RES Flashcards
Examen Intra
Définition développement durable (DD)
Le DD tente de répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Les entreprises doivent identifier et quantifier les impacts de leurs activités (économiques, environnementaux et sociaux) sur leurs parties prenantes (PP). Le but est de limiter les effets négatifs et augmenter les effets positifs sur l’environnement et la société. L’atteinte des objectifs se fait par des actions concrètes.
Objectifs DD (3)
- Développer l’économie ;
- Protéger l’environnement ;
- Répondre aux besoins de la société (logement, santé, éducation, etc.).
Définition Responsabilité sociétale des entreprises (RES)
La RSE correspond à l’ensemble des actions qu’une entreprise met en place en faveur du DD (concept apparu dès 1960, mais adoptée à la fin des années 70).
Les aménageurs et gestionnaires peuvent chercher à [restaurer les ressources], les protéger et les économiser, et le cas échéant à compenser ses impacts.
Principes du RSE (7)
- Rendre compte ;
- Transparence ;
- Comportement éthique ;
- Respect des intérêts des parties prenantes ;
- Légalité ;
- Respects des normes internationales de comportement ;
- Respect des droits de l’homme.
Définition soutenabilité faible
La soutenabilité faible considère la nature comme un capital. Il y a une possible substitution entre le capital naturel et le capital physique, par exemple. L’un peut diminuer à condition que l’autre augmente au moins d’autant afin de maintenir le stock global de capital constant ou en croissance. (- d’arbres = +hôpitaux)
Définition soutenabilité forte
Le stock de capital naturel ne doit pas baisser. Le capital naturel et le capital artificiel sont complémentaires et non substituables. L’utilisation d’un type de capital implique donc celles des autres types de capitaux. Un stock de capital physique important ne peut pas compenser un environnement devenu invivable. (ex: LOOP)
Définition approche business case étroite + nommer les 3 variables
On considère seulement la performance financière et on se concentre uniquement sur les charges (ex. : réduction des coûts d’emballage), le capital (ex. : accès à des FIR) et les ventes (ex. : produits écologiques – logo, certification, etc.).
Définition approche business case élargie + nommer 3 exemples
On considère les variables économiques ainsi que d’autres variables intermédiaires (ex. : Améliorer la réputation et l’image ; obtenir et conserver le soutien de la société ; améliorer la réputation auprès des investisseurs, agences de notation financière et banques ; réduire et gérer les risques commerciaux ; améliorer le moral et accroître la productivité des salariés ; attirer et retenir un personnel qualifié, etc.)
Nommer + décrire la 1re génération de la RSE
Le normatif (la responsabilité sociale) : Des années 50 à 70. Les entreprises ont l'obligation de travailler pour le mieux-être social. Cette obligation est proportionnelle au poids qu’occupent les entreprises dans la société et à leurs ressources. Elle peut être assumée par des gestionnaires « éclairés ». CRITIQUE : les gestionnaires ne sont pas élus pour poser des choix « sociaux ».
Nommer + décrire la 2e génération de la RSE
La 2e génération : Le pragmatisme (la réponse sociale). Années 70. La notion de réponse sociale est orientée sur les moyens plutôt que sur les fins. Elle réfère à la capacité d’une organisation à répondre aux pressions sociales. L’entreprise joue un rôle réactif devant une société qui exprime ses vœux.
CRITIQUE : « en évacuant le débat moral (éthique), il deviendrait possible que la réponse sociale aille à l’encontre de différentes obligations dont il était question à la première génération. »
Nommer + décrire la 3e génération de la RSE
La juxtaposition (la performance sociale). Années 70 à 90. On juxtapose les aspects normatifs et pratiques en en faisant les deux principales dimensions d’un même construit, la performance sociale. CARROLL : la performance sociale organisationnelle des entreprises intègre des éléments de « responsabilité sociale », de « réponse sociale » et d’ « enjeux sociaux ». Les attentes économiques, légales, éthiques et discrétionnaires sont établies par la société (responsabilité). 4 approches pour y répondre : réactives, défensives, accommodantes et proactives. WOOD : La performance sociale, c’est une façon de penser et de concevoir la relation entreprise et société (responsabilité), une façon de s’organiser (réponses) et ce sont aussi les impacts liés à ces différents choix. Les aspects normatifs et les aspects descriptifs sont réunis et le modèle est inscrit, pour une première fois, dans un univers pluriel peuplé de parties prenantes.
Nommer + décrire la 4e génération de la RSE
L’interactionnisme. Années 90. Modèle des parties prenantes (stakeholders) : suggère une opérationnalisation de ce qu’est la société « pertinente » pour l’entreprise. Les parties prenantes alors jouent trois rôles fondamentaux :
- Les PP déterminent ce qui est désirable ou non dans la performance de l’org.
- Ils ressentent les conséquences des actions de l’organisation.
- Ils évaluent (processus circulaire) si les organisations ont atteint les attentes et comment ils ont affecté leur environnement.
Autrement dit, elles définissent les normes à respecter par les entreprises. Elles établissent les principes de responsabilité sociale. Ce modèle s’inscrit dans ce que l’on peut classer comme du constructivisme social.
Nommer + décrire la 5e génération de la RSE.
L’intégration. Années 2000. Avec le protocole de Kyoto, la convention cadre des Nations-Unies sur les changements climatiques, l’idée et le concept de développement durable s’impose comme un impératif auprès des grands décideurs du monde (politique, économique, mouvements sociaux). Selon la définition classique, le DD doit répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Son application implique un engagement et un compromis entre les sphères de l’économie, de l’environnement et du social.
La RSE est considérée comme « la traduction microéconomique du développement durable». 5 aspects :
o Contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société;
o Prend en compte les attentes des parties prenantes;
o Respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales du comportement;
o Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations. »
École industrielle de Porter ? DÉF + 5 ÉTAPES
Market-based view (outside-in) : Management stratégique par l’analyse des forces concurrentielles du marché (SWOT, PESTEL, les 5 forces de Porter, Diamant)
5 étapes :
__________SWOT___________
1. Étude de l’environnement externe (PESTEL+5 forces)
2. Identifier une industrie attrayante (en termes de potentiel de profits (Porter))
3. Formuler une stratégie (en fonction de l’industrie identifiée)
_____Chaîne de valeurs_______
4. Acquérir et développer les actifs et les habiletés (en fonction de la stratégie choisie)
5. Implanter la stratégie (déterminer les actions à entreprendre pour réaliser la stratégie)
5 forces de Porter ?
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Pouvoir de négociation des clients
- Produits de substitution
- Nouveaux entrants
- Concurrence intra-sectorielle
PESTEL ?
Politique Économique Sociologique Technologique Environnemental Légal
FFOM (SWOT)
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Chaîne de valeur 6 ÉTAPES
Intérieur vers extérieur :
Le découpage par métier plutôt que par fonction permet une représentation dynamique par une approche par processus.
• Concevoir (design et fonctionnalités)
• Vendre (vente, marketing et promotion)
• Fabriquer (production selon les activités et la nature de
l’entreprise)
• Approvisionner (fournitures des MP et des sous-ensembles soustraités (qualité, délais et prix).)
• Livrer (canaux de distribution et logistique vers les clients en respectant les délais et contrats.)
• Soutien (les métiers qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise)
École des ressources et compétences ? DÉF + 3 EXEMPLES
Resource-based view (inside-out)
- Les entreprises sont hétérogènes en termes de capacité stratégique.
- Il peut être difficile d’imiter la capacité stratégique d’une autre organisation.
- Les managers repère les spécificités de leur organisation et voit de quelle manière les utiliser
pour construire un avantage concurrentiel.
- Focaliser sur les thèmes comme les ressources et compétences, l’innovation, la culture,
management par les valeurs, et le facteur humain (ressources immatérielles).
3 exemples :
- Hydro-Québec bénéficie de ressources naturelles abondantes
(l’eau) qui lui permettent de produire de l’électricité « propre » et
à moindre coût.
- Les compétences de Cascades se trouvent dans la
transformation efficace des fibres post-consommations recyclées
pour en faire du nouveau papier.
- Desjardins bénéficie d’un réseau de caisses dans chaque petite
communauté du Québec, proximité avec le public.
Modèle du diamant 4 FACTEURS
Extérieur vers intérieur
L’avantage national repose sur quatre facteurs interdépendants :
1. Des conditions spécifiques sur des facteurs de production : Certains pays bénéficient de facteurs de production particulièrement favorable qui profitent aux entreprises locales sur le terrain de l’international ;
2. La demande locale : le niveau de la demande, les exigences, les spécificités des clients locaux peuvent devenir une source d’avantage concurrentiel à l’international.
3. La stimulation mutuelle : C’est l’existence de pôle industriel interdépendant peut contribuer à la construction d’un avantage concurrentiel. L’exemple de la Silicon Valley (dans le domaine technologique) aux USA est un exemple flagrant du rôle majeur d’un regroupement d’entreprises du même secteur sur le plan de la compétitivité internationale. La notion de “cluster”ou “pôle de compétitivité” rentre bien dans cette logique.
4. La concurrence entre firmes : Un niveau de concurrence intense sur le marché domestique peut-être un facteur favorable à la réussite au plan international : recherche d’excellence, esprit compétitif…
La création de valeur partagée :
Le modèle de Porter et Kramer (2006) DÉFINITION + 3 FACTEURS
Stratégies et pratiques qui renforcent la compétitivité de l’entreprise tout en améliorant les conditions soc.-env. des communautés au sein desquelles elle opère.
- Rentabilité et soutenabilité : Walmart qui investi pour réduire ses dépenses : permet de maintenir ses prix bas
- Repenser (écoconcevoir) les besoins, les produits et la chaîne de valeur
- Favoriser le développement de grappes (cluster) locales
Grappe industrielle DÉFINITION + AVANTAGE COMPÉTITIF
- Désigne un regroupement d’entreprises sur un territoire autour d’une même filière.
- Concentrations géographiques d’acteurs interconnectés dans un même secteur
d’activité. - La proximité physique des acteurs favorise l’interaction et contribue à l’échange d’idées
et de savoir
Stratégie Océan Bleu DÉFINITION
L’Océan Rouge: Affrontement direct et frontal sur les
marchés (différenciation ou réduction des coûts)
• L’Océan Bleu: Cessez d’entrer en compétition et développer
vous une niche libre de concurrence et rentables.
• Comment créer un marché unique avec une demande et comment
viser au-delà de la demande existante?
• Comment rapprocher ce que l’on fait le mieux de ce que souhaitent
les clients?
• Reconception de la chaine de valeur : fabrication, logistique, marketing,
RH, budget …
• Amélioration du service rendu aux clients.
Innovation-valeur DÉFINITION
Apparition d’une nouvelle valeur, répondant à un nouveau besoin (lié à l’Océan bleu)
