Sales Management Flashcards
Relevanz Vertriebsmanagement
- Vertrieb ist eine kritische Komponente für die Umsetzung der Marketingstrategie
- -> Bedeutung des persönlichen Verkaufs als Basis des Aufbaus von Kundenbeziehungen
- -> Vertrieb als direkter Draht zum Kunden
- Das Management des Vertriebs ist ein dynamischer Prozess
- -> muss so gestaltet sein, dass es eine effektive Antwort auf die internen und externen Rahmenbedingungen und konsistent mit der Marketingstrategie ist
Bedeutung des persönlichen Verkaufs als Basis des Aufbaus von Kundenbeziehungen
- Vertrieb = zentrales Bindungsglied zwischen UN und Kunden
- Vertriebsmitarbeiter = zentrale Kontaktpunkte des Kunden zum UN
- moderner Vertrieb = Lösungsanbieter - Mehrwert für Kunden muss geschaffen werden
- Aufbau enger und vertrauter Beziehung zum Kunden (CRM)
Was sind Front Line Employees und wozu sind sie gut?
- Front Line Employees (FLEs): Einzigartige Voraussetzung die Stimme des Kunden zu erhöhren
- Innovations-Ideen können als “Abfallprodukte” von FLEs aufgegriffen werden (“Idea Fishing”)
- FLEs als Informationsquelle
Definition des Vertriebs (AMA)
- Aktivitäten, die den Kundenkauf eines Produkts oder Services initiieren sollen
- Kann persönlich, per Telefon, per Mail oder über sonstige Kommunikationsmedien erfolgen
- Der Prozess enthält Phasen wie Kundenbedürfnisse erkennen und Produktpräsentation, um Bedürfnisse und Wünsche des Kunden zu addressieren, sowie Preisverhandlungen, Lieferung etc.
Definition Vertriebsmanagement (Johnston/Marshall)
- Vertriebsmgmt sind alle Aktivitäten, Prozesse und Entscheidungen rund um das Mgmt des Vertriebs in einer Organisation
- Planung, Ausrichtung und Kontrolle der Verkaufsaktivitäten des Personals, inkl. Recruiting, Selektion, Training, Ausrüstung, Zuweisen, Routing, Überwachung, Bezahlung und Motivation
Prozesse des Sales Mgmts (Johnston/Marshall)
- formulation of a strategic sales programm
- implementing of the sales programm
- evaluating and control sales force performance
Wie wirken sich Umfeldfaktoren auf den Vertriebserfolg aus?
Umfeldfaktoren:
- können UN darin einschränken, bestimmte Marketingstrategien oder -aktivitäten zu verfolgen
- und deren Veränderungen im Zeitverlauf können einen Beitrag zur Erklärung von Erfolg bzw. Misserfolg von Marketingstrategien leisten
- Veränderungen im UN-Umfeld können neue Gelegenheiten für die Vermarktung von Leistungen darstellen
- Das UN-Umfeld ist langfristig nicht exogen, sondern kann durch Marketingaktivitäten beeinflusst und verändert werden
Dimensionen des externen UN-Umfeldes
- Wirtschaftliches Umfeld (BIP, Wettbewerb, Einkommen)
- Politik und Recht (Kartellrecht, Verbraucherschutz)
- Umwelt/Natur (Ressourcenverfügbarkeit)
- soziales und kulturelles Umfeld (Demographische Veränderungen, Diversität)
- Technologie (Neue Produkte, Informationen)
Welche Karriereperspektiven bietet der Vetrieb?
- hohes Ausmaß an Autonomie
- vielfältige und herausfordernde Aufgaben
- hohe Vergütung
- Attraktive Arbeitsbedingungen
- Aufstiegschancen
Vorteile der Autonomie im Vertrieb
- geringere direkte Überwachung durch Vorgesetzte
- höhere Freiheitsgrade, die Arbeit selbst zu gestalten
- Zieht Menschen an, die Wert auf Unabhängigkeit legen und Selbstinitiative zeigen
Nachteile Autonomie im Vetrieb
- Während das Verhalten nicht so direkt überwacht wird, sind Ergebnisse direkt sichtbar
- Hohes Maß an Verantwortung
- Fähigkeit sich selber zu organisieren
Aufstiegschancen im Vertrieb
- Sales Trainee
- Salesperson
- Sales/ Brand Manager
- Sales Director or VP / Marketing Director or VP
- CEO
Verkaufsprozess nach Johnston/Marshall
- Neukundensuche
- Aufbau einer Beziehung
- Bewertung des potenziellen Kunden
- Präsentieren der Werbebotschaft
- Abschluss
- Kundenpflege
Was ist das Ziel des Lead Managements (Neukundensuche) und welchen Output generiert es?
Ziel:
Aufspüren potenzieller, wichtiger Käufer/ Unternehmer, bei denen eine hohe Wahrscheinlichkeit für eine Affinität ggü. den angebotenen Leistungen besteht
Output:
Liste potenzieller Kunden/ Unternehmen mit potenziellem Bedarf
Methoden zur Generierung von Leads
- Empfehlung von existierenden Kunden
- Empfehlung von internen UN-Quellen
- Empfehlung von externen Quellen
- Networking des Vertriebsmitarbeiters
- Branchenverzeichnisse
- Kaltakquise
Methoden der Analyse von Leads
- Bauchgefühl des Vertrieblers
- Analytische Methoden
- -> Scoring-Modelle
- -> Multivariate Verfahren
Analyse der Leads: Qualifizierung
Voraussetzungen:
- Kunde hat einen Bedarf für das angebotene Produkt
- Kunde kann sich das Produkt leisten
- Kunde ist für den Anruf des Vertrieblers empfänglich
- Sammlung relevanter Informationen, um den Neukunden zu bewerten
- Identifizierung von Entscheidungsträgern, Wünschen und entsprechenden Einflüssen
Aufbau einer Kundenbeziehung
- Kontaktvorbereitung
Ziel: Konzept inkl. Termin für anstehenden Kundenkontakt - Kontaktdurchführung
Ziel: Verkaufsabschluss vorantreiben und Interessenten zum Kauf bewegen - Ergebnisabsicherung
Methoden zur Kontaktdurchführung
- Schriftliche Akquise
- Telefonakquise
- Termingenerierung durch integrierte Kommunikation
Bewertung des potenziellen Kunden
Es gibt A-, B- und C- Kunden, die nach CLV eingeordnet werden (Pyramide, A Spitze und C Basis) Kriterien: - Kaufwahrscheinlichkeit - Cross-Buying-Potenzial - Umsatzpotenzial - Referenzwert - Prognostizierter Kundenwert
Do’s beim Präsentieren der Werbebotschaft
- einfache Präsentation
- Sprache der potenziellen Kunden sprechen
- Bedeutung der Funktionsweise des Produktes für den pot. Kunden hervorheben
- Stets um Glaubwürdigkeit bemühen
Dont’s beim Präsentieren der Werbebotschaft
- Trash Talk über Konkurrenten
- zu aggressive oder grobe Ausdrucksweise
- unangemessene Äußerung über Produkt der Konkurrenz
- ungenügend Informationen über den Kunden
Abschluss
- bei Ergebnisabsicherung: unternehmensinterne und -externe Durchsetzung des im Kundenkontakt erzielten Verkaufsergebnisses
- bei Nichtabschluss: beim Interessenten muss nachgefasst werden
–> Übereinkünfte durch einen gültigen Vertrag verbindlich machen
Output:
Kundenauftrag in Form eines verbindlichen Vertrags und damit ein akquiriertes Kunde
Kundenpflege
- Kundenpflege ist der Kundengewinnung zeitlich nachgelagert
- Ziel: Wiederverkauf
Facetten: - CRM/Kundenbindungsmgmt
- Beschwerdemgmt
- Rückgewinnungsmgmt
Kundenwertorientierte Definition Kundenbeziehungsmgmt
CRM is the practice of analyzing and utilizing marketing databases and leveraging communication technologies to determine corporate practices and methods that will maximize the lifetime value of each individual customer to the firm.
CRM ist die Analyse und Nutzung von Datenbasen des Marketings und aufbauender Kommunikationstechnologie, um Unternehmenspraktiken und -methoden zu ermitteln. die den Lifetime Value von jedem individuellen Kunden maximieren.
Geschäftsstrategie -orientierte Definition Kundenbeziehungsmgmt
CRM is the strategic process of selecting customers that a firm can most profitably serve and shaping interactions between a company and these customers. The ultimate goal is to optimize the current and further value of customers for the company.
CRM ist der strategische Prozess der Kundenselektion, die ein Unternehmen am profitabelsten bedienen kann und der Aufbau von Interaktionen zwischen Untrnehmen und diesen Kunden. Das Ziel ist es den aktuellen und zukünftigen Wert der Kunden für das Unternehmen zu optimieren.
Vorteile Kundenbeziehungsmgmt
- Reduktion von Kosten für Werbung
- Vereinfachte Ansprache (Berücksichtigung Bedürfnisse)
- Vereinfachte Messung der Wirkung von Marketing-Maßnahmen
- Ermöglicht Organisationen mit Service um Kunden zu werben, statt dominant über den Preis
- Kann verhindern, dass zu viel Geld für Kunden mit geringem Kundenwert investiert wird und zu wenig Geld in profitable Kundenbeziehungen
- Leistet einen Beitrag zur Beschleunigung von Entwicklungs- und Vermarktungszyklen
- Verbessert die Effektivität der Kundenansprache
Merkmale Kundenorientierung Vertriebssicht
- Geschäftsmodell basiert auf einer partnerschaftlichen Orientierung, mit beidseitig geteilten Nutzen und Risiken
- Rolle des Vertriebs wird als beratend, sowie an Lösungen für das Geschäftsmodell des Kunden orientiert, gesehen
- Höhere Verbindlichkeit und Formalisierung bei der Analyse von Kundenbeziehungen
- Kunden werden proaktiv aufgeklärt
- Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
Wandel vom Massenmarketing zu One-to-one Marketing
Massmarketing -> Target Marketing -> Customer Marketing -> One-to-one Marketing
Massmarketing
Chrakteristika
- Marktanteil
- Indiviuelle sales
- Limitierte Segmentierung
- Große Kampagnen
- Nicht kosten-effektiv
- Einzelbehandlung
- Fokus auf Transaktionen
- Anzahl der Beziehungen
Target Marketing
Charakteristika
- Segmentierte Kampagnen
- Kleines Massenmarketing
- Fokus auf Produkte
Customer Marketing
Charakteristika
- Kundenanteil
- Lifetime Value
- Modulare Distribution
- Anhaltende Verfeinerung
- Multiple Behandlungen
- Kundenfokus
- Breite der Beziehungen
- Eventgetrieben
One-to-one Marketing
Charakteristika
- Interaktive Segmentierung
- Real-time matching
- Interaktives TV
- Aktive Websites
- Kundeninteraktion
- Eins-zu-eins Beziehungen
- Real-Time Marketing
- Prediction-driven
CRM Prozess
Knowledge Discovery Market Planning Customer interaction Analysis and refinement und wiederholen
Kundenwert als Ausgangspunkt der Vertriebsstrategie
Determinanten des Kundenwerts
- Marktpotenzial
- Ertragspotenzial
- Entwicklungspotenzial
- Loyalitätspotenzial
- Cross-Selling-Potenzial
- Ressourcenpotenzial
- Referenzpotenzial
- Informationspotenzial
- Synergiepotenzial
- Kooperationspotenzial
Bedeutung der Marktorientierung
- Marktorientierte UN sind in zweierlei Hinsicht überlegen:
- Besseres Gespür für den Markt
- Entwicklung stabilerer Beziehungen zum Kunden
- Internes Marketing als Voraussetzung der Marktorientierung
- Informationssysteme
- Personalmgmt
- Selbstverständnis über die Identität des UN
- Zielkonflikte erschweren die Durchsetzung der Marktorientierung im UN
Prozess der Strategieentwicklung
Step one: Analyze Market opportunities Step two: Generate strategies Step three: Select strategy Step four: Program the marketing mix Step five: Review and revise the strategy Step six: Audit and adjust the strategy
Beziehungstypen zwischen Verkäufern und Käufern
Market Exchange
Functional Relationship
Strategic Partnership
Prozessschritte im persönlichen Vertrieb
- Exploration
- Setzen von Kundenerwartungen
- Überwachung der Bestellung und Lieferung
- Sicherstellung der korrekten Nutzung
- Unterstützung/Betreuung
- Generierung zusätzlicher Verkäufe und Upgrades
- Cross-Selling/ Full-line Selling
- Commitment-Stufe
- Sicherung des Commitments
Produkteigenschaften und ihr Einfluss auf den Vertrieb
Hohe Komplexität -> persönlicher Vertrieb
Hohe Individualisierung -> persönlicher Vertrieb
Hoher Preis -> persönlicher Vertrieb
Standardisierte, einfache Konsumgüter -> indirekter Vertrieb
Kommunikationspolitik
- persönlicher Vertrieb ist ein teurer Kommunikationsweg -> muss lohnenswert sein
- Übermittlung komplexer Informationen über Produkte oder Grundsätze
- Individualisierung/Anpassung der M-Kom an individuelle Bedürfnisse
- Überzeugung von Kunden, wenn vergleichbare Angebote von Wettbewerbern existieren
Distributionspolitik
- Unterstützung beim Aufbau der Distributionskanäle
- Pull-Strategie
- Aufbau der NF für die Marke bei den Endkunden
- Unterstützungsfunktion des Vertriebs
- Push-Strategie
- Anreize für den indirekten Vertriebspartner, das Produkt zu verbreiten
- Just-in-time Ersatzlieferungen
- Category-Management-Programme für den indirekten Vertriebspartner
- Promotions, Trainings, gemeinsame Werbung
Preispolitik
- Industriegüter und teure Konsumgüter bedingen oft eine hohe Bedeutung des pers. Vertriebs
- Aufgaben des pers. Vertriebs sind diesbezüglich: Detaillierte Infos vor der Beschaffung bzgl. der Alternativen& Preisverhandlungen
Zielviereck der Vertriebsorganisation
Qualität
Effektivität
Kosten
Schnelligkeit
Was sind vertriebsorganisatorische Entscheidungen?
- Aufteilung vertrieblicher Aufgaben auf verschiedene Akteure
- Erhöhung der Produktivität des Vertriebs durch konsequente Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
- Berücksichtigung/Addressierung der damit einhergehenden Koodrinationserfordernisse
Ziele vertriebsorganisatorische Entscheidungen
- Stabilität und Kontinuität der Vertriebsbemühungen
- Spitzenleistungen im Vertrieb
Gestaltung der Vertriebsstruktur
- Organisatorische Strukturierung = Bündelung / Zuordnung von Aufgaben zu organisatorischen Einheiten bspw. Stellen, Abteilungen, Teams
- Horizontale Strukturierung: Allokation der Vertriebsaktivitäten auf die Vereinsmitarbeiter
- Vertikale Strukturierung: Allokation von Entscheidungskomponenten
Gestaltung der horizontalen Vertriebsstruktur
- Regionen-orientierte Spezialisierung
- Produktorientiere Spezialisierung
- Kundenorientierte Spezialisierung
- Funktionsorientierte Spezialisierung
- Prozessorientierte Spezialisierung
Regionen-orientierte Spezialisierung
Horizontale Vertriebsstruktur - Stark verbreitet im Außendienst - Außendienstmitarbeiter ist für alle Aufgaben in einem bestimmten Gebiet zuständig Pro: - Hohe regionale Marktkenntnis - Kundennähe - Hohe Motivationseffekte und geringer Koordinationsbedarf - Niedrige Reisekosten Contra: - Qualifizierungsdefizite - Priorisierungsfehler - Know-How-Defizite aufgrund mangelnder produkttechnischer Kenntnisse - Hoher Steuerungsbedarf
Produktorientierte Spezialisierung
Pro: - Häufige Innovationsanstöße - optimale technische Kundenberatung - Hohe Kundenakzeptanz - Hohe Mitarbeitermotivation Contra: - Hoher Abstimmungsbedarf/ Koordinationsprobleme - Know-how Defizite bei Verkaufsargumentationen - Sehr hohe Außendienstkosten
Kundenorientierte Spezialisierung
Pro:
- Unmittelbare Kopplung von Marketing und Vertrieb
- Genaue Kunden- und Marktkenntniss
- Kostenbedingt erzwungene Priorisierung wertvoller Kunden
- Hohe Kundenzufriedenheit/-bindung
- Qualitativ hochwertige und schnelle Kundenbearbeitungsprozesse
- Gute Cross-Selling-Chancen
Contra:
- Funktionsdefizite wg. hoher Qualifikationsanforderungen einer umfassenden Kundenbetreuung
- Hohe Kosten durch gebietsübergreifende Spezialisierung auf Kundentyp
- Know-how-Defizite bzgl. produkttechnischer Aspekte
Funktionsorientierte Spezialisierung
Strukturierung nach Funktionseinheiten - Auftragsgewinnung - Auftragsabwicklung - Kundenbetreuung - Beschwerdenbearbeitung Pro: - einfach überschaubare Organisationsstruktur - Klare Informationswege - eindeutige Entscheidungsbefugnisse - relativ geringere Kosten durch die Zentralisierung gleichartiger Verrichtungsaufgaben Contra: - Schwierigkeiten bei der Abstimmung von Vertriebsprozessen - Erhöhte Koordinationskosten - Nicht hinreichende Kundenorientierung - Unzureichende Produktkenntnisse
Prozessorientierte Spezialisierung
Pro:
- bessere Bewältigung der Schnittstellenprobleme
- Bessere Transparenz über die Leistung des Vertriebsmgmts
- Objektivere und zielorientierte Ressourcenzuweisung
- Enwticklung eines besseren Bewusstseins für die Qualität und Schnelligkeit der Verkaufsprozesse
Contra:
- Häufig Widerstände gegen große interne Innovationen
- Erfordernis spezifischer Führungsqualitäten
Matrix-Organisationen im Vertrieb
Kernphilosophie: Think global, act local
- Echte Matrixorganisationen Verknüpfen zwei Linienorganisationen miteinander bspw. Sparte oder Region
- Koordinationserfordernis
- Herausforderung der “Zwei Hüte”
Methoden des Sales Forecasting
Subjektive Methoden: - Nutzer-/Kundeneinschätzung - Schätzung durch Vertriebsmitarbeiter - Schätzung durch Expertenjury - Delphi-Methode Objektive Methoden: - Markttests - Zeitreihenanalyse (Gleitender Durchschnitt, Exponentielle Glättung, Dekomposition) - Statistische Nachfrageanalyse
Zeitreihenanalyse
- es werden historische Umsätze zur Prognose zukünftiger Umsätze genutzt
Pro: - nutzt historische Daten
- objektiv und günstig
Contra: - Unpraktisch für Neuprodukte
- Störfaktoren müssen berücksichtigt werden
- Methodische Fähigkeiten erforderlich
- Finale Prognose schwierig
- Berücksichtigt nicht den Marketingeinsatz
Markttests
Einführung des Produktes auf Testmärkten Pro: - ultimativer Testder Kundenreaktionen - ermöglicht Bewertung Effektivität - nützlich für Neuprodukte Contra: - Wettbewerb kann davon erfahren - Teuer und hoher set-up Aufwand - Erfordert Zeit
Statistische NF-Analysen
Pro:
- hoher intuitiver Reiz
- Erfordert Qualifizierung und Quantifizierung von Annahmen
- Ermöglicht Erfolgskontrolle durch das Mgmt
- Deckt verborgene Einflussgrößen auf
- Objektiv
Contra:
- Einflussgrößen auf den Umsatz sollten konstant sein
- Hohes Maß an Methodenwissen und Erfahrung
- Widerstand in der Praxis aufgrund der hohen Komplexität der Methode
Zweck von Verkaufszielen
- Incentivierung von Vertriebsmitarbeitern
- Etablierung eines Maßstabs zur Evaluierung der Vertriebsmitarbeiter
Merkmale sinnvoller Verkaufsziele
effektive Ziele sind:
- erreichbar
- leicht zu verstehen
- vollständig
- schnell zu ermitteln und kommunizieren
Arten von Verkaufszielen
- Fokus auf Absatz/Umsatz
- Fokus auf Ausübung gewünschter Aktivitäten
- KPI auf Kundenbeziehungsebene (bspw. Kundenzufriedenheit)
- andere Kennzahlen wie Marge
Festlegung der Zielhöhe von Verkaufszielen
- Erfolg der Vorperiode übertreffen
- Berücksichtigung von Rahmenbedingungen
- Festlegung durch Analyse des Markts und durch Diskussion mit Vertriebsmitarbeitern
Bestimmung der Zahl der Außendienstmitarbeiter
- Problem der Bestimmung der optimalen Anzahl steht an oberster Stelle der Entscheidungshierarchie
- klassisches Optimierungsproblem
- bei Einsatz von mehr Reisenden:
- mehr Umsatz, aber sinkende Umsatzzuwächse
- höhere Personalkosten
- Break-Down-Methode
- Arbeitslastmethode
Break-Down-Methode
- Vorgabe eines Budgets für die Kosten des persönlichen Verkaufs / Höchstgrenze für den durchschnittlichen Anteil der Kosten des pers. Verkaufs am Umsatz
- Bestimmung max. mögl. Anzahl an Reisenden: n max = max {n e GZ | n <= s*U/DKR}
Probleme: - U nicht genau bestimmbar
- mangelnde ökonimische Fundierung
Was ist die Arbeitslastmethode?
- Ermittlung der Anzahl der benötigten Reisenden über die für erforderlich gehaltene Gesamtbesuchszeit
- Größen, über die dazu Aussagen zu treffen sind:
- Verkaufsaufgabe
- Anzahl pot. Arbeitnehmer/Absatzpotenzial
- Besuchsnorm (Anz. der für jeden pot. Abnehmer erforderlichen Besuche pro Jahr)
- durchschn. Besuchsdauer
- Anzahl mögl. Besuche/Tag
- Arbeitstage/Jahr
Schritte Arbeitslastmethode
- Ermittlung der für erforderlich gehaltenen Besuchszeiten für eine Planungsperiode
- Ermittlung der Arbeitslast des Außendienstes
- Ermittlung der zur Verfügung stehenden tatsächlichen Zeit für die Verkauftätigkeit
- Bestimmung der Anzahl der benötigten Reisenden bei Annahme gleicher Arbeitslast
Verkaufgebietseinteilung Definition und Vorteile
Entscheidungsproblem: Welcher Reisende soll welchen Kunden besuchen?
- Verkaufsgebiete erlauben den Aufbau längerfristiger Kundenbeziehungen
- bieten den UN gute Kontrollmöglichkeiten
- implizieren Verantwortlichkeiten
- verhindern Konkurrenzdenken
- -> in der Praxis weit verbreitet
- Einteilungen müssen regelmäßig optimiert werden
Ansätze zur Gebietsoptimierung der Verkaufsgebietseinteilung
- Balancing Ansätze
- Profit- Maximierungs-Ansätze
Balancing-Ansätze
Optimierung mit ähnlichen Verkaufspotenzialen und/oder gleichwertigen Workload mit der geringsten Reisezeit
Profit-Maximierungs-Ansätze
theoretisch überlegen, aber hoher Rechenaufwand
Zuordnung von Außendienstmitarbeitern auf Kundengruppen
Ausgangssituation: Heterogenität der Verkaufsgebiete und/oder Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter
Entscheidungsproblem: Welcher Außendienstler soll welchen Kunden besuchen?
Lösungsansatz:
- Praxis: intuitive Zuordnung/ Heuristik
- Math. Lösung: Optimierungsmodell
Tourenplanung
- Planung von hoher Bedeutung aufgrund von hohen Besuchskosten
- Welche und wie viele Kunden sollen in einer Tour angefahren werden?
- In welcher Reihenfolge sollen die Kunden je Tour besucht werden?
- Lösungsverfahren: Exakt vs. heuristisch
Exakte Lösungsverfahren Tourenplanung
- bauen i.d.R. auf gemischt-ganzzahlige Optimierungsmodelle auf
- Aufgrund der Komplexität für praxisrelevante Problemstellungen nicht geeignet
Heuristische Lösungsverfahren Tourenplanung
- Klassische Eröffnungs- und Verbesserungsverfahren (zB Saving-Verfahren)
- Moderne Methaheuristiken (Local-Search-Verfahren, Evolutionsstrategien, Lernmechanismen)
Bekannteste Praktikerverfahren zur Lösung von Tourenplanungsproblemen
- Kuchenprinzip
- Kuchenprinzip mit Besuchsrhythmen
- Sprungroutenverfahren
- Mehrwochentouren
- Außenring-/Innenringverfahren
