PMI Study Hall 175_02_01 Flashcards
プロジェクト開始時、チームはプロジェクト・デリバリー手法としてアジャイル・アプローチを採用し、ユーザー・ストーリーを使って要件を収集しました。組織のコントロール目標として承認済みの要求文書の写しを社内のコンプライアンス部門に提出することになっています。
この目標を満たすために何をすべきでしょうか?
A.プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、コントロール目標を満たすことを理解してもらう。
B.プロジェクト終了時にすべてのユーザー・ストーリーをまとめて印刷してプロダクト・オーナーに承認してもらう。
C.このコンプライアンス要件をプロジェクトのカンバンボード上のタスクとしてプロダクト・オーナーにアサインする。
D.プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、このプロジェクトではアジャイルを利用するのでコントロール目標を達成する必要はないと伝える。
A プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、コントロール目標を満たすことを理解してもらう。
コンプライアンス部門にアジャイル型アプローチについて説明し、それによってコントロール目標を達成できることを理解してもらう必要があります。
その他の選択肢は誤りです。すべてのユーザー・ストーリーを印刷して承認してもらうのは、ウォーターフォール型のアプローチです。また、これではコンプライアンス部門がアジャイル・アプローチに参加してもらうことになりません。コンプライアンス要件をプロダクト・オーナーにアサインするのは、責任の丸投げで解決にはなりません。また、アジャイル・アプローチだからコントロール目標は達成しなくて良いということはありません。
Difficult
アジャイル・チームは、あるイテレーションでプロダクトへの複数の追加要求を受取りましたが、これに応えると予定作業を完了できなくなる可能性があります。
プロジェクト・マネジャーはこの事態にどう対処すべきでしょうか?
A.頑張って追加要求に対応するようチームに指示する。
B.現在のイテレーションに追加要求を組み込むようプロダクト・オーナーに頼む。
C.すべての予定作業の優先順位を付け直すようチームに求める。
D.追加要求をプロダクト・バックログに入れるようプロダクト・オーナーに頼む。
D 追加要求をプロダクト・バックログに入れるようプロダクト・オーナーに頼む
アジャイル・プロジェクトでは、バックログ項目は、定期的に詳細化して優先順位付けを行った上で、次のイテレーションで実施する作業を決定します。追加の要求事項は、一旦バックログに入れた上で、プロダクト・オーナーが上記プロセスを実行します。これにより、チームは現在のイテレーションの作業に集中できます。
その他の選択肢は誤りです。
作業量が増えれば、過剰な負担により士気が低下し継続性がなくなります。
追加要求を現在のイテレーションに押し込めば、従来予定していた作業が達成できなくなります。
予定作業の優先順位を付け直してもチームが混乱するだけです。
Difficult
プロジェクト・チームの主要メンバーがイテレーションの途中で退職することになり、それによりプロダクト・フィーチャーの1つが影響を受けます。
この事態に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?
A.この予期せぬ事態による納期変更の変更要求を提出する。
B.当該メンバーをプロジェクト終了まで引き留めてもらうよう人事(HR)部門に交渉する。
C.この状況を周知するために機能横断型チームとの知識共有を促す。
D.プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。
D プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。
メンバーの退職は、プロジェクトのスケジュール、予算、スコープに影響を及ぼす可能性があります。プロジェクト・マネジャーは、プロダクト・オーナーと相談して今後の計画を立てるべきです。
納期延長が必要になるかもしれませんが、まずは退職の影響を軽減して計画通りに進める方法を探るべきです。
当該メンバーの引き留めは現実的ではありません。
知識共有は大事ですが、チームの要員不足の問題への対処にはなりません。
Expert
プロジェクト・マネジャーは、変化の激しいプロジェクトに取り組んでいます。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの進捗に対するITセキュリティ・チームの影響を評価するために何をすべきでしょうか?
A.ステークホルダー関与度評価マトリックスを更新する。
B.社内の政治・権力構造を分析する。
C.プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント計画書を作成する。
D.ステークホルダーの期待をマネジメントする。
D ステークホルダーの期待をマネジメントする。
変化の激しいプロジェクトでは、新たなITセキュリティ・チームの潜在的な影響をステークホルダーに逐次報告することが大事です。その一環として、このチームのゴールや目標を理解し、このチームがプロジェクトのスケジュール、予算、スコープに与える影響をコミュニケートし、あらゆるリスクを軽減するための計画をこのチームと協力して策定する必要があります。
その他の選択肢は的外れで、有効とは言えません。ステークホルダー関与度評価マトリックスは、ステークホルダーを特定してマネジメントするためには役立つかもしれませんが、新たなITセキュリティ・チームの影響を評価するという目的には向きません。社内の政治・権力構造の分析は、プロジェクトが置かれた環境を理解して潜在的なリスクを特定するためには役立つかもしれませんが、新たなITセキュリティ・チームの影響を評価する目的で行うことではありません。プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント計画書の作成も、ステークホルダー全員とコミュニケーションを取るためには大事ですが、新たなITセキュリティ・チームの影響を評価する目的で行うことではありません。
Expert
プロジェクト・チーム・ミーティングでプロジェクトで発生する可能性のあるリスクをリストアップしました。プロジェクト・スポンサーは、プロジェクト・マネジャーと会って各リスクの重要性を評価したいと考えています。スポンサーとの会議に備えて、プロジェクト・マネジャーはどのような分析を行うべきでしょうか?
A.リスクの定性的分析
B.リスクの定量的分析
C.モンテカルロ・リスク分析
D.専門家の判断による分析
A リスクの定性的分析
リスクの定性的分析では、対策の必要性を判断するために、個別リスクを分類して優先順位を付け、その重要性を評価します。この際、各リスクの発生確率、目標に対する影響度、対策のしやすさ、影響の発生時期、他のリスクとの関係、共通の原因や結果などの点を考慮します。
その他の選択肢は、特定した各リスクの重要性を評価する方法としては最善とは言えないので誤りです。
リスクの定量的分析は、特定したリスク全体が複合的に成果に及ぼす影響を評価するものなので不正解です。
モンテカルロ・リスク分析とは、各作業のコストや所要期間の確率分布に従って選択した値を用いて繰り返し総コストや完了日を計算してそれらの分布を算出する技法です。
専門家の判断をリスク分析に使うこともありますが、個別リスクの重要性評価のための技法ではありません。また、限られた観点に基づく誤謬が含まれる危険性があります。
Expert
プロジェクト・マネジャーは、ソフトウェア開発プロジェクトのステークホルダーを特定しました。新しいソフトウェアのユーザーとなる営業チーム、新しいソフトウェアの展開と保守を行うIT部門、経営幹部としてプロジェクトの承認と資金提供を行うプロジェクト・スポンサーです。プロジェクトは計画フェーズで、プロジェクト・マネジャーはステークホルダーと関係構築をしなければなりません。
プロジェクト・マネジャーが共通理解を得るために行うべき最も重要なことは何でしょうか?
A.すべてのステークホルダーを集めたキックオフ・ミーティングの開催。
B.ステークホルダー登録簿とコミュニケーション計画の作成。
C.ステークホルダーのニーズと期待の特定。
D.ステークホルダーの懸念とリスクの文書化。
C ステークホルダーのニーズと期待の特定
共通理解に最も重要なのは、ステークホルダーのニーズと期待を理解することです。これにより、ステークホルダーがプロジェクトに対して何を求め、プロジェクトからどんな影響を受けるのかを理解でき、ステークホルダーのニーズを満たしつつリスクを最小限に抑えたプロジェクト計画を策定できます。
その他の選択肢は誤りです。キックオフ・ミーティングでは、ステークホルダーにプロジェクトを紹介したり意見を聞いたりできますが、関係構築の方法は他にもあります。ステークホルダー登録簿やコミュニケーション計画は、ステークホルダーの追跡やステークホルダーとのコミュニケーションに役立ちますが、共通理解を得る唯一の方法ではありません。ステークホルダーの懸念とリスクを文書化すれば、ステークホルダーのリスクをマネジメントしやすくなりますが、これは最も重要なこととは言えません。
Expert
ある企業では、顧客に技術サービスを提供するために外部要員を利用していました。新しいプロジェクト・マネジャーが着任すると、チームは専門要員を採用してコスト削減を図りました。一部のステークホルダーからサービス提供に時間がかかりすぎると不満の声が出ています。
この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?
A.不満を抱えているステークホルダーと一緒にコミュニケーション計画をレビューする。
B.ステークホルダーにプロジェクトのアプローチについて理解してもらう。
C.サービスを委託していた外部要員と再契約する。
D.運用方針を見直してステークホルダーに改善計画を伝える。
B ステークホルダーにプロジェクトのアプローチについて理解してもらう。
ステークホルダーと話をして不満への対応について説明すべきです。
その他の選択肢は誤りです。 コミュニケーション計画をレビューしてもサービス提供時間については分かりません。外部要員と再契約しても提供時間の問題が改善するとは限りません。
Expert
いくつかのベンダーが開発した複数システムを統合するプロジェクトで、ベンダーの1社が廃業しました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか?
A.当該ベンダーと相談して代替ベンダーを探す。
B.リスク登録簿を確認して課題ログを更新する。
C.遅延を予測して新しいスケジュールをプロジェクト・スポンサーに知らせる。
D.成果物の作成を別ベンダーに依頼する。
B リスク登録簿を確認して課題ログを更新する。
リスク登録簿には、リスク発生時の対応が書かれているので、プロジェクト・マネジャーはこれを確認してしかるべき対応をとり、課題ログにはベンダー離脱の項目を追加してその後の経過を記録します。
その他の選択肢は誤りです。遅延予測や代替ベンダーの手配は、リスク対応実施後に行うべきことです。
Difficult
あなたは、スクラム・チームがデリバリーするプロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。プロジェクト・スポンサーは、スクラム・フレームワークについてよく知りませんが、初回リリースのレトロスペクティブに招待されました。プロジェクト・スポンサーは、レトロスペクティブの目的について説明してほしいとあなたに頼みました。
レトロスペクティブの目的は次のうちどれでしょうか?(3つ選んでください)
A.うまくいったことを特定して強化処置を策定する。
B.うまくいかなかったことを特定して是正処置を策定する。
C.改善点を特定して改善処置を策定する。
D.未完成の成果物を特定して完了処置を策定する。
A、B、C うまくいったことを特定して強化処置を策定する。 うまくいかなかったことを特定して是正処置を策定する。改善点を特定して改善処置を策定する。
レトロスペクティブの目的は、プロジェクト・バックログのマネジメントではなく、スクラム・プロセスの問題を特定して対処することです。
Difficult
プロジェクト・マネジャーが勤務する会社は複雑な一括請負プロジェクトに参加しています。プロジェクト・マネジャーがチームを評価した結果、頻繁な変更要求やコミュニケーションに対応した経験がないことに気づきました。
チームが優れたパフォーマンスを発揮するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?
A.パフォーマンス改善のために、スポンサーとチームとのコミュニケーションを図る
B.頻繁な変更を避けるためにステークホルダーと定期的にコミュニケーションを取る
C.チームにハイブリッド・アプローチに関するトレーニングを提供する
D.チーム内のコミュニケーションを促進する
D チーム内のコミュニケーションを促進する
複雑な一括請負プロジェクトでは、頻繁な変更要求を管理してプロジェクトを成功に導くためにも効果的なコミュニケーションが不可欠です。チーム内のコミュニケーションが増えれば、新規要件の扱いやチーム全体のパフォーマンス向上に不可欠な、コラボレーション、情報共有、適応力を促進できます。
その他の選択肢は誤りです。スポンサーとチーム間のコミュニケーションにより対応できる問題もあるかもしれませんが、頻繁な変更要求やコミュニケーションへの対応にはなりません。ステークホルダーとの定期的なコミュニケーションは大事ですが、変更への適応やパフォーマンス改善というチームのニーズには適合しません。ハイブリッド・アプローチに関するトレーニングは、プロジェクトの実施には有効かもしれませんが変更への適応やパフォーマンス改善への効果は期待できません。
Expert
プロジェクト・マネジャーは、進行中のプロジェクトに参加し、成果物の質にムラがあり、チームが開発標準に従っていないことに気づきました。
プロジェクト・マネジャーは、品質を向上させるためにどのようなプラクティスを採用すべきでしょうか?
A.わずかな誤差も許されないので全件検査を実施する。
B.品質保証の費用対効果と時間効率を考えてサンプリング検査を行う。
C.品質を安定させるために継続的改善プロセスを導入する。
D.一定期間工程を追加しその効果を実証する。
C 品質を安定させるために継続的改善プロセスを導入する。
標準プロセスを遵守し、徐々に品質を改善するために、継続的改善プロセスを導入します。
その他の選択肢は誤りです。全件検査が妥当か、サンプリング検査が妥当か題意からは判断できません。工程追加による効果は必ずしも保証できません。
Difficult
初めてプロジェクトを任された新人プロジェクト・マネジャーがチーム内の緊張の高まりに不安を感じています。プロジェクトの繁忙期でチーム・メンバー同士が口論となり、ステークホルダーからはプロジェクトのパフォーマンスを疑う声が上がっています。プロジェクト・マネジャーは、コンフリクトへの恐怖心があることを認め、シニア・プロジェクト・マネジャーにコンフリクトをどう捉えているか尋ねました。
シニア・プロジェクト・マネジャーはどのように答えるべきでしょうか?
A.プロジェクトにおけるコンフリクトは避けられないのでうまくマネージする。
B.プロジェクトにおけるコンフリクトは防げるので軽減措置を考える。
C.プロジェクトにおけるコンフリクトは大問題なので復旧計画を立てる。
D.プロジェクトにおけるコンフリクトは健全な証拠なので干渉しない。
A プロジェクトにおけるコンフリクトは避けられないのでうまくマネージする。
プロジェクトにコンフリクトは付きものです。コンフリクトへの恐怖心は、コミュニケーションや解決案を出す足かせになります。コンフリクトは回避しがちですが、必ずしも悪いものではありません。対処次第でエスカレートしたり、意思決定やソリューションの改善につながることもあります。
その他の選択肢は、コンフリクトの実態を正しく説明していないので誤りです。コンフリクトはいつも防げるとは限りません。防げる場合もありますが、多くの場合は避けられません。コンフリクトを大問題と捉えるべきではありません。コンフリクトによるダメージは、一緒に解決案を探すことで修復できます。それにより建設的な関係を構築できる場合もあります。また、コンフリクトは必ずしも健全なものであるとも限りません。コンフリクトがプロジェクトに悪影響を及ぼすこともあります。コンフリクトへの対応を誤れば、不満や信頼喪失、士気やモチベーションの低下につながりかねません。
Difficult
プロジェクト・マネジャーは、アジャイルへの移行プロジェクトを担当しており、ベンダーからの4人とアジャイル経験のない社内の2人が協力してアジャイル・デリバリーを試験的に実施します。プロジェクト・マネジャーはコーチ役として、従来プロジェクトとアジャイルの違いをチームが理解できるように支援する必要があります。
アジャイル・チームとしての行動を定着させるためにプロジェクト・マネジャーが行うべき最も重要なことは何でしょうか?
A.チームが作り出す結果に集中すること
B.チーム内の信頼関係を築くこと
C.メンバー間のコラボレーションを促進すること
D.各メンバーが責任を負うこと
B チーム内の信頼関係を築くこと
アジャイル・チームの行動の基本は信頼です。アジャイル・チームは自己組織化した自律的なチームなので、それが有効に機能するためには信頼が欠かせません。効果的な意思決定、情報共有、コラボレーションのためにもメンバーの相互信頼が必要です。
その他の選択肢は誤りです。結果への集中、コラボレーション、責任感も大事ですが、その基礎となるのは信頼です。
Expert
成長企業のプロジェクト・マネジャーが、新しく人員を採用すべきか、承認済みのベンダー・チームにアウトソースすべきか検討しています。このとき、プロジェクト・マネジャーが考慮すべき最も重要なことは何でしょうか?
A.組織の調達戦略と調達基準
B.新規採用とアウトソーシングのコストの比較
C.社内とベンダーの人員の強みの比較
D.社員とベンダー人員のコストの比較
B 新規採用とアウトソーシングのコストの比較
新規採用コストとアウトソーシング・コストは、求められるスキルや経験、人員の所在地、ベンダーの価格設定等さまざまな要因で変わります。給与や福利厚生、トレーニング、間接費などの人的資源のコストは、プロジェクトの予算に大きな影響を及ぼす場合があります。それらをアウトソーシング・コストと比較することは資源割当と予算計画の基本です。
その他の選択肢は誤りです。
組織の調達戦略や調達基準も大事ですが、自社採用かアウトソーシングかの選択ではコストのほうが重要でしょう。
人員の強みの比較も大事ですが、考慮すべき唯一の要因ではありません。
この事例では新規採用を検討しているので、既存社員とベンダー人員のコスト比較はあまり意味がありません。
Expert
次のステップのうち、グループでの意思決定プロセスで特に重視されるのはどれでしょうか?
A.問題定義
B.解決案の策定
C.案の選択
D.解決案の実施計画
C 案の選択
プロジェクト・チームは、選択基準を決めて各選択肢のメリットとデメリットを評価して最善の案を選びます。組織の意思決定のほとんど(とりわけ複雑な意思決定)は個人ではなくグループで行うため、特にグループでの意思決定プロセスでこのステップが重視されます。
Expert
プロジェクトは計画フェーズで、データの収集と分析に膨大な時間と労力を要しています。プロジェクト・スポンサーは予定していたフォーカス・グループやブレーンストーミングを省略して計画プロセスを先に進めるようプロジェクト・マネジャーに求めました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?
A.プロジェクト運営委員会にこの課題を報告する
B.プロジェクト・スポンサーの求めに応じてセッションを省略する
C.当該セッションを省略すればプロジェクトが失敗しかねないとプロジェクト・スポンサーに伝える
D.時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する
D 時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する
プロジェクト・スポンサーと会って話し合うことで、スケジュールや予算を守ってステークホルダーのニーズを満たせる可能性が高まります。
その他の選択肢は誤りです。プロジェクト運営委員会に報告する前にまずプロジェクト・スポンサーと会って現状を理解し代替案について話し合うべきです。
求めに応じて当該セッションを省略するのは、フォーカス・グループやブレーンストーミングの重要性を考慮していないので不適切です。これらを省略すればプロジェクトの成果の質が犠牲になる恐れがあります。当該のセッションを省略するとプロジェクトが失敗するとプロジェクト・スポンサーに伝えるのは性急すぎます。まずはプロジェクト・スポンサーの見解と当該セッションの省略を求める理由について理解するのが先です。
Expert
チームは、新たなプロジェクトに取り組んでいます。スポンサーは、現在のイテレーションで必要な追加予算を却下しました。プロジェクト・マネジャーは、この事態に対処するために何をすべきでしょうか?
A.追加予算の正式承認を得るために変更要求を提出する。
B.柔軟な予算アプローチがとれるようステークホルダーと協力する。
C.スポンサーに予算却下のリスクについて説明する。
D.使いすぎた予算を次のスプリントで埋め合わせをする。
B 柔軟な予算アプローチがとれるようステークホルダーと協力する。
追加予算は却下されたので、現在のイテレーションの予算オーバーを多めに見てくれるようステークホルダーに交渉するしかありません。
スポンサーが追加予算を却下しているので、変更要求を提出しても意味がありません。
追加予算却下のリスクを説明しても、スポンサーの判断が覆る可能性は低いでしょう。
予算オ-バーした分を次のスプリントでカバーできる保証はありません。
Expert
プロジェクトの実行フェーズで新たに特定されたステークホルダーが、プロジェクト・マネジャーを介さずにプロジェクト・スポンサーからフィードバックを得ており、チーム・メンバー全員がプレッシャーとストレスを募らせています。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか?
A.ステークホルダー全員を集めたプロジェクト会議でこの件について議論してしかるべき対策を立てる。
B.当該ステークホルダーにメールでコミュニケーション・マネジメント計画書を送付し計画に同意したことを指摘する。
C.プロジェクト・スポンサーと面談し、プロジェクト・マネジャーが唯一の窓口であるべきだと主張する。
D.当該ステークホルダーと面談して相手のニーズを理解した上で、コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。
D 当該ステークホルダーと面談して相手のニーズを理解した上で、コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。
不規則なコミュニケーションが頻繁に発生する場合、コミュニケーション計画がステークホルダーのニーズを満たしていない可能性があります。チームは当該ステークホルダーの行動に不満を感じているので、ステークホルダーの情報要件を満たすための対話が必要です。新たなステークホルダーとの面談により、プロジェクト・チームは状況変化に対応し、共通認識を持つことができるでしょう。
その他の選択肢は誤りです。これは特定のステークホルダーの問題なので、ステークホルダー全員との会議は不要です。当該ステークホルダーはそれまで特定されていなかったので、コミュニケーション・マネジメント計画に同意していない可能性が高いです。プロジェクト・マネジャーが唯一の窓口であるべきだとは限りません。
Difficult
プロジェクトのチームミーティングでメンバーが、自分たちの努力が正当に評価されているとは思えずやる気が出ないと訴えています。あなたはパフォーマンスの高いチームを作り、組織にアピールすることにしました。
組織環境やマネジメント・スタイルに関する属性のうち、チームのパフォーマンス向上につながるものを3つ選んでください。
A.個人のやる気
B.刺激的な環境
C.歩合報酬
D.仕事のやりがい
E.問題解決技法
F.制約理論
A、B、D 個人のやる気、刺激的な環境、仕事のやりがい
正しい選択肢は次の3つです。
A) 個人のやる気:プロジェクトの成功確率は、特定の動機づけ要因によって決まると考えられます。
B) 刺激的な環境:チームのパフォーマンスとプロジェクトの成功に最も大きな影響を及ぼす要因は、刺激に満ちた職場環境です。刺激的な環境とは、仕事が面白くやりがいがあり、成果が見えて認められ、成長の可能性や優れたリーダーシップがあります。
D) 仕事のやりがい:刺激的なチーム環境には、以下の特徴もあります。少ない対立、高いコミットメント/作業の質/チームの関与度、適切なリスク・マネジメント、良好なコミュニケーション/イノベーション/チーム全体のパフォーマンス。
以下の選択肢は正しくありません。
C) 歩合報酬:長続きするアプローチではありません。
E) 問題解決技法:個人に求められるスキルですが、チームのパフォーマンスを高めるものではありません。
F) 制約理論:ゴール達成を阻害する最も重要な制約(ボトルネック)を特定した上で、システム全体を改善する方法論です。
Expert
プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの実行フェーズでプロジェクト開始時に特定したステークホルダーの何人かがプロジェクトから離脱したことを知りました。離脱したステークホルダーは、不要なコミュニケーションに不満を抱いており、残留しているステークホルダーが必要な情報を受け取れていないことを心配していたようです。
プロジェクト・マネジャーは、このような事態を防ぐために何をすべきだったでしょうか?
A.プロジェクト開始時にステークホルダー要求をもれなく特定して文書化する。
B.プロジェクト・ライフサイクル全体を通してすべてのプロジェクト情報をステークホルダー全員に報告する。
C.変更管理プロセスを通じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新する。
D.既存のステークホルダーから離脱したステークホルダーに関する情報を提供してもらう。
C 変更管理プロセスを通じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新する。
ステークホルダー・エンゲージメント計画書は、ステークホルダーが意思決定や決定事項の実行に生産的に関与するよう促すために必要な戦略や行動を特定したものです。プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーがプロジェクトから離脱した際に既存の計画を監視して更新すべきでした。ステークホルダーの変更は、スコープ、品質、スケジュール、予算、ステークホルダーの満足度に悪影響を及ぼす可能性もあります。変更管理プロセスを実行すれば、ステークホルダーのあらゆる変更をマネジメントし、それに応じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新することを徹底できます。
その他の選択肢が誤りなのは、問題の解決にならないからです。ステークホルダー要求はプロジェクト開始時に特定すべきでしたが、ステークホルダーがプロジェクトから離脱したので、それを反映するために変更を行わなければなりません。プロジェクトのあらゆる側面をステークホルダー全員に報告するのが誤りなのは、ステークホルダー・エンゲージメントは各ステークホルダーのニーズと関与度を考慮して行うべきだからです。これは、ステークホルダーがプロジェクトから離脱する場合には特に当てはまります。
Expert