele mit geringstmöglichen Ressourceneinsatz zu erreichen
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27
Q

Ökonomische Grundprinzipien:

A

Minimalprinzip (Realisierung einer vorgegebenen Leistung bei minimalen Ressourcenverbrauch)
Maximalprinzip (Realisierung einer maximalen Leistung bei vorgegeben Input)

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28
Q

Produktplanung

A

Zukünftige Möglichkeiten aufgezeigt indem Marktbedürfnisse, Marktsegmente sowie das
technologische Umfeld analysiert und bewertet
Ergebnis der Unternehmensplanung (befasst sich mit Fragen der Geschäfts- und Produktstrategie)
dient als Grundlage für den Entwicklungsauftrag

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29
Q

Produktentwicklung

A

Umfasst Produktkonzeptionierung, technische Design, notwendige Vorbereitung und
Zusammenfassen der Ergebnisse
Ergebnis der Produktentwicklung sind die Beschreibung und die Dokumentation des Produktes

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30
Q

Produktionssystementwicklung

A

Beginnt mit der Konzeptionierung des Produktionssystems

Abhängigkeiten zwischen Produkt und Produktionssystem zu berücksichtigen

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31
Q

Integrierter Produktentstehungsprozess

A

Kombination einzelner Teilbereiche zu einem Ganzen
Parallelisierung erforderlicher Prozesse
Kostenfestlegung erfolgt sehr früh (5% der Kosten verursacht, bereits 80% der Kosten festgelegt)

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32
Q

Menschliche Integration

A

Wunsch des Menschen zusammenzuarbeiten und Spaß darin zu finden
Nur der Mensch ist in der Lage Wissen zu generieren und dieses auf Probleme anzuwenden
Kann unterteilt werden in:
-Integration der Leistungsbereitschaft
durch gemeinsamen Wunsch ein gemeinsames Ziel zu erreichen
-Integration der Ziele
-Integratives Wissen

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33
Q

Methodische Integration

A

Umfasst die Anwendung von Methoden zur Unterstützung der integrativen Idee (DFX-methods)
Kundenintegration (Einbindung von Kunden)
Aufgabenintegration (Integration von Aufgaben in Unternehmensbereiche, die bisher nicht für diese
Aufgabe zuständig waren)

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34
Q

Organisatorische Integration

A

Umfasst Aufbau-, Ablauf- und örtliche Integration
Ziel ist das Verständnis zwischen den Abteilungen zu erleichtern
Aufbauorganisation bietet Organisationsstrukturen wie z.B. flache Hierarchien
Ablauforganisation erfolgt durch Einsatz von FMEA (Fehler Möglichkeits Einfluss Analyse)
Örtliche Integration Bereitstellung gemeinsamer Arbeitsräume und Entwicklungszentren (kurze
Informationswege)
Technische Integration ermöglicht einheitliche Entwicklung (Datenintegration durch PDM-Systeme
Product Data Management)
Integrative Eigenschaftserkennung durch Simulation oder Rapid Prototyping realisiert werden

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35
Q

Concurrent/ Simultaeous Engineering

A

CE: Integration von technologischen und organisatorischen Schnittstellen
SE: Gleichzeitigkeit im Vordergrund
Optimierung des „magischen Dreiecks“ Kosten- Zeit und Qualität

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36
Q

SE basiert auf 3 Grundprinzipien:

A

-Parallelisierung zur Reduktion der Gesamtzeit
-Integration
-Standardisierung Vermeidung von Nacharbeit bzw. unnötigem Aufwand…Grundlage zur
erfolgreichen Parallelisierung und Integration
Ein SE-Ansatz in der Produktentstehung muss immer an die spezifische Situation angepasst werdenes
gibt keine Universallösung

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37
Q

Point based CE

A

Ein Punkt nach dem anderen
Falsche Entscheidungen können immense Iterationsschleifen hervorrufen
Feedbackschleifen in frühen Phasen ermöglichen mit geringerem Aufwand Änderungen
durchzuführen

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38
Q

Set based CE

A

Lösungssets über mehrere Phasen
z.B. Konstruktion und Entwicklung mit Produktvarianten verglichen
Überlappung der beiden begrenzt den möglichen Lösungsraum

39
Q

Grundprinzipien des SBCE:

A
  • Abbildung des Design Raums
  • Integration durch Überschneidung
  • Machbarkeit vor Ausführung prüfen
40
Q

Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung

A

3 Hauptbereiche:

  • Organisations- und Informationsmanagement
  • Integrierte Produktdefinition und Technologieplanung
  • Integrierte Produkt- und Produktionsprozessgestaltung
41
Q

Organisations- und Informationsmanagement

A

Basis für die Rahmenstruktur und beschreiben die Abläufe der integrierten Produkt- und
Prozessentwicklung
Organisation von Entwicklungsteams ist unerlässlich und beeinflusst die Effizienz
Unternehmensübergreifende Qualitätsmanagementsysteme (QMS) werden zum Schutz der
Kooperationsergebnisse empfohlen

42
Q

Integrierte Produktdefinition und Technologieplanung

A

Dienen der Zusammenführung von Markt- und Kundenbedürfnissen mit technologischen
Innovationen
Integratives Qualitätsplanungssystem zur Sicherung von Produkteigenschaften in frühen Phase der
Produktentwicklung
Verbindung zwischen der Definition der Produkteigenschaften und der Konstruktion
Produktdefinition umfasst die Produktstruktur und die Zuordnung von Merkmalen zu einzelnen
Produktstrukturelementen
Innovation muss frühzeitig in den Prozess integriert werden
Das Wissen kann intern oder extern bereitgestellt werden
Unsichere Informationen können durch Einführung von Technologiemanagementsystemen bewältigt
werden

43
Q

Integrierte Produkt- und Produktionsprozessgestaltung

A

Zielt auf frühzeitige Abstimmung von Produkten und Produktionsprozessen ab
Dient als Schlüsselstellung da Produktionskosten in frühen Phasen festgelegt werden
Folgende Aktivitäten können durchgeführt werden:
-Planung von Prüfprozessen und Prüfanwendungen
-Bewertung von Produktionsabläufen
-Funktionsbewertung und Prototypenfertigung
-Früher Entwurf eines Fertigungsleitsystems
www.egiraffe.at - Grundlagen der Industriebetriebslehre und Innovation - VO
Stoffzusammenfassung 02.03.2019
Seite 8/24
Durch Bewertung von Produktionsabläufen werden verschiedene Kombinationen von Abläufen
entwickelt und beurteilt. Durch diese Erkenntnisse können Zeit und Kosten optimiert werden
Eine frühzeitige Anpassung des Fertigungsleitsystems dient zur Unterstützung eines reibungslosen
Produktionsstarts.

44
Q

Kooperatives Produktengineering

A

Ziel ist es eine effiziente und zeitnahe Erstellung von Produkten entsprechend den zukünftigen
Bedürfnissen des Marktes
Verfolgt 3 Ziele:
-Strategische Unternehmensplanung
-Entwicklung neuer Problemlösungen/Verbesserung des Preis-Leistungsverhältnisses
-Sicherung des Produkterfolgs und Steigerung der Umsetzungsrate
Verhaltens- und Prozessinnovationen können signifikante Alleinstellungsmerkmale sein, da sie im
Vergleich zu Produktinnovationen weniger greifbar und imitierbar sind
Produktentstehung ist der gesamte Ablauf von Idee bis zur Serie; diese umfasst 3
Hauptaufgabenbereiche:
-strategische Produktplanung
-Produktentwicklung
-Produktionssystementwicklung

45
Q

Strategische Produktentwicklung

A

Schnittmenge aus strategischer Produktplanung und Produktentwicklung

46
Q

Strategische Produktionssystementwicklung

A

Ziel ist es ein langfristiger, zielorientierter Aufbau bzw. die Entwicklung von technischen
Kernkompetenzen in der Produktion

47
Q

Integrierte Produkt- und Produktionssystementwicklung

A

Damit sollen strukturintegrierte Lösungen in abteilungs- und unternehmensübergreifenden
Projektteams gefunden werden
Es findet ein übergreifender Austausch von Informationen zur proaktiven Entwicklung von Produkten
statt.

48
Q

3 Industrielle Innovation

A

Neue Produkte sind wichtiger als marginale Preisänderungen bei bestehenden Produkten
(Schumpeter)
Innovation zyklischer Prozess (diese Sicht als Langwellentheorie der Innovation bekannt)
-Erfindung ist der erste Schritt zu einem neuen Produkt oder Verfahren
-Imitation, das ist der Prozess, durch den Innovation in der Industrie oder Wirtschaft verbreitet wird
Innovationsfähigkeit hängt von den internen Strukturen und den Beziehungen zu Lieferanten,
Konsumenten und Wettbewerbern ab. Produktinnovation maßgeblich von den beteiligten Personen
beeinflusst und wird bis zu einem gewissen Grad zufällig sein

49
Q

4 Faktoren für erfolgreiche Innovation

A
  • Innovationsstrategie die das Unternehmen auf die richtigen strategischen Bereiche fokussiert
  • Positives Klima; positive Kultur die mutigere Innovationen fördert
  • Konzepte über ein idea-to-lunch System schnell auf den Markt
  • durch effektives Portfoliomanagement die richtigen Anlagenentscheidungen treffen
50
Q

Modifikation

A

Ist die Veränderung oder Erweiterung eines bestehenden Produktes
Kann dafür sorgen die letzte Phase des Produktlebenszyklus zu verlängern; Ende jedoch langfristig
nicht zu verhindern

51
Q

Nachahmung

A

Nachbildung in geringerer Qualität erzeugt

Dadurch kann auch ohne Innovation ein wirtschaftlicher Erfolg erzielt werden

52
Q

5 Dimensionen der Innovation

A

-Was ist neu? (inhaltliche Dimension)
-Wie neu? (Intensitätsdimension)
Neuheit durch Patentamt oder einer Einstufung
-Dichotomie (Dur oder Moll)
-Ordinalskala (völlig neu oder deutlich verbessert)
-Scoring (mehrstufige Ordinalskalen)
-Mehrdimensionale Ansätze (Evaluierung verschiedener Faktoren)
-Neu für wen? (subjektive Dimension)
-Wo beginnt, wo endet die Neuerung? (prozessuale Dimension)
Neu = erfolgreich? (normative Dimension)
Diese Dimension für die Definition von Innovation nicht maßgeblich

53
Q

Arten der Innovation

A

-Produktinnovation:
Entwicklung neuer oder verbesserter Produkte und Erhöhung der Effektivität
-Prozessinnovation:
Entwicklung neuer oder verbesserter Herstellungsverfahren und Steigerung der Effizienz
In der Regel innerbetrieblich durchgesetzt
-Innovation von Systemeigenschaften:
-Innovation jenseits der Technik:
-Postindustrielle Systeminnovation:
können auch alternativ durch,
-Technische Innovation
-Organisationelle Innovation und
-Geschäftsbezogene Innovation unterschieden werden

54
Q

Innovationsmanagement

A

bedeutet einerseits eine Strategie sowie Ziele zu definieren und zu verfolgen und Entscheidungen
letztlich umzusetzen (hauptsächlich Prozessorientiert)
In diesem Fall als Konfiguration von Innovationsprozessen zu sehen
Auf der anderen Seite gibt es den Blickwinkel aus der Systemtheorie
eindeutige Ausgestaltung des Innovationssystems und zwar nicht nur bestimmte Prozesse, sondern
auch Institutionen, in denen die Prozesse ablaufen

55
Q

Innovationssystem

A

System besteht aus Elementen
In erster Linie aus Menschen, in zweiter Linie Materialien und Maschinen
Das Innovationssystem umfasst alle Personen, die aktiv zur Durchführung einer Innovation beitragen,
aber auch alle, die passiv betroffen sind

56
Q

Komplexität der Innovation

A

keine isolierte Handlung
Bei der Umsetzung von Innovationsmanagement spielt die Berücksichtigung der Komplexität eine
große Rolle.
Innovation eine Abfolge von Aktivitäten, die zeitlich linear als auch nichtlinear ablaufen können

57
Q

Widerstand gegen Innovation

A

3 wesentliche Formen von Widerstand:

  • Prävention, z.B. radikaler Widerstand gegen Innovation
  • Verzögerung, Projekt in späteren Phasen zu stoppen
  • Verformung, letzter Versuch sich dem Innovationssystem zu widersetzen
58
Q

Akteure der Innovation

A 
-Technologieförderer
Haben das Wissen ein Problem zu lösen
-Energieförderer
Einfluss die Innovation zu fördern
-Prozessförderer
Für die Administration und die Organisation verantwortlich
59
Q

Treiber der Produktinnovation

A

4 Haupttreiber:

  • Technologischer Fortschritt
  • Veränderte Kundenanforderungen
  • Kürzere Produktlebenszyklen
  • Globaler Wettbewerb
60
Q

Erfolgsfaktoren für Produktinnovation

A

Voraussetzung für eine erfolgreiche Produktplatzierung ist ein einzigartiges und überlegenes Produkt
Meisten Produkteinführungen scheitern an:
-Markt hat keinen Bedarf
-Gibt einen Bedarf; Produkt einspricht diesem aber nicht
-keinen Mehrwert im Verhältnis zu den Kosten für Anschaffung und Nutzung

61
Q

7 kritische Erfolgsfaktoren für Produktinnovation

A
  • einzigartiges und überlegenes Produkt
  • Marktorientierung
  • Frontloading (sorgfältige Projektprüfung)
  • Klare und frühe Projektdefinition
  • Spiralentwicklung (bauen, testen, Feedback, überarbeiten)
  • Markteinführung ist der Schlüssel zum Erfolg
  • Geschwindigkeit zählt
62
Q

Innovation & Strategie

A

Strategien umfassen je nach Zielsetzung einen Zeitraum von 5-10 Jahren und berücksichtigen
folgende Punkte:
-Lage an Beschaffungs- und Absatzmärkten, Marktpotential und Wachstumstempo
-Technische Entwicklungen
-Strategien bei Wettbewerbern
-System der sozialen Beziehungen
-Produktivität des Unternehmens und kritische Ressourcen
-Mögliche Auswirkungen neuer Produkte
Durch 3 Fragen definiert werden:
Ausgangssituation (Wo sind wir jetzt?)
Ziele (Wo wollen wir hin?)
Strategieentscheidung (Wir kommen wir dorthin?)

63
Q

Kategorien neuer Produkte

A

-neu für das Unternehmen
Produkt noch nie zuvor hergestellt oder verkauft
-Neu auf dem Markt bzw. innovativ
erstes seiner Art

64
Q

Klassifizierung nach Booz-Allan & Hamilton

A

Kategorie 1: Weltneuheit (10% des gesamten Marktes z.B. Walkman)
Kategorie 2: Neue Produktlinien (20% des gesamten Marktes z.B. Samsung Handys)
Kategorie 3: Ergänzung zu bestehenden Produktlinien (26% HP Farbdrucker als Ergänzung zu SW-D)
Kategorie 4: Verbesserungen bestehender Produkte (26%; HP Drucker werden ständig verbessert)
Kategorie 5: Neupositionierung (7% Aspirin zu Beginn Kopfschmerzmittel; jetzt Präventivmittel gegen
Schlaganfälle und Herzinfarkte)
Kategorie 6: Kostensenkungen (11%)

65
Q

Portfoliomanagement

A

Leistungsfähiges aber auch komplexes Werkzeug zur Auswahl und Priorisierung neuer Produkte
Häufige Darstellung ist das Bubble Diagramm (X-Y Diagramm)
Mögliche Parameter:
-Erfinderische Leistung
-Zeit bis zur Fertigstellung
-F&E Kosten bis zur Fertigstellung
www.egiraffe.at - Grundlagen der Industriebetriebslehre und Innovation - VO
Stoffzusammenfassung 02.03.2019
Seite 13/24
-Langlebigkeit des Wettbewerbsvorteils
-Strategische Bedeutung für das Unternehmen
-Übereinstimmung mit der Geschäfts- oder Unternehmensstrategie
Größe der Blasen gibt Auskunft über die benötigten Ressourcen
Farbe z.B. verscheiden Produktlinien
Größe muss konstant sein d.h. kommt eine Blase hinzu muss der Rest kleiner werden
Cashflow ist der Barwert abzüglich Entwicklungs-, Kapital- und Anlaufkosten

66
Q

Boston Consulting Group verwenden 4 Begriffe:

A

-Perlen
großes Erfolgspotential; gefördert werden um hohe Rendite zu erzielen
-Brot und Butter
Projekte die Modifikation beinhalten; hohe Erfolgswahrsch. geringe Rendite
-Austern
hohen zu erwartenden Gewinn; technologische Basis zur Umsetzung fehlt
-Weiße Elefanten
geringe Chance auf Erfolg; geringe Chance auf hohen Gewinn; schnellstmögl. beenden

67
Q

Faktoren einer Produktentscheidung

A
  • Strategisch (wie gut passt es zur Geschäftsstrategie)
  • Wettbewerbs- und Produktvorteile (Ob sich das Produkt abhebt)
  • Marktattraktivität (Wie groß ist der Markt)
  • Hebelwirkung (ob die Kernkompetenzen optimal ausgeschöpft werden können)
  • Technische Machbarkeit (Wahrscheinlichkeit Produkt zu entwickeln)
  • Risiko und Ertrag (Finanzielle Aussichten für das Produkt)
68
Q

Ansoff Matrix

A

Ergebnis der Gegenüberstellung 4 verschiedene Strategieoptionen
Vorteil liegt in der Ausrichtung auf die Zukunft
Kritik: Umfeld geht von einem großen Wachstum aus, was vielleicht nicht der Realität entspricht
Wichtig auch andere Faktoren wie Einsparungen zu berücksichtigen
Nicht nur in Produkten sondern auch in Strategien zu denken
4 Strategien
-Marktdurchdringungsstrategie
Steigerung des Absatzes; Marketingmix den Marktanteil zu erhöhen
Bsp. Kellogs, dass Cornflakes nicht nur zum Frühstück gegessen werden können
-Marktentwicklungsstrategie
mit bestehenden Produkten neue Märkte und Segmente zu erschließen
Bsp. Mercedes durch Einstieg in den Kleinwagenmarkt
www.egiraffe.at - Grundlagen der Industriebetriebslehre und Innovation - VO
Stoffzusammenfassung 02.03.2019
Seite 14/24
-Produktentwicklungsstrategie
Schaffung neuer und verbesserter Produkte um wettbewerbsfähig zu bleiben
-Diversifizierungsstrategie
sucht nach neuen Märkten
Stromunternehmen kaufen private Wasserunternehmen um Erfahrungen dort umzusetzen
Verschiedene Arten von Diversifikation:
-vertikale Diversifikation erweitert die Fertigungstiefe (Vorwärtsintegration Bereiche bisheriger
Kunden infiltrieren; Rückwärtsintegration Komponenten zu produzieren die zuvor extern bezogen
wurden)
-horizontale Diversifikation erweitert das bestehende Produktionsprogramm
-seitliche Diversifikation erweitert das bestehende Produktionsprogramm um neue, nicht
kundenbezogene Produkte

69
Q

Innovationsprozess

A

Idee durch die Realisierung einer nicht erfüllten Nachfrage entsteht spricht man von Marktnachfrage
(Demand Pull)
Im Gegensatz auch Anstoß aus der Forschung (Technology Pull) kleiner Prozentsatz dafür radikale
Veränderungen
Ideenquellen:
-Interne Quellen (F&E, Vertrieb, andere Angestellte)
-Externe Quellen (Kunden, Wettbewerber, Statistiken)

70
Q

Innovationsprozess von Thom

A 
Hierbei werden auch Umwelteinflüsse und die Unternehmensplanung berücksichtigt
3 Hauptphasen:
-Ideengenerierung
-Ideenakzeptierung
-Ideenrealisierung
71
Q

Stage Gate Prozess von Cooper

A 
Verschiedene Phasen und Schritte von der Idee bis zur Markteinführung
kann als Leitfaden für das Management zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz betrachtet
werden
Gates können als GO/KILL Kriterium und Qualitätskontrolle dienen
Das System besteht aus vier bis 6 Stages wobei jede teurer ist als die vorhergehende
Die 6 zentralen Stages stellen die Hauptbestandteile des Innovationsprozesses dar:
-Ideengenerierung
-Sondierung
www.egiraffe.at - Grundlagen der Industriebetriebslehre und Innovation - VO
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-Erstelle Business Case
-Entwicklung
-Testen und Validieren
-Markteinführung
Merkmale eines Gates:
-Reihe von notwendigen Ergebnissen
-Kriterien nach denen das Projekt beurteilt wird
-Definierte Outputs
3 Faktoren im Design Thinking:
-richtige Einstellungen
-Fokussierung auf menschlich Werte
-Regeln und Rahmenbedingungen
Regeln beim Brainstorming:
-keine Kritik üben
-nicht kommentieren
-keine Fehler ausbessern
-nicht hinterfragen
-keine Angst haben
-nicht zurückblicken
-Fokussiert bleiben
-nicht vergleichen
-keine Witze auf Kosten anderer
72
Q

Innovation und Entrepreneurship

A

Entrepreneurship (Unternehmertum) beschäftigt sich mit Gründungsgeschehen und Aufbau neuer
Organisationen; es beinhaltet kreative Elemente wie die Suche nach neuen Geschäftsideen
Kann in bestehenden Unternehmen auch von Nicht-Eigentümern ausgeübt werden
(Intrapreneurship)

73
Q

2 Haupttypen des Entrepreneurship:

A

-SME: Small and Medium Size
Fokus rein auf lokale Märkte
Fast immer ein Familienbetrieb oder Firma mit geringem externem Kapital
Einnahmen/Arbeitsplätze steigen linear mit der Zeit
-IDE: Innovation-driven Enterprise
Fokus auf globale Märkte
Breiter aufgestellte Eigentümergruppe einschließlich vieler externer Kapitalgeber
Einnahmen und Arbeitsplätze verlieren am Anfang steigen jedoch danach rapide an

74
Q

Unternehmertätigkeit

A

4 Komponenten:

  • Chancen entdecken
  • Innovation durchsetzen
  • Entwicklung und Nutzung von Ressourcen
  • Risikobereitschaft
75
Q

Entrepreneurship Prozess

A

Erkennungsphase (mögliches Marktpotenzial entdeckt)
Entwicklungsphase (Machbarkeit der Geschäftsidee untersucht)
Umsetzungsphase (Gründung, Wachstum und Stabilisierung)

76
Q

Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen von Unternehmern

A
  • Motivation
  • Eigeninitiative und Wunsch nach Unabhängigkeit
  • Realismus und Fähigkeit zur Zusammenarbeit
  • Kreativität
  • Durchhaltevermögen
  • Risikobereitschaft
  • Emotionale Stabilität, Durchsetzungsvermögen sowie Empathie
  • Problemlösungsfähigkeit
  • Fähigkeit zum Umgang mit Unsicherheit
  • Unternehmerische Selbstwirksamkeitserwartung
77
Q

4 Operationsmanagement

A

Hauptfunktion ist der Transformationsprozess dem Kunden die Produkte bereitzustellen
Hauptaufgabe ist es Prozesse zur Lieferung von Waren zu verwalten
Hat auch gesellschaftliche Relevanz, da es
-die Produktivität erhöhen kann
-die Qualität verbessern kann
- Verbesserung der Arbeitsbedingungen beitragen kann
Grundlegende Begriffe sind:
-Durchsetzrate oder Produktionskapazität (Anzahl der Einheiten pro Zeiteinheit)
-Durchlaufzeit
-Work in Progress (Anzahl der Einheiten im Durchschnitt über einen Zeitraum
-Auslastung der Prozessressourcen (gesamt verfügbare Zeit den die Ressourcen innerhalb des
Prozesses für eine sinnvolle Arbeit benötigen)
-Input Ressourcen (Anlagen, Arbeitskräfte)
-Transformierende Ressourcen (Materialien, Informationen)

78
Q

Strategische Aspekte des Operationsmanagement

A

Beschäftigt sich nicht nur mit dem Tagesgeschäft sondern auch mit langfristigen Zielen
-Marktbasierte Betriebsstrategie
-Ressourcenbasierte Betriebsstrategie
Produktionssysteme sind sozio-technische Systeme in denen Menschen, Geräte Input in Output
umwandeln
Prozesstypen:
Die Wahl hängt vor allem von Volumen und den Varianten in der Produktion ab

79
Q

5 verschieden Prozesstypen:

A

-Projektbasierte Prozesse
Prozesse die variantenreiche und kleinvolumige Produkte haben
Produkt stationär d.h. Personal, Ausrüstung und Material werden zum Produkt gebracht
Bsp. Baustelle oder Sonderfertigung von Möbeln
-Jobbing(Gelegenheitsarbeiten) Prozesse
höhe Variabilität und ein wenig mehr Volumen
Einzelprodukte oder Kleinserien (hochqualifizierte Mitarbeiter
Bsp. Feinmechanik und Maßanfertigung
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-Batchbasierte Prozesse
mittlere Variabilität und mittleres Volumen
Zu Chargen zusammengefasst wobei die Losgröße zwischen 2 und einigen hundert liegt
Rüstzeiten entstehen zwischen den Chargen → höhere Auslastung
Bsp. Fahrzeugzeile, Bekleidungsindustrie
-Massenprozesse
hohe Stückzahlen und geringe Produktvielfalt
Bewegung des Produkts oft automatisiert und der Produktionsprozess standardisiert
Prozesszeit sollte an jedem Arbeitsplatz gleich sein
Bsp. Automobilproduktion
-Kontinuierliche Prozesse
sehr hohes Volumen ohne jegliche Vielfalt
Sehr kapitalintensiv, spezielle Ausrüstung deshalb oft 24h/Tag
Bsp. Ölraffinerie oder Stahlerzeugung

80
Q

Layoutplanung

A

Ziel einen effizienten Materialfluss zu gewährleisten
Effizienz und Kosten können maßgeblich beeinflusst werden
4 Layoutvarianten:
-Baustellenfertigung/Feste Position
Wenn das Produkt nicht oder nur mit hohem Aufwand bewegt werden kann
Prozesstyp: Projektprozess
Bsp. Schiffs- oder Flugzeugproduktion
-Prozess- oder Funktionslayout
Wenn viele unterschiedliche Produkte erzeugt werden sollen und es nicht möglich ist Anlagen einer
bestimmten Produktgruppe zuzuordnen
Vorteil: Produktpalette kann leicht erweitert werden
Prozesstyp: Jobbing und Batchprozesse
Bsp. Komponentenherstellung
-Fertigungsinsel oder Zellelayout
Versucht die Flexibilität des Layouts mit der Effizienz eines Produktlayouts zu verbinden
reduziert die Durchlaufzeit
Nachteil: höhere Anzahl an Geräten
Prozesstyp: Batch- und Massenproduktion
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-Produkt-Layout
für hohe Stückzahlen von Standardprodukten
Bearbeitungszeit an jeder Station nahezu gleich
Vorteil: geringe Kosten und kurze Durchlaufzeit
Nachteile: mangelnde Flexibilität (bei Störung steht die gesamte Linie still)
Verwendung von U-Form (ein Mitarbeiter arbeitet an mehreren Plätzen ohne dabei viel Zeit für den
Wechsel zu benötigen)
Prozesstyp: Massenfertigung
Bsp. Fahrzeugmontage

81
Q

Ziele des Operationsmanagement

A

-Kurze Auftragserfüllungszeit
-Pünktliche Lieferung
-Hohe Auslastung der Anlagen
-Geringe Kapitalbindung
-Hohe Flexibilität
-Planungssicherheit und vertretbarer Aufwand für die Produktionsplanung und -steuerung
können nicht alle in gleicher Weise erfüllt werden deshalb müssen Kompromisse eingegangen
werden
Bsp zur Reduktion der Durchlaufzeiten:
-Engpässe und Abweichungen vermeiden
-Rüstzeiten reduzieren
-Bestimmte Prozesse entfernen
-Prozesse parallel bearbeiten
-Flussprinzipien in der Produktion verwenden
-Verkürzung der Prozesszeiten

82
Q

Leistungskennzahlen in Operationsmanagement

A

Key performance indicators – KPI´s dienen zur Beurteilung des Prozesses
die Wichtigsten sind:
-Qualität
Aspekte dafür sind:
-Leistung
-Merkmale
-Konformität
-Zuverlässigkeit
-Langlebigkeit
-Ästhetik des Produktes
Für Unternehmen ist es wichtig die erforderliche Qualität des Kunden zu verstehen
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Methoden für Qualitätsmanagements:
Total Quality Management (TQM)
Jeder Mitarbeiter ist für eine hohe Qualität verantwortlich
Six Sigma
Durch hohe Prozesseffizienz Herstellungskosten zu senken und damit niedrige Verkaufspreise zu
erzielen
Statistische Prozesskontrolle (SPC)
operativ orientierte Technik
Qualitätsprüfung für Prozesse nicht für das Produktdesign
-Geschwindigkeit
Zeit zwischen Bestellung und Erhalt des Produkts (Auftragserfüllungszeit oder lead time)
hängt ab ob Lagerfertigungssystem (make to stock) oder Einzelfertigungssystem (make to order)
vorhanden ist
Auswahl hängt wiederrum von der geforderten Zeit (demanded time DT) und der
Gesamtdurchlaufzeit (throughput time TPT) ab
-Zuverlässigkeit
konsequente Einhaltung der vereinbarten Lieferzeiten
-Flexibilität
Fähigkeit auf veränderte Kundebedürfnisse zu reagieren
Produktflexibilität
Mischflexibilität
Volumenflexibilität
Lieferflexibilität
-Kosten
Personalkosten
Anlagekosten
Materialkosten

83
Q

Produktionstheorie

A

Beschreibt die Analyse des Transformationsprozesses von Inputs in Outputs in der Produktion
Ziel ist es mittels Produktionsfunktionen Zusammenhänge zwischen dem Faktoreinsatz und der
resultierenden Ausbringunsmenge zu zeigen
Q= f(x1,x2,…,xn) Q…Menge der Leistung x…Einsatzfaktoren
Mathematische Formeln (Makroökonomie)
arithmetische Modelle (Mikroökonomie)
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2 Arten von Wachstum
durch Produktivitätssteigerung
durch Erhöhung des Inputvolumens

84
Q

Aufgaben des Operationsmanagements

A

Ziel ist es tägliche Aufgaben festzulegen mit denen Tätigkeiten des Unternehmens fortlaufend
ausgeführt werden können
Gesamtziel der Produktionsplanung ist die Minimierung der Produktionskosten pro produzierte
Einheit
Produktionsplanungsprozess umfasst folgende Hauptaspekte:
-Produktionsprogrammplanung
-Mengenplanung für Beschaffung und Produktion
-Termin- und Kapazitätsplanung
Aufgaben des Operationsmanagements umfassen demnach

85
Q

Absatzplanung

A

Erkenntnisse über zukünftige Entwicklungen zu gewinnen somit Planungen im Betrieb zu
ermöglichen
Effektive Kapazitätsplanung ohne Informationen über das zukünftige Nachfragepotenzial ist nicht
möglich
2 Hauptansätze:
Qualitative Methoden basieren auf früheren Erfahrungen oder sogar Schätzungen
Bsp. Delphi Methode oder Szenario Planung
Quantitative Methoden zeitreihen Analyse oder kausale Modellierung
Zeitreihen Analyse basieren auf Plots einer Variablen über die Zeit
Kausale Modellierung Zusammenhang verschiedener Variablen um Verkaufszahlen vorherzusagen
Neue Prognosen durch Data Analytics (präzisere Prognosen)
Ergebnis der Absatzplanung ist die Grundlage für die spätere Produktionsprogrammfestlegung

86
Q

-Produktionsprogrammplanung

A

Produktionsprogramm ist gekennzeichnet durch qualitative Komponente (welche?), quantitative
Komponente (wie viele?) und zeitbasierte Komponente
Planungsprozess in 3 Hauptproblembereiche unterteilt:
-Strategische Programmplanung (Ermittlung von Produktfeldern)
-Taktische Programmplanung (Definition von Besonderheiten)
-Produktionsprogrammumfang
-Produktionsprogrammtiefe (make or buy Entscheidung)
-Operative Programmplanung (definiert welche Produkte innerhalb welcher Zeit in welchen Mengen
produziert werden)
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2 Hauptfälle der Produktionsprogrammplanung:
-Kundenorientiertes Produktionsprogramm (basiert auf eingehende Bestellungen keine Unsicherheit
auf das tatsächliche Verkaufsvolumen)
-Marktorientiertes Produktionsprogramm (basiert auf Prognosen; um Unsicherheiten zu bewältigen
sollte das Verkaufsvolumen konstant sein
In der Realität ist es ein Mix der beiden Fälle
In beide Fällen muss die Kapazität und die Nachfrage berücksichtigt werden.
Die Zielfunktion, die maximiert werden soll ist der Gewinnbetrag:
Gewinnbetrag = Summe (Preis/Einheit – variable Kosten/Einheit) *geplante Produkteinheiten im
Planungshorizont
-Materialbedarfsplanung
Produkt ist das endgültige Produktionsergebnis
Baugruppe Objekt aus zwei oder mehr Teilen
Einzelnes Bauteil kann nicht ohne Zerstörung zerlegt werden
Rohmaterial Ausgangsmaterial für eine Komponente
Rohstoffe sind direkt für die Herstellung
Hilfsstoffe sind indirekt für die Herstellung
Betriebsmittel erforderlich um Betrieb aufrecht zu erhalten
Primärbedarf ist die Notwendigkeit von Produkten (Marktbedarf)
abhängiger (sekundärer) Bedarf ist die Nachfrage nach Materialien, die für Primäranforderungen
benötigt werden
tertiärer Bedarf Hilfsstoffe um den Primärbedarf herzustellen
Pareto Gesetz (80/20 Regel) d.h. 20% aller Artikel für 80% des Umsatzes verantwortlich
A-, B-, C- Artikel
-Zeit- und Kapazitätsplanung
Definition von Start- und Endterminen
Terminierung (zeitliche Zuordnung von auszuführenden Arbeitsaufgaben)

87
Q

Haupttreiber für Planung:

A

Art, Menge und Qualität der Aufträge
Personal und Maschinekosten
Geplante Durchlaufzeiten

88
Q

wichtigste Störungen:

A

Ungeplanter Ausschuss oder Nacharbeit
Fehlende Mitarbeiter
Ungenauigkeit der Planungsmethode
Änderungen innerhalb des Produktionsprogramms

89
Q

Kapazitätsplanung

A

Aufgaben sind Erstellung von tatsächlich verfügbarer Kapazität, Kapazitätsbedarfsplanung und
Kapazitätskoordination

90
Q

Gesamtanlagenkapazität

A

theoretische Kapazität kann in der Praxis nicht immer erreicht werden
Die GAE ist ein Leistungsindikator welche auf der verfügbaren Betriebszeit, erzeugten Qualität und
der Geschwindigkeit oder Durchsatzrate basiert.
GAE= Verfügbarkeitsrate* Leistungsrate * Qualitätsrate
Und repräsentiert somit die wertvolle Betriebszeit in Prozent der theoretischen Kapazität

91
Q

Bewerkstelligung von Zeit- und Kapazitätsplanung

A

ERP Systeme um die Nachfrage, Kapazitäten und Informationen zu verwalten.
Wichtigster Vorteil ist die Transparenz aufgrund der ERP Datenbank
-Steuerung und Kontrolle der Produktion
Planung was in der Zukunft passieren wird
Steuerung dagegen ist der Prozess der Anpassung von Plänen an Veränderung dieser Variablen
Unterschieden wird zwischen lang-, mittel- und kurzfristige Steuerung

92
Q

Kurzfristige Steuerung

A

Ziel ist es die Produktion auszulösen, zu überwachen und Aufgabenausführung zu sichern
Das Sichern der Aufgabenführung beinhaltet das Reagieren in Form von Interferieren durch Anpassen
des tatsächlichen Zustands an den Zielzustand. Anpassen des Plans durch Aktualisieren des
Zielzustandes mit tatsächlichen Informationen. → geschlossener Regelkreis

93
Q

Starten und Überwachen der Produktion

A

umfasst folgende Aspekte:

  • Bereitstellung von Materialien
  • Arbeitsverteilung
  • Auftragsüberwachung
  • Produktions-/Maschinendatenerfassung

Grundlagen der Industriebetriebslehre und Innovation (2 decks)

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