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Klausur > Prolo > Flashcards

Prolo Flashcards

1
Q

Produktion und Logistik als Teile der Wertschöpfung im Unternehmen

A
  • Unterscheidung zwischen Güter- und Finanzströmen: Ströme sind gegengerichtet und
    bedingen sich gegenseitig
  • Anlagevermögen: Güter, die dazu bestimmt sind, länger als 1 Jahr im Unternehmen zu sein
  • Umlaufvermögen: Güter, die voraussichtlich weniger als 1 Jahr im Unternehmen bleiben
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2
Q

Einproduktfertigung vs. Mehrproduktfertigung

A

o Einproduktproduktion: Unternehmenssortiment aus einem Produkt, Varianten möglich. Kann
keine Risiken ausgleichen, deshalb nur in Planspielen existent
o Mehrproduktproduktion: Sortiment aus mind. 2 versch. Produkten, Varianten möglich
o Kuppelproduktion: Sonderform der Mehrproduktfertigung, gemeinsame Fertigung bei der aus
einem Produktionsvorgang mehrere Produkte entstehen

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3
Q

Auftragsproduktion vs. Marktproduktion

A

o Auftragsproduktion: Produktion erfolgt auf Auftrag, Pull Prinzip
(Einzel- oder Variantenfertigung)
o Marktproduktion: prognosegetriebene Produktion gegen anonymen Markt, Push Prinzip
(Synchronisation oder Emanzipation)

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4
Q

Grad der Entlastung des Menschen durch Maschinen

A

o manuell handwerklich
o teilautomatisiert
o vollautomatisiert

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5
Q

Zahl der Fertigungsstufen

A

Einstufige Fertigung (praktisch nicht existent)
o Mehrstufige Produktion: Abstimmungsprobleme der Menge & Zeit beim Übergang

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6
Q

Beziehung zwischen Materialinput- und Output

A

o synthetische Produktion: mehrere Inputfaktoren erzeugen ein Produkt
o analytische Produktion: Rohstoff wird in mehrere Komponenten zerlegt
o durchgängige Produktion: keine Verzweigungen
o analytisch-synthetische Produktion: mehrere Inputfaktoren erzeugen mehrere Produkte

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7
Q

Kontinuität oder Diskontinuität des Materialflusses

A

Kontinuierlicher Materialfluss: von einer Bearbeitungsstation sofort zur Nächsten, vermeidet
Lagerkosten, z.B. Fließbandfertigung
o Diskontinuierlicher Materialfluss: Zwischenprodukte werden gelagert und in Mengen zu
nächster Fertigungsstufe transportiert, z.B. Werkstattfertigung (bei geringer Stückzahl),
o kein Materialfluss: Gruppenfertigung, Produkt wird nicht bewegt

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8
Q

Zeitliche Anordnung der Arbeitsgänge eines Auftrages (Arbeitsplan)

A

o Linear: Arbeitsgänge bauen aufeinander auf, zeitlich nacheinander
o Vernetzt: Aufteilen in parallelisierte Bearbeitung → Auftragsdurchlaufzeit wird verkürzt,
gleichzeitig müssen Vorgänge aber besser koordiniert werden

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9
Q

Art des Materialflusses für verschiedene Produkte

A

o Identical routing: alle Produkte durchlaufen gleichen Fertigungsweg → Engpässe können
leichter identifiziert werden

o Different routing: Fertigungswege unterschiedlich (variantenreich) → mehr Freiheitsgrade

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10
Q

Gruppenfertigung

A

objektorientiert, Objekt steif & Subjekte dynamisch (Schiffsbau)

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11
Q

Fließfertigung

A

subjektorientiert, Objekt dynamisch & Subjekte steif

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12
Q

Werkstattfertigung

A

subjektorientiert, Objekte dynamisch & Subjekte steif

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13
Q

Industrietypen

A

Typ 1: Auftragsorientierte Einzelfertigung:
Einzel- & Kleinserienprodukte
Auftragsproduktion
Typ 2: Gemischte Serienfertigung:
Serien- & Sortenprodukte
Bedingte Auftragsproduktion
Typ 3: Marktorientierte Großserien- und
Massenfertigung:
Großserien- & Massenprodukte
Marktproduktion

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14
Q

Von einem „Verkäufermarkt“ zu einem „Käufermarkt“

A

o Zunehmende Sättigung Absatzmärkte & steigender Wettbewerbsdruck
→ individuelle Gestaltungsmöglichkeiten → Variantenvielfältigkeit
o Produktion: Entwicklung von der homogenen Massenfertigung zur variantenreichen
Kleinserienfertigung
o Koordinierung: weniger komplexe Standardisierung wird durch sehr komplexe
Fertigungsplanung ersetzt (ergibt sich durch Variantenvielfalt)
o Produktlebenszyklen: kürzer werdende Produktzyklen, schnellere Produktveralterung

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15
Q

Zieldreieck

A

Qualität
*konsequente
Kundenorien
tierung
Zeit
*Reduktion von
Reaktions- und
Durchlaufzeiten
- Kosten
Abbau
Komplexität und
Verschwendung

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16
Q

„make to stock“

A

Marktproduktion = prognosegetriebene Produktion auf Lager für üblicherweise
Massen- und Großserienfertigung (Push Prinzip)

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17
Q

„assemble to order“

A

Standardprodukt wird vorgefertigt und bei Kundenauftrag kundenindividuell
spezifiziert

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18
Q

„make to order“

A

Auftragsproduktion üblicherweise bei Kleinserien- oder Einzelproduktionen
(Pull Prinzip)

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19
Q

Push-und Pull Prinzip

A

Früher Push-Prinzip: Materialien werden auftragsneutral in Fertigungsprozess gegeben, bei
Bedarf dann vom Kunden entnommen
o Heute Pull-Prinzip: Materialfluss auftragsbezogen im Takt der Kundennachfrage,
Fertigungsaufträge anhand der Kundenaufträge

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20
Q

Mass Customization: kundenindividuelle Massenfertigung

A

Traditionelle Modelle: hohe Qualität & Preis oder große Menge & niedrige Qualität
Ziel: Individualität bei geringen Kosten
Lösung: Moderne Informationstechnologien
Beispiel: Maßgeschneiderte Jeans

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21
Q

Produktionsprogrammplanung

A

Legt fest, welche Güter und
Leistungen in welchen Mengen
auf den Märkten angeboten
werden sollen.
Unterteilbar in Ebenen:
Strategie, Taktik und Operatives

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22
Q

Um was geht es in produktionsprogrammplanung

A

Unternehmensleistungen & Geschäftsfelder langfristig festlegen
Hohe Unsicherheit durch begrenzte Prognosefähigkeit & komplexe Einflussfaktoren
Entscheidungen sollten professionell vorbereitet werden, nicht nur auf Bauchgefühl basieren
Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve & SWOT-Analyse als Basis für strategische Planung

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23
Q

Kritikpunkte Produktlebenzyklus

A

Erklärungsgehalt liegt eher in Vergangenheit als in Zukunft
2. Dauer der Lebenszyklen sehr unterschiedlich (Marktanwesenheitszeiten)

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24
Q

Grundaussagen produktlebenzyklus

A

Regelmäßige Produkteinführung notwendig für langfristigen Erfolg
Hohe Wettbewerbsintensität verkürzt Produktlebenszyklen
Risiko: Investitionen amortisieren sich nicht

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25
Q

Erfahrungskurveneffekt

A

inflationsbereinigte, wertschöpfungsbezogene Stückkosten sinken bei
Erhöhung der kumulierten Produktionsmenge
o durch Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge kann Unternehmen
preisbereinigte, wertschöpfungsbezogene Kosten um 20 - 30% senken

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26
Q

Erfahrungskurve

A

Lernkurveneffekt + Kostendegression + technische Fortschritte + Rationalisierungen

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27
Q

Kumulierte Produktionsmenge

A

Die kumulierte Produktionsmenge ist die gesamt hergestellte Stückzahl eines Produkts über die Zeit und beeinflusst Kostensenkungen durch Lerneffekte.

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28
Q

Fixkostendegressionseffekt

A

Fixkosten pro Stück sinken, wenn die Produktionsmenge steigt, da sich die Fixkosten auf mehr Einheiten verteilen.

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29
Q

Lernkurveneffekt

A

verkürzte Bearbeitungsdauer durch Erfahrung & Wiederholung

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30
Q

Bedeutung Erfahrungskurve

A
  1. Unternehmen wollen Produktionsmenge
    steigern um Stückkosten zu senken
    → höherer Gewinn
    → kann Preise senken & Absatzmenge
    steigern
  2. Rückschlüsse auf Situation der Konkurrenz,
    denn Marktführer ist durch höheren
    Marktanteil auf Erfahrungskurve weiter unten → relativer Kostenvorteil gegenüber Konkurrenz
  3. Streben nach Umsatzwachstum und Größe
  4. Wahl des Unternehmens zwischen Kostenführerschaft (billig) und Differenzierung (Qualitäts
    führerschaft)
31
Q

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

A

BCG-Matrix (Produktlebenszyklus & strategische Einordnung)
1. Fragezeichen (Question Marks)
Phase: Wachstumsphase
Merkmale: Wachsender Markt, unsicherer Marktanteil
Strategie: Investieren & Marktanteil ausbauen
2. Stars
Phase: Reifephase
Merkmale: Hoher Marktanteil, Cashflow neutral bis positiv
Strategie: Weiter investieren, um Marktposition zu halten und auszubauen
3. Cash Cows
Phase: Sättigungsphase
Merkmale: Hoher Marktanteil, positiver Cashflow
Strategie: Investitionen zurückfahren, finanzielle Mittel abschöpfen
4. Arme Hunde (Poor Dogs)
Phase: Schrumpfungsphase
Merkmale: Geringer Marktanteil, kein Zukunftspotenzial
Strategie: Verkauf oder Einstellung, Ressourcen anderweitig nutzen

32
Q

SWOT-Analyse

A

S = Strenghts (Stärken)
W = Weaknesses (Schwächen)
O = Opportunities (Chancen)
T = Threats (Risiken)
Das Wettbewerbsumfeld bringt kontinuierlich neue Herausforderungen (technischer Fortschritt,
Konsumentenbedürfnisse, …). Das Unternehmen muss die internen Ressourcen an die externen
Veränderungen anpassen (sog. „Fit“).
→ Die SWOT-Analyse liefert nur eine Strukturierungshilfe, noch keine konkreten
Handelsempfehlungen.

33
Q

McKinsey-Portfolio

A

komplexer als die BCG-Matrix und berücksichtigt zwei Hauptfaktoren:

Geschäftsfeldstärke: Marktanteil, Marktpotenzial, Personalmotivation, Unternehmensstruktur, Kapitalausstattung
Marktattraktivität: Marktgröße, Marktwachstum, Wettbewerbszahl, Preisbereitschaft der Kunden

34
Q

Operative Produktionsprogrammplanung

A

Aufgabe: Festlegung der zu fertigenden Mengen für einen Planungszeitraum. Planungszeitraum kann
von wenigen Tagen bis zu einem Jahr reichen.

35
Q

Das Entscheidungsfeld

A

Interdependenzen zwischen Güterwirtschaft und Finanzströme
* Interdependenzen zur Investitionsplanung
Absatzwirtschaftliche Verflechtungen
* Sortimentseffekte: komplementäre Beziehungen zwischen Produkten
* Kannibalisierungseffekt: negative Beziehungen zwischen Produkten

36
Q

Planung der Fertigungstiefe

A

Fertigungstiefe ist Anteil der eigenen Wertschöpfung am Umsatz eines Produktes. Fertigungstiefe wird
ausgedrückt in Integrationsgrad.
kritische Hinterfragung der Unternehmensleistungen, Fokussieren auf Kernkompetenzen
(„Do what you can do best and outsource the rest“)

37
Q

Vorteile Outsourcing

A
  • Kostendegressionseffekt: Größere Produktionsmengen durch externe Lieferanten führen zu Erfahrungseffekten und Kostensenkungen für das Unternehmen.
  • Kostenstruktureffekt: Automatisierung und steigende Anforderungen erhöhen Fixkosten (KF) und senken variable Kosten (KV). Outsourcing wandelt Fixkosten in variable Kosten um.
  • Kapitalstruktur- & Rentabilitätseffekt: Weniger Kapitalbindung durch weniger Anlagevermögen führt zu einer höheren Eigenkapitalquote und besseren Rentabilitätskennzahlen, obwohl das Produkt unverändert bleibt.
37
Q

Outsourcing

A

Nutzung externer Ressourcen = Reduktion der
Wertschöpfungstiefe (Bsp. Autoindustrie)
 Verschiedene Prozesse in einem Unternehmen:
o Primärleistung/ -prozess (Autos bauen, vermarkten) → zentrale Unternehmensleistung
o Sekundärleistung (Einkauf, Logistik, Personal) → nicht unmittelbar aber unverzichtbar
o Tertiärleistung (Kantine, Garage) → ohne unmittelbaren Bezug zur Primärleistung
 schlanke Unternehmen: Prozessorientierung, Outsourcing von Sekundär- & v.a. von Tertiärprozessen

38
Q

Nachteile Outsourcing

A
  • Abhängigkeit vom Lieferanten: Qualität und Zuverlässigkeit hängen vom Lieferanten ab, Marktmacht und Monopolismus erhöhen das Risiko.
  • Know-how-Verlust: Verlust von Produktionswissen, schwer reversibel.
    Innovationsverlust: Kein Einfluss auf Innovationen und technischen Fortschritt.
  • Schutz geistigen Eigentums: Risiko von Missachtung durch Lieferanten
39
Q

Materialwirtschaft

A

Früher: Operative Auslegung, Lösung operativer Probleme
Heute: Strategische Schlüsselkompetenz für Wettbewerbsvorteile
Wichtige Aspekte:
Klassifizierung von Materialien
Materialbedarfsprognose
Auftragsgrößenplanung
Strategischer Einkauf

40
Q

programmgebundene/ deterministische Materialdisposition

A

bestimmt den Materialbedarf exakt basierend auf festen Produktionsplänen. (Gozinthograph)

41
Q

optimale Bestellmenge

A

Balance zwischen einmaligen Bestellkosten & Lagerkosten

41
Q

verbrauchsgesteuerte/ stochastische Materialsdisposition

A

vom Materialverbrauch vergangener Perioden wird auf
zukünftigen Bedarf geschlossen
Bedarfsermittlung mit statistischen Prognoseverfahren, Vorratshaltung zum Ausgleich stochastisch
auftretender Schwankungen vorausgesetzt.

wichtige Methoden:
- gleitendes arithmetisches Mittel
- lineare einfachregression

42
Q

Losgrößenplanung

A

In der Serien- und Sortenfertigung werden ähnliche Produkte auf derselben Maschine produziert. Der Produktwechsel erfordert eine Umrüstung der Anlage, was Kosten und Zeitverlust verursacht.

42
Q

optimale Losgrößenplanung

A

Balance zwischen einmaligen Rüstkosten & Lagerkosten

43
Q

Optimierungsproblem

A

Wie viele Mengeneinheiten pro Sorte vor Sortenwechsel? Bei größeren Losen
geringere anteilige Rüstkosten pro Mengeneinheit, aber Lagerkosten steigen.
Optimale Losgröße: Minimum der Summe von Lager- und Rüstkosten.

44
Q

Losgröße

A

Menge eines Erzeugnisses, die ohne Unterbrechung produziert wird

45
Q

Lossequenzenproblem

A

Zeitlich durchsetzbarer Maschinenbelegungsplan gesucht, sodass ständige
Lieferbereitschaft jeder Sorte ermöglicht und Anlage nie doppelt beansprucht wird.

46
Q

Sortenreihenfolgeproblem

A

Der Umrüstaufwand hängt von den aufeinanderfolgenden Sorten ab. Ziel ist es, die Reihenfolge so zu wählen, dass Umrüstkosten und -zeiten minimal sind.

47
Q

Multiple Sourcing

A
  • Beschaffung von mehreren Lieferanten
  • Wettbewerb unter Lieferanten → Preisdruck → niedrigere Einkaufspreise, gelingt oft
  • kurzfristige Kontakte, sporadische Verhandlungen, fixiert auf Preis
  • kein Vertrauensverhältnis, Komplexität der Prozesse hoch
  • Anlieferung unpraktisch, unregelmäßig in großen Losen an Zentrallager
48
Q

Single Sourcing

A

Beschaffung von einem Lieferanten
* Abhängigkeit des Kunden vom Lieferanten
* langfristige Verträge, partnerschaftliche Beziehung, große Offenheit
* Informationsaustausch, Integration der Prozesse (→ Forward Sourcing)
* Anlieferung in kleinen/ optimalen Losen, direkt an Verbrauchsorte

49
Q

Dual Sourcing

A

 wie Single Sourcing, zweiter Lieferant wird immer aktiv gehalten (Backup)
 Vorteil: Abhängigkeit von einem Lieferanten fällt weg

50
Q

Sole Sourcing

A

Monopolsituation des Lieferanten, d. h. unfreiwilliges Single Sourcing
 vermeiden, da absolute Abhängigkeit und große Marktmacht des Lieferanten

51
Q

Unit Sourcing

A

 Hersteller bezieht Einzelteile von vielen Teilefertigern/ Rohstofflieferanten
 Preisdruck dominiert den Markt, keine Differenzierung → Multiple Sourcing

52
Q

Modular Sourcing

A

 pyramidale Zuliefererstruktur: Rohstofflieferant → Unterlieferant → Modullieferant →
Endprodukthersteller
 Beschaffung von Modulen, von Modullieferant aus Einzelteile und Rohstoffe montiert

53
Q

System Sourcing

A

 Beschaffung vorgefertigter, einbaufertiger Systeme die aus Modulen bestehen
 Innnovationskompetenz und Qualität dominieren Markt → Single-/ Dual Sourcing

54
Q

Local Sourcing

A

 Suche nach leistungsfähigstem Lieferanten in naher Umgebung
 Risikominderung Transportausfall, geringere Lieferzeiten, reduziert Verständnisschwierigkeiten
 notwendig für just-in-time/ just-in-sequence Belieferung

55
Q

Domestic Sourcing

A

 Suche nach leistungsfähigstem Lieferanten im Inland/ mit nationalem Bezug
 ähnlich wie Local Sourcing

56
Q

Global Sourcing

A
  • Weltweite Lieferantensuche durch globale Kommunikation & günstige Logistik
  • Ausnutzung von Lohnkosten-, Wirtschaft- und Wachstumsunterschieden
  • Global Sourcing passt zu:
    Multiple Sourcing (billigste Lieferanten weltweit)
    Single Sourcing (bester Lieferant weltweit)
57
Q

Strategisches Lieferantenmanagement

A
  • Langfristige Planung und Steuerung von Lieferantenbeziehungen
  • Auswahl, Entwicklung und Zusammenarbeit zur Kostenoptimierung
  • Sicherstellung von Qualität und Förderung von Innovationen
58
Q

Ablauf Strategisches Lieferantenmanagement

A
  • Datenerhebung: Erfassung von Transaktionsdaten wie Wareneingang und Nutzerzufriedenheit, standardisiert und automatisiert.
  • Lieferantenklassifikation: Bewertung der Lieferanten mit Scoring-Modellen.
  • Lieferanteninformation: Informieren über Evaluationsergebnisse, Kommunikation und Lösungsfindung.
  • Lieferantenentwicklung:
    Passiv: Kontinuierliche Information und finanzielle Anreize.
    Aktiv: Verbesserungsmaßnahmen durch Schulungen und Projekte, ggf. Auszeichnungen für gute Leistung.
59
Q

Ablaufplanung

A
  • Strukturierung der Produktion zeitlich und räumlich
  • Festlegung von Produktionsterminen und Arbeitsgängen
  • Bestimmung, wann welcher Auftrag auf welcher Maschine bearbeitet wird
    Ziel: effiziente Abläufe und minimierte Wartezeiten
60
Q

Auftragsfreigabe

A
  • Bestimmt, wann Aufträge in die Produktion gehen
  • Zu frühe Freigabe → längere Warteschlangen
  • Längere Warteschlangen → höhere Wartezeiten für andere Aufträge
  • Ziel: Effiziente Abarbeitung ohne unnötige Wartezeiten
61
Q

Kurzfristiges Kapazitätsangebot

A

Bestimmt, wie schnell Aufträge bearbeitet werden können

Höhere Kapazität → schnellere Abarbeitung von Aufträgen

Anpassung durch Überstunden, Kapazitätsänderung oder Fremdvergabe → variierte Abfertigungsraten

62
Q

Auftragsgröße/losgröße

A

Bestimmt, wie groß die Produktionsmengen pro Auftrag sind

Große Lose → längere Fertigungszeit und mehr Wartezeit

Kleinere Lose (Lossplitting) → kürzere Wartezeiten

63
Q

Muda (Lean Management)

A
  1. Fehlerhafte Teile
  2. Warte- und Stillstandszeiten
  3. Überproduktion
  4. Ungeeignete Arbeitsprozesse
  5. Unnötige Bewegungen
  6. Lagerhaltung
  7. Teiletransport
64
Q

Haijunka

A

geglättete Produktion
Die stetige Lieferbereitschaft für möglichst viele Produkte.
→ Reduktion von Rüstzeiten, Fertigung in kleinen Losen

65
Q

Kaizen

A

ständige Verbesserung

66
Q

Prämissen der klassischen Losgrößenformel

A
  • Konstante Produktions- und Absatzmengen.
  • Die Rüstkosten sind unabhängig von der Sortenreihenfolge.
  • Die Nachfrage muss zu jedem Zeitpunkt befriedigt werden, so dass
    Fehl- bzw. Verzugsmengen nicht zulässig sind.
  • Es liegen keine Beschränkungen bezüglich der Lagerkapazität oder
    der Finanzierungskapazität vor.
  • Einstufige Fertigung auf einem Aggregat.
67
Q

Betriebsgrößendegressionseffekt

A

Betriebsgrößendegressionseffekte senken die Kosten pro Einheit bei steigender Produktionsmenge durch:
 Rationalisierung durch den Einsatz automatisierter Produktionsmittel (z.B. Industrieroboter)
 Verwendung normierter Teile und zentralisierte Lagerhaltung
 Günstigere Beschaffung der Produktionsfaktoren (Zentralisierung von Unternehmen = Nutzung von Synergien

68
Q

Definition Produktlebenszyklus

A
  • Phasenorientiertes Modell von der Entstehung der Produktidee bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt.
  • Zeigt die Kosten- bzw. Umsatzentwicklung eines Produktes im Zeitablauf
69
Q

Zusammenhang relativer Marktanteil und Erfahrungskurveneffekt

A

Der relative Marktanteil (x-Achse) dient als Indikator des Erfahrungsvorsprungs
gegenüber dem stärksten Konkurrenten. Höherer Marktanteil=niedrigere Stückkosten

70
Q
A

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