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Dirección De Empresas > Prueba 1 > Flashcards

Prueba 1 Flashcards

1
Q

3 claves en estrategia de empresas

A
  1. Entender el contexto económico de la firma
  2. Ser creativo
  3. Sentido común
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Q

Estrategia de empresas

A

Es la teoría y práctica de cómo una firma puede obtener, desarrollar y mantener ventajas competitivas

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3
Q

Ventajas competitivas

A

Capacidad de crear más valor económico que la competencia

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4
Q

Valor creado

A

(B-C)*Q

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5
Q

Valor capturado

A

(P-C)*Q

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6
Q

Dos formas de clasificar lo que la firma hace distintivamente bien

A

Alcanzar una única posición en el mercado
Explotar recursos diferentes

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7
Q

Cómo medir ventajas competitivas

A

Balances contables: ROA, ROE, etc-BENCHMARK CON EL MERCADO

Comparándolas al WACC-BENCHMARK CON EL COSTO DE CAPITAL

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8
Q

Qué es la misión de una firma?

A

Objetivo de largo plazo
Define el negocio de la firma
Define lo que la firma aspira a ser y al mismo tiempo lo que quiere evitar ser
Usualmente incluye descripciones generales de los valores adheridos por la firma
Se deberían mencionar en primer lugar los dueños legales
*En mente: generar ventajas competitivas

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9
Q

Qué son los objetivos de una empresa?

A

Metas específicas y medibles que permiten determinar si la misión se cumple
Pueden ser metas financieras
Pueden ser metas más generales

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10
Q

Qué incluye el análisis externo de una empresa?

A

Amenazas y oportunidades (FODA):
- Demografía
- Tendencias sociales
- Tecnología
- Economía
Análisis de Porter: qué tan atractivo/difícil es el mercado?
Análisis estructural

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11
Q

Análisis interno

A

Fortalezas y debilidades organizacionales
Identifica activos que pueden generar ventajas competitivas y áreas que requieren cambios
Capital Humano
Conocimiento
Capacidad
Tecnología

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12
Q

Qué es la decisión estratégica?

A

Definir cómo alcanzar una ventaja competitiva
Al nivel de negocio: cómo conseguir ventajas competitivas
Al nivel corporativo: en qué negocios/mercados participar

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13
Q

Implementación de la estrategia

A

Evaluando el desempeño
Sistemas de incentivos
Impacto económico, social y medioambiental
El rol del marco legal
Disrupciones y plataformas

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14
Q

Por qué la eficiencia operativa no es estrategia?

A

Sin una estrategia, las ventajas operacionales pueden ser imitadas por la competencia y desaparecen las ventajas comparativas

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15
Q

Eficiencia operativa

A

Capacidad de efectuar actividades como creación, producción, venta y entrega de productos más rápido, con menos defectos y con menos insumos que la competencia

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16
Q

Cómo asegurar ventajas competitivas según Porter?

A

Posicionamiento estratégico:
Posición única
Dispuesto a hacer elecciones
Mejor si las actividades se complementan

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17
Q

Posición única

A

Servir pocas necesidades de muchos consumidores: Crown Cork & Seal; Lubricante de autos
Servir muchas necesidades de pocos consumidores: fondos financieros manejando dinero de personas ricas
Servir muchas necesidades de muchos consumidores en mercados específicos: consultoras especializadas

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18
Q

Dispuesto a hacer elecciones

A

Ciertas actividades son incompatibles
Jabón neutrogena: jabón medicinal, no de limpieza/desodorantes. Deben abandonar costos bajos
Kodak y su indecisión entre digital y análogo

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19
Q

Fit: mejor si las actividades se complementan

A

Southwest Airlines: aerolínea de bajo costo
Todas las actividades del negocio van dirigidas a soportar esto
Vanguard group: Inversiones de bajo riesgo (minimización de costos)

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20
Q

Ambiente externo de una firma

A

Tecnología
Cultura
Ambiente legal y político
Demografía
Economía
Eventos internacionales

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21
Q

Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?

A

Sustitutos industria
Poder proveedores
Potenciales entrantes
Poder comprador
Rivalidad

22
Q

Rivalidad

A

Rivalidad entre competidores disipa las utilidades a través de precios bajos
Características de estos mercados:
- Muchas firmas/ vendedores
- Productos homogéneos (misma tecnología)
- Lento crecimiento
- Bajos costos de cambio/ búsqueda
- Capacidad de producir en grandes cantidades
- Tomadores de precios
Medidas de rivalidad:
- Número de firmas
- Utilidades pasadas (precio-CM)*Q

23
Q

Potenciales entrantes

A

Cuando entrar es menos costoso, la rivalidad aumenta
Bajas barreras es algo negativo para el que está adentro
Características de estas industrias:
- Costo fijo bajo
- Ausencia de patentes
- Acceso a conocimiento
- Acceso a productos esenciales
- Acceso a canales de distribución
- Presencia de la marca
Medidas:
- Dinero: inversión inicial
- Tiempo para recuperar inversión inicial

24
Q

Sustitutos

A

Características de productos:
- Satisfacen las mismas necesidades de los consumidores
- Cumplen el mismo rol, disponibilidad, facilidad de uso
- Tienen similar costo
Medidas:
- incremento precio Y aumenta demanda por X? Si es así, sustitutos

25
Q

Poder de los proveedores

A

Capacidad de los proveedores de reducir utilidades con altos precios de los insumos
Características mercado:
- Relativamente pocos proveedores
- Insumos son difíciles de sustituir
- Firma compradora es pequeña
Que un insumo sea vital no significa que el proveedor tenga poder: se trata de la estructura de la industria
Medidas:
- Rentabilidad económica relativa de los proveedores en la industria

26
Q

Poder del comprador

A

Capacidad del comprador de extraer valor al obtener precios bajos
Características:
- Relativamente pocos compradores con una importante fracción de las compras
- Productos homogéneos
- Producto es importante para el consumidor
- Fácil coordinación permite a los consumidores actuar en bloque
Medidas:
- Diferencia B-P

27
Q

Qué puede hacer una firma que enfrenta una industria poco atractiva?

A

Tratar de superar a la competencia
Hallar un nicho de mercado
Tratar de cambiar las 5 fuerzas

28
Q

El gobierno: la sexta fuerza

A

Las conexiones políticas parecen ser extraordinariamente valiosas, sin embargo, no están a la venta
No se sabe cómo se adquieren, pero la evidencia apunta a conexiones profundas

29
Q

Plataformas

A

Lugar de encuentro de oferta y demanda
Intercambio e interacción de valor y datos
Hay efectos de red directos e indirectos

30
Q

Re interpretación de Porter con plataformas

A

Ecosistema que crea valor a través de los efectos de redes
El rol de los compradores, productores y proveedores puede cambiar de cooperativo a competitivo

31
Q

Industrias de acuerdo a sus estructuras

A

Industria fragmentada
Industria emergente
Industria madura
Industria decandente

32
Q

Oportunidades industria fragmentada

A

Consolidación:
- Comprar a los competidores
- Crear poder de Mercado
- Explotar economías de escala

33
Q

Oportunidades en una industria emergente

A

Ventaja de decidir primero
- Imponer liderazgo tecnológico
- Adueñarse de activos esenciales
- Crear costos por cambio de producto/ servicio

34
Q

Oportunidades en una industria madura

A

Invertir/ desarrollar complementariedades
- Refinar/ mejorar los productos existentes
- Mejorar el servicio
- Innovación
- Explotar la marca

35
Q

Oportunidades en una industria decadente

A

Usar recursos acumulados
- Buscar otro nicho de mercado
- Ordeñar beneficios
- Abandonar industria, vender

36
Q

Efectos de red

A

El beneficio obtenido por el consumidor depende del número total de consumidores

37
Q

Por qué los efectos de red pueden ser malos para la calidad del producto?

A

Porque hay productos inferiores que pueden triunfar debido a los efectos de red cuando alcanzan masa crítica
Es el efecto de llegar primero
Posible estrategia para el de mejor calidad: construir redes locales. Buscar alianzas
Ejemplo: VHS vs Betamax

38
Q

Cómo puede una firma proteger sus ventajas competitivas?

A

Activos complementarios
Efectos de red
Costos de cambiar de firma
Costos fijos (economías de escala)
Curvas de aprendizaje

39
Q

Costos de cambiar de firma

A

Existe un costo por usar un producto la primera vez. Una vez que este producto ha sido usado, el costo desaparece.
S: switching costs
Antes de usar algún producto: (B1-S-P1) vs (B2-S-P2)
Después de usar producto 1: (B1-P1) vs (B2-S-P2)
Ventaja del primer jugador
Ejemplo: Berkeley vs programa diseño de cursos

40
Q

Costos fijos

A

Antes de comenzar a producir debes pagar por las instalaciones, máquinas, edificios. Usualmente muy caro.
La ventaja del que se mueve primero:
Ya pagué estos costos
Los competidores saben que si entran y se involucran en una guerra de precios contra mi, tienen la desventaja de que al mismo tiempo tienen que estar pagando sus costos fijos.

41
Q

La curva de aprendizaje

A

Las firmas usualmente reducen los costos de producción una vez que acumulan experiencia o “know how”
La ventaja:
- Porque entré al mercado hace mucho tiempo, he acumulado experiencia que mis nuevos competidores no tienen
- Esto significa que la firma puede producir el producto a un menor costo por unidad que los rivales
- Por lo tanto, puedo cobrar menor precio
Para superarla: comprar empresas, traer gente

42
Q

CCS: cuál es la industria que debemos analizar?

A

Industria de producción de envase
Mercados muy diferentes para los tipos de envase (container vs bolsa de plástico)
Solo aerosoles y bebidas gaseosas?: muy angosto, no dejo espacio para explotar diversificación

43
Q

Industria atractiva CCS? Poder comprador

A

Negativa
Castigan precios altos —> mucha competencia

44
Q

Industria atractiva CCS? Poder proveedor

A

Mercado de aluminio es un duopolio.
45% de los costos son las latas
Es visto como un commodity
71% del mercado es aluminio
Hay amenaza de integración vertical
- Menos demanda
- Ellos saben lo que le cuesta al productor

45
Q

Industria atractiva CCS? Barreras de entrada

A

Hay dos tecnologías: datas de 2 y 3 piezas
Si miramos los números, sabiendo el net income, la inversión se recupera en 4 años.
Negativa para incumbentes

46
Q

Industria atractiva CCS: rivalidad

A

Negativa.
Muchas firmas que compiten en precios
Retornos de activos y de patrimonio son muy bajos

47
Q

Industria atractiva CCS: productos o servicios sustitutos

A

Plástico:
+ Más liviano
+ Barato
- Reciclable
- No guarda mucho tiempo el gas
Vidrio
- Se quiebra más fácil
+ Atractivo para las cervezas

48
Q

Qué tan bien le fue a CCS con John Connelly? Por qué?

A

Estrategia LP: disminuir los costos y aumentar la calidad
Liderazgo de Connelly
Línea de productos enfocada
Excelente servicio al consumidor
Sin deuda
Expansión internacional
Manufactura y ubicación plantas
Incentivos organizacionales dueño-operario
Seguidor y no líder en R&D

49
Q

Qué debe hacer Avery con CCS?

A

Expansión territorial: dados resultados pasados parece conveniente
Plástico?: no hay suficiente información
Compra de continental?: Avery termina por comprar todo

50
Q

Cuáles son los aspectos claves que Avery necesita considerar? Qué opciones estratégicas tiene?

A

Entrar en industria del plástico: R&D + Inv Inicial
Diversificar más allá de la manufactura de envases
Compra de Continental: fusiones en la industria no tienen buena historia. Compañías de distinta cultura.

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