Probeklausur Flashcards
Beschreiben Sie zwei Herausforderungen für Organisationen im Rahmen von Globalisierung.
Kulturelle Unterschiede
- Organisationen agieren in verschiedenen Ländern mit verschiedenen Kulturen und unterschiedlichen Ansichten , Arbeitsweisen und Erwartungshaltungen.
- Sprache, Ethik, Arbeitsmoral, Geschäftspraktiken können zu Missverständnissen bei der internen Zusammenarbeit führen.
- Organisationen müssen Strategien entwickeln, um kulturelle Unterschiede zu überbrücken, z. B. durch Schulungen oder der Einführung einer Kultur, die Vielfalt fördert
Unterschiedliche rechtliche Umgebungen
- Jedes Land hat eigene Gesetzte, Vorschriften und Standards, die beachtet werden müssen
- Herausforderungen in Bezug auf Arbeitsrechte, Umweltstandards, Steuern, etc.
- erfordert sorgfältige Planung und oft lokale Expertise
Erläutern Sie wie Sie in einem Unternehmen den Unternehmensbereich „Vertrieb und Marketing“ in einer funktionalen Organisationsstruktur abbilden können, ggfs. mit Skizze.
- Geschäftsführung
—- Finanzen
—- Produktion
—- Forschung & Entwicklung
—- Personal
—- Vertrieb & Marketing
——– Key Account Management
——– Verkaufsinnendienst
——– Verkaufsaußendienst
——– Marktanalyse
——– Werbung & Promotion
——– Produktmanagement
Bei einer Funktionalen Struktur werden die Abteilungen nach Funktionen abgebildet.
Beschreiben Sie ein Vorgehen in Bezug auf die agile Transformation. Wir können Sie eine bestehende hierarchische Organisation zu einer agilen Organisation entwickeln.
Die Transformation einer bestehenden hierarchischen Organisation zu einer agilen Organisation ist ein komplexer Prozess, der strategische Planung, Führungsbeteiligung, Mitarbeiterengagement und ständige Anpassung erfordert. Hier ist ein grundlegendes Vorgehen zur agilen Transformation:
Bewusstsein und Verständnis schaffen:
Führungskräfte und Mitarbeiter über die Bedeutung von Agilität, ihre Vorteile und Gründe für die Transformation aufklären.
Workshops, Schulungen oder Seminare anbieten, um ein tiefes Verständnis für agile Prinzipien und Praktiken zu entwickeln.
Vision und strategische Ziele festlegen:
Eine klare Vision für die agile Transformation entwickeln.
Spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene (SMART) Ziele festlegen.
Pilotprojekte durchführen:
Beginnen Sie mit einem oder mehreren Pilotprojekten, um agile Methoden in einem kontrollierten Umfeld zu testen.
Nutzen Sie die Ergebnisse und Erkenntnisse dieser Projekte, um den weiteren Transformationsprozess zu informieren.
Agile Champions oder Botschafter ernennen:
Identifizieren Sie interne Befürworter, die als agile Champions fungieren und andere im Unternehmen coachen und unterstützen können.
Strukturen und Prozesse überarbeiten:
Die bestehende Organisationsstruktur überprüfen und gegebenenfalls anpassen, um sie agiler zu gestalten.
Hierarchische Barrieren abbauen und teambasierte Strukturen fördern.
Prozesse vereinfachen und Flexibilität fördern.
Kulturelle Veränderungen fördern:
Eine Kultur des lebenslangen Lernens, der Zusammenarbeit und der Eigenverantwortung fördern.
Misserfolge als Lernmöglichkeiten betrachten und eine “Fehlerkultur” entwickeln, in der Risikobereitschaft und Innovation gefördert werden.
Ständige Weiterbildung und Coaching:
Regelmäßige Schulungen und Workshops für Mitarbeiter anbieten.
Agile Coaches einstellen oder beauftragen, um Teams zu unterstützen und zu schulen.
Feedbackschleifen etablieren:
Etablieren Sie Mechanismen für regelmäßiges Feedback von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern.
Dies kann durch retrospektive Treffen, Umfragen oder regelmäßige Check-ins geschehen.
Iterativ vorgehen und anpassen:
Erkennen Sie, dass die agile Transformation ein fortlaufender Prozess ist.
Regelmäßig überprüfen, was funktioniert und was nicht, und entsprechende Anpassungen vornehmen.
Erfolge feiern:
Anerkennen und feiern Sie die Meilensteine und Erfolge auf dem Weg zur agilen Transformation.
Dies kann Mitarbeiter motivieren und das Engagement erhöhen.
Zusammengefasst erfordert die agile Transformation nicht nur die Einführung neuer Prozesse oder Tools, sondern auch einen kulturellen Wandel, bei dem Menschen im Mittelpunkt stehen, Flexibilität gefördert wird und ständige Verbesserung zur Norm wird.
Beschreiben Sie den Unterschied der Rollen Scrum Master und Product Owner beim agilen Vorgehen nach Scrum? Warum gibt es im Scrum Team keine weiteren Rollen und Teilprojektleiter?
Scrum Master:
- Verantwortlichkeiten: Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass das Team Scrum gemäß den Prinzipien, Werten und Praktiken korrekt versteht und anwendet.
- Dienende Führung: Er dient dem Entwicklungsteam, indem er Hindernisse beseitigt, die das Team daran hindern, seine Ziele zu erreichen. Er unterstützt das Team dabei, selbstorganisiert und effizient zu arbeiten.
- Prozessbeschützer: Er stellt sicher, dass alle Scrum-Events stattfinden und positiv, produktiv und in der vorgegebenen Zeitdauer durchgeführt werden.
- Beziehung zum Produkt Owner: Der Scrum Master unterstützt den Product Owner beispielsweise bei der Erstellung einer klaren und strukturierten Product Backlog und stellt sicher, dass das Team die Anforderungen versteht.
Product Owner:
- Verantwortlichkeiten: Der Product Owner ist für die Definition, Priorisierung und Aktualisierung des Product Backlogs verantwortlich.
- Vision: Er vertritt die Interessen der Stakeholder und hat eine klare Vision davon, was mit dem Produkt erreicht werden soll.
- Entscheidungsträger: Er trifft Entscheidungen bezüglich der Features, die entwickelt werden sollen, und in welcher Reihenfolge.
- Feedback: Der Product Owner arbeitet eng mit dem Entwicklungsteam zusammen und gibt Feedback zu den gelieferten Arbeitsergebnissen, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen entsprechen.
Warum gibt es im Scrum Team keine weiteren Rollen und Teilprojektleiter?
Scrum basiert auf den Prinzipien der Einfachheit und Transparenz. Die drei Rollen (Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam) sind klar definiert, um Überschneidungen und Unklarheiten zu vermeiden.
- Selbstorganisation: Scrum setzt auf selbstorganisierende Teams, die gemeinsam Entscheidungen treffen und Probleme lösen. Es gibt keine “Manager” oder “Teilprojektleiter” im traditionellen Sinne, da diese Rollen den Prinzipien der Selbstorganisation widersprechen würden.
- Transparenz und Kommunikation: Die Begrenzung auf wenige Rollen fördert eine klare und direkte Kommunikation. Es gibt keine Hierarchieebenen, die zu Verzögerungen oder Missverständnissen führen könnten.
- Effizienz: Indem man sich auf wenige, klar definierte Rollen beschränkt, vermeidet man bürokratische Prozesse und fördert schnelle Entscheidungsfindung und Handlung.
Zusammengefasst fördert Scrum durch seine klare Struktur die Selbstorganisation, Transparenz und Effizienz von Teams. Es eliminiert Rollen, die diese Prinzipien potenziell beeinträchtigen könnten.
Beschreiben Sie das Arbeiten in sogenannten Sprints in agilen Projekten. Nennen Sie Vorteile zum „klassischen“ Vorgehen und arbeiten mit
ausführlichen Projektplänen und Phasenmodellen.
Das Arbeiten in Sprints ist ein charakteristisches Merkmal agiler Projekte, insbesondere im Scrum-Framework. Hier eine Erläuterung:
Arbeiten in Sprints:
- Definition: Ein Sprint ist ein zeitlich festgelegter Arbeitszyklus, normalerweise zwischen 1 und 4 Wochen, in dem ein definiertes Set an Aufgaben abgeschlossen wird.
- Ziele festlegen: Zu Beginn jedes Sprints trifft sich das Team im Sprint Planning Meeting, um zu bestimmen, welche Aufgaben aus dem Product Backlog im kommenden Sprint bearbeitet werden. Das Ergebnis dieses Meetings ist der Sprint Backlog.
- Tägliche Abstimmung: Während des Sprints hält das Team tägliche Stand-up-Meetings (auch Daily Scrum genannt) ab, um den Fortschritt zu überprüfen und potenzielle Hindernisse zu identifizieren.
- Fertiges Produkt: Am Ende des Sprints sollte ein “potenziell auslieferbares Produktinkrement” vorliegen, das den Anforderungen des Product Owners entspricht.
- Review und Retrospektive: Nach Abschluss des Sprints findet ein Sprint Review Meeting statt, in dem das Team die Arbeit des Sprints vorstellt und Feedback erhält. Danach findet die Sprint Retrospektive statt, in der das Team den Sprint reflektiert und Verbesserungsmöglichkeiten für den nächsten Sprint identifiziert.
Vorteile des Sprint-Ansatzes gegenüber dem „klassischen“ Vorgehen:
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Durch kurze Entwicklungszyklen können Teams schnell auf geänderte Anforderungen oder Prioritäten reagieren, anstatt sich an einen langfristigen Plan zu halten.
- Frühe und häufige Feedback-Schleifen: Anstatt am Ende eines langen Projekts Feedback zu erhalten, ermöglichen Sprints regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen. Dies reduziert das Risiko, dass das Team in die falsche Richtung arbeitet.
- Mehr Fokus: Indem man sich auf eine kleinere Menge an Arbeit konzentriert, die in einem Sprint abgeschlossen werden soll, können Teams sich besser auf Prioritäten konzentrieren und Ablenkungen minimieren.
- Risikominimierung: Probleme, Risiken oder Abweichungen von der geplanten Route werden früher erkannt und können schneller angegangen werden.
- Bessere Vorhersagbarkeit und Sichtbarkeit: Regelmäßige Überprüfungen und tägliche Stand-up-Meetings fördern die Transparenz und ermöglichen eine bessere Einschätzung des Fortschritts und der verbleibenden Arbeit.
- Kontinuierliche Verbesserung: Durch die Sprint Retrospektiven wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gefördert, in dem Teams ihre Arbeitsweise regelmäßig reflektieren und anpassen.
Gegenüberstellung zum „klassischen“ Vorgehen:
- Langfristige Planung: Klassische Projekte basieren oft auf umfangreichen, detaillierten Projektplänen, die Monate oder Jahre im Voraus erstellt werden. Dies kann zu Starrheit und Widerstand gegenüber Änderungen führen.
- Phasenmodelle: Beim klassischen Vorgehen, z. B. beim Wasserfallmodell, durchläuft das Projekt sequentielle Phasen wie Anforderungsanalyse, Design, Implementierung, Testen und Wartung. Ein Rücksprung in eine vorherige Phase ist oft schwierig und kostspielig.
- Verzögertes Feedback: Da Kunden und Stakeholder oft erst am Ende des Projekts ein fertiges Produkt sehen, kann es zu Missverständnissen oder nicht erfüllten Erwartungen kommen.
Zusammengefasst bietet das Arbeiten in Sprints in agilen Projekten eine dynamische, anpassungsfähige und kundenorientierte Methode, die in vielen Kontexten Vorteile gegenüber dem traditionellen, phasenorientierten Projektmanagement bietet.
In welchen Bereichen kommt agiles Arbeiten an seine Grenzen? Welche Projekte sind für eine agile Zusammenarbeit ungeeignet und warum?
- Stark regulierte Branchen
- Großprojekte mit vielen Stakeholdern
- Projekte mit festem Umfang und festem Budget
- Geografisch verteilte Teams
- Wenig Veränderungsbereitschaft
- Klare und unveränderliche Anforderungen
- Fehlende Erfahrung mit Agilität
- Infrastruktur- und Hardwareprojekte
Warum ist es sinnvoll sich als Führungskraft auch um die Work-Life Balance Ihrer Mitarbeiter zu kümmern?
Die Beschäftigung mit der Work-Life-Balance der Mitarbeiter aus Sicht einer Führungskraft ist aus mehreren Gründen wichtig und sinnvoll:
- Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung
- Produktivität
- Gesundheit der Mitarbeiter
- Kreativität und Innovation
- Unternehmensreputation
- Reduzierung von Fehlzeiten
- Teamdynamik und -moral
- Vorbildfunktion
- Langfristige Geschäftsvorteile
Erläutern Sie den Unterschied zwischen radikalem und evolutionärem Wandel. Welche Form des Wandels würden Sie bevorzugen, wenn es darum geht eine Geschäftseinheit zu verkaufen?
Radikaler Wandel:
- tiefgreifenden und raschen Wechsel in der Organisation oder Geschäftsstruktur.
- bricht oft mit bisherigen Traditionen, Arbeitsweisen oder Geschäftsmodellen.
- Reaktion auf drastische Veränderungen in der externen Unternehmensumwelt oder aufgrund interner Krisen.
- oft disruptiv und kann auf Widerstand bei den Mitarbeitern stoßen
- Beispiele: Umstrukturierung eines Unternehmens, Einführung einer völlig neuen Technologie, Fusion oder Übernahme.
Evolutionärer Wandel:
- gradueller und stetiger Wandel über längeren Zeitraum
- baut auf bestehenden Strukturen und Prozessen auf
- Er wird oft als Reaktion auf erkannte ineffiziente Prozesse oder sich langsam verändernde externe Faktoren eingeleitet.
- weniger disruptiv und von Mitarbeitern akzeptiert
- Beispiele: Die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, die stufenweise Einführung neuer Technologien.
Wandel bei Verkauf einer Geschäftseinheit:
Wenn es darum geht, eine Geschäftseinheit zu verkaufen, hängt die Wahl des Wandels stark von den spezifischen Umständen und Zielen ab. Hier sind einige Überlegungen:
- Zeitrahmen: Wenn der Verkauf schnell erfolgen muss, könnte ein radikaler Wandel notwendig sein, um die Geschäftseinheit für den Verkauf vorzubereiten.
- Zustand der Geschäftseinheit: Wenn die Einheit in einer Krise ist oder drastische Veränderungen benötigt, um für potenzielle Käufer attraktiv zu sein, könnte ein radikaler Wandel angebracht sein.
- Mitarbeiter und Kultur: Ein evolutionärer Wandel könnte bei einem Verkauf sinnvoller sein, wenn man die moralische Unterstützung der Mitarbeiter behalten möchte, insbesondere wenn diese für den zukünftigen Erfolg der Einheit nach dem Verkauf wichtig sind.
- Widerstand gegen Veränderungen: Ein evolutionärer Ansatz könnte geeigneter sein, wenn erwartet wird, dass die Mitarbeiter Widerstand gegen den Verkauf leisten und man diesen Widerstand überwinden möchte, indem man die Veränderungen schrittweise einführt.
Persönlich würde ich, wenn es darum geht, eine Geschäftseinheit zu verkaufen, zu einem gemischten Ansatz tendieren, der sowohl radikale als auch evolutionäre Elemente enthält. Schnelle, radikale Veränderungen könnten notwendig sein, um offensichtliche Probleme zu beheben und die Einheit für den Verkauf attraktiver zu machen. Gleichzeitig könnten schrittweise, evolutionäre Veränderungen eingeführt werden, um die Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter zu gewährleisten und die Stabilität der Einheit während des Verkaufsprozesses sicherzustellen.
