Reader 1.1 Have you tested your strategy lately? Flashcards
Waar kun je volgens Phil Rosenzweig beter je aandacht op focussen dan op ‘the next new thing?’
Op datgene wat we kennen en waarvan we zeker weten dat het waar is en dit goed toepassen.
Rosenzweig vindt strategie geen procedurele uitvoering van modellen maar….?
een manier van denken
Waar kunnen de tien testen uit het artikel van Bradley et al. (2011) voor worden gebruikt?
Het druktesten (pressure testing) van de strategie om aspecten die aandacht behoeven te lokaliseren en als hulpmiddel bij gesprekken over strategie.
Welke vijf deelnemers aan een markt kunnen volgens Bradley et al.(2011) worden onderscheiden?
- klanten
- leveranciers
- concurrenten
- vervangers
- potentiële instappers
Waar pogen alle marktdeelnemers toe?
het verbeteren van hun eigen positie
Wat is volgens Bradley et al. (2011) economische surplus?
Het streven naar een gat tussen de opbrengst en de kosten van kapitaal van een bedrijf van nul.
‘Het streven naar een gat tussen de opbrengst en de kosten van kapitaal van een bedrijf van nul’ is de definitie van?
Economische surplus
Wat is een voorwaarde voor bedrijven om een economische surplus te verkrijgen en te behouden?
het uitnutten van imperfectie die de marktwerking tegengaat.
Wat is een concurrentievoordeel volgens Bradley et al. (2011)?
Een imperfectie in de markt die in stand wordt gehouden door een bedrijf.
‘Een imperfectie in de markt die in stand wordt gehouden door een bedrijf’ is een?
concurrentievoordeel
Waarom zijn concurrentievoordelen schaars en verdwijnen ze altijd?
Marktwerking maakt, over tijd, altijd gemeentegoed van concurrentievoordelen. Bedrijven leren continu van elkaar waardoor elkaars ‘best practises’ gemeengoed worden in plaats van onderscheidend.
Wat benadrukken goede strategiën volgens Bradley et al. (2011) altijd?
onderscheidend vermogen?
Wat is een belangrijke voorwaarde om de markt te verslaan?
Concurrentievoordelen moeten bestand zijn tegen en kunnen worden aangepast aan veranderende marktomstandigheden.
Welke parallel is er volgens Bradley et al. (2011) te trekken met oorlogsvoering?
In oorlog winnen zwakkere tegenstanders verrassend vaak als ze een goed doordachte strategie hanteren.
Wat weet je volgens Bradley et al. (2011) als je jouw concurrentievoordeel kent?
Waarom je geld verdient.
Welke twee aspecten kent van schaarste kent een concurrentievoordeel volgens Bradley et al. (2011)?
- een positioneel voordeel
- speciale vaardigheden
Wat is een positioneel voordeel volgens Bradley et al. (2011)?
Een positioneel voordeel creëert een voordeel voor al aanwezige partijen ten opzichten van potentiële instappers. Een asymmetrie tussen partijen die al in de markt en nog niet in de markt opereren.
Wat is de definitie van speciale vaardigheden volgens Bradley et al.(2011)?
Speciale vaardigheden zijn schaarse bronnen van wie de bezitter unieke voordelen oplevert.
Welke twee type speciale vaardigheden onderscheid Bradley et al. (2011)?
- privilege middelen (bijv. patenten)
- speciale vaardigheden
Wat is het belangrijkste verschil tussen de speciale vaardigheden privilege middelen en kenmerkende vaardigheden?
Privilege middelen kunnen gekocht en verkocht worden terwijl kenmerkende vaardigheden vaak lastig zijn over te dragen.
Aan welke twee aspecten moet een ‘kenmerkende vaardigheid’ voldoen alvorens een bedrijf deze als concurrentievoordeel mag betitelen?
1.) Kritiek voor de bedrijfsvoering 2.) In overvloed aanwezig in, maar schaars buiten de organisatie.
Met welke twee factoren moet een bedrijf rekening houden alvorens het zijn strategie baseerd op een kenmerkende vaardigheid?
Grondig testen en bewustzijn dat de markt veranderd en zo’n vaardigheid dus minder onderscheidend kan worden.
Welke invloed blijkt marktsegmentatie in de praktijk te hebben?
Een belangrijk gegeven waarop bronnen allocatie (resource allocation) wordt gebaseerd.
Wat is in de praktijk vaak één van de meest praktische zaken die een bedrijf kunnen helpen hun strategie te verbeteren?
Duidelijk gedefinieerde marktsegmenten bepalen.
Wat bepaald 80% van de variatie in omzetgroei volgens ‘The granularity of growth?’
De keuze WAAR een bedrijf concurreert.
Wat bepaald slechts 20% van de variatie in omzetgroei volgens ‘The granularity of growth?’
De keuze HOE een bedrijf concurreert.
Wat moeten bedrijven volgens Bradley et al. (2011) doen met betrekking tot marktsegmentatie?
Meer aandacht besteden WAAR ze concurreren om betere uitgangsposities te creëren dan hun concurrenten door het her-alloceren van bronnen terwijl er zich kansen voordoen binnen en tussen marktsegmenten.
Welke fout maken bedrijven vaak met betrekking tot trends?
Ze kennen teveel gewicht toe aan het continueren van de status quo binnen hun strategie.
Welke drie redenen geven bedrijven vaak om terughoudend te zijn bij het inspelen op trends:
- eerdere succesformules niet willen aantasten
- de investeringskosten niet willen betalen
- de huidige business niet willen kannibaliseren
Welk voordeel hebben bedrijven die voorlopen op trends?
Ze kunnen zichzelf makkelijker aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden.
Op welke drie zaken moeten bestuurders letten met betrekking tot trends?
- gedrag van early abdopters
- wat doen kleine innovatieve bedrijven
- welke technologieën komen eraan die ontwrichtend kunnen werken
Hoe kan je jouw strategie testen op of het bestand is tegen trends?
Je strategie toetsen alsof de trend al realiteit is.
Welk risico kent het gebruiken van alom bekende en gemakkelijk te verkrijgen data?
De concurrentie heeft het ook en een groot gedeelte is ruis. Voor het verkrijgen van concurrentievoordelen moet je vaak dieper graven dan deze gemakkelijke te raadplegen bronnen.
Welke drie zaken kun je volgens Bradley et al. (2011) doen om je strategie te baseren op unieke inzichten?
- Zoeken naar problemen (Waar hebben we spijt van als…)
- Het zelfstandig verzamelen (of laten verzamelen) van gegevens
- Het perspectief van de klant aannemen
Wat is één van de belangrijkste uitdagingen met betrekking tot strategievorming?
Dat je nu keuzes maakt waarvan in de toekomst pas kan worden ingeschat of gecontroleerd of keuze juist was.
Welke vier niveau’s van onzekerheid zijn er volgens Bradley et al. (2011)?
- Level 1: er is een redelijk helder beeld van de toekomst. De variatie is klein genoeg voor één beslissing.
- Level 2: Er zijn een aantal identificeerbare uitkomsten waarop een bedrijf zich moet voorbereiden.
- Level 3: De uitkomsten zijn niet meer onafhankelijk te identificeren maar hebben een bereik die als een kans distributie kunnen worden gezien.
- Level 4: Er is totale onduidelijkheid over de toekomst.
Welke fout maken bedrijven veelal met betrekking tot onzekerheid?
Ze denken ten onrechten dat ze zich in level 1, een helder beeld van de toekomst, bevinden terwijl de praktijk leert dat dit vaak anders is.
Wat is een belangrijke stap in strategievorming met betrekking tot onzekerheid?
Zoveel mogelijk onzekerheid/onduidelijkheid uit je gegevens halen.
Welke twee zaken moeten er worden gebalanceert in een strategie?
verplichting (commitment) en flexibiliteit (flexibility)
Welke invloed heeft ‘timing’ op concurreren?
Te vroeg kan een sprong in het donker betekenen, te laat en je concurrent kan al in het gat zijn gesprongen.
Waar zorgt flexibiliteit in je strategie voor?
Geeft je de ruimte om verplichtingen (commitments) aan te gaan als het juiste moment daar is.
Uit welke drie componenten moet je strategie bestaan met betrekking tot commitment en flexibiliteit?
- grote gokken; het kiezen van bevoorrechte posities die een hoge mate van verplichting in zich hebben.
- geen spijt handelingen; keuzes die zich hoe dan ook uitbetalen.
3. ) echte opties; kleine keuzes die nu weinig investering kosten maar zich later in veelvoud kunnen uitbetalen.
Welke zes voorgeprogrammeerde eigenschappen heeft het menselijk brein die nadelig kunnen zijn in het maken van strategische keuzes?
- Over-optimisme: te veel vertrouwen in een goede afloop en onze eigen vaardigheden
- Ankeren: het waarderen van zaken op basis van niet aanwezige verbindingen
- Afkeer van verlies: te veel focus op het voorkomen van negatieve effecten waardoor schappelijke risico’s niet worden genomen
- Bevestigingsvooroordeel: informatie die de eigen mening bevestigd wordt hoger ingeschat
- Kuddegedrag: vragen om bevestiging en de groep volgen
- Kampioensvooroordeel: de waarde van een idee ophangen aan diegene die het zegt
Welke twee gevaarlijke gevolgentrekkingen zijn er met betrekking tot vooroordelen in strategie?
- attributie error (attribution error)
- overlevende vooroordeel (survivorship bias)
Wat is attributie error?
Attributie error is het foutief toekennen van succes aan een bepaalde (schijnbare) factor.
Wat is overlevende vooroordeel (survivorship bias)?
Overlevende vooroordeel is het analyseren van de overgebleven populatie zonder oog te houden voor de afgevallen populatie.
Welke drie zaken kunnen je helpen om vooroordelen te voorkomen?
- het formuleren van meerdere hypotheses
- zorg dat er meerdere mensen bij zijn betrokken
- Formuleren van objectieve criteria
Waarom is draagvlak binnen de organisatie van essentieel belang bij een strategie?
Vaak moeten managers een nieuwe externe werkelijkheid inzien voordat de nieuwe strategie kan worden geadopteerd.
Wat is belangrijk bij het creëren van draagvlak binnen een organisatie?
Dat het eerder een informeel dan een formeel proces is.
Hoe kan je het beste draagvlak creëren?
Betrokkenen ervaringen(!) laten opdoen die ze laat inzien welke mismatch er is met de oude strategie.
Van welke valkuil moeten bestuurders zich bewust zijn in het creëren van draagvlak?
Dat ze gewend zijn aan gehoorzaamheid en niet snel worden tegengesproken.
Wat kan je helpen bij het formuleren van een actieplan van je strategie?
De kennis en ervaring van de teamleden.
Wat is belangrijk bij de bronnenallocatie?
Dat deze staat uitgelijnd met de strategie.
