PMI Study Hall 175_02_01 Flashcards

1
Q

プロジェクト開始時、チームはプロジェクト・デリバリー手法としてアジャイル・アプローチを採用し、ユーザー・ストーリーを使って要件を収集しました。組織のコントロール目標として承認済みの要求文書の写しを社内のコンプライアンス部門に提出することになっています。

この目標を満たすために何をすべきでしょうか?

A.プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、コントロール目標を満たすことを理解してもらう。
B.プロジェクト終了時にすべてのユーザー・ストーリーをまとめて印刷してプロダクト・オーナーに承認してもらう。
C.このコンプライアンス要件をプロジェクトのカンバンボード上のタスクとしてプロダクト・オーナーにアサインする。
D.プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、このプロジェクトではアジャイルを利用するのでコントロール目標を達成する必要はないと伝える。

A

A プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、コントロール目標を満たすことを理解してもらう。

コンプライアンス部門にアジャイル型アプローチについて説明し、それによってコントロール目標を達成できることを理解してもらう必要があります。

その他の選択肢は誤りです。すべてのユーザー・ストーリーを印刷して承認してもらうのは、ウォーターフォール型のアプローチです。また、これではコンプライアンス部門がアジャイル・アプローチに参加してもらうことになりません。コンプライアンス要件をプロダクト・オーナーにアサインするのは、責任の丸投げで解決にはなりません。また、アジャイル・アプローチだからコントロール目標は達成しなくて良いということはありません。

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2
Q

アジャイル・チームは、あるイテレーションでプロダクトへの複数の追加要求を受取りましたが、これに応えると予定作業を完了できなくなる可能性があります。

プロジェクト・マネジャーはこの事態にどう対処すべきでしょうか?

A.頑張って追加要求に対応するようチームに指示する。
B.現在のイテレーションに追加要求を組み込むようプロダクト・オーナーに頼む。
C.すべての予定作業の優先順位を付け直すようチームに求める。
D.追加要求をプロダクト・バックログに入れるようプロダクト・オーナーに頼む。

A

D 追加要求をプロダクト・バックログに入れるようプロダクト・オーナーに頼む

アジャイル・プロジェクトでは、バックログ項目は、定期的に詳細化して優先順位付けを行った上で、次のイテレーションで実施する作業を決定します。追加の要求事項は、一旦バックログに入れた上で、プロダクト・オーナーが上記プロセスを実行します。これにより、チームは現在のイテレーションの作業に集中できます。

その他の選択肢は誤りです。

作業量が増えれば、過剰な負担により士気が低下し継続性がなくなります。

追加要求を現在のイテレーションに押し込めば、従来予定していた作業が達成できなくなります。

予定作業の優先順位を付け直してもチームが混乱するだけです。

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3
Q

プロジェクト・チームの主要メンバーがイテレーションの途中で退職することになり、それによりプロダクト・フィーチャーの1つが影響を受けます。

この事態に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.この予期せぬ事態による納期変更の変更要求を提出する。
B.当該メンバーをプロジェクト終了まで引き留めてもらうよう人事(HR)部門に交渉する。
C.この状況を周知するために機能横断型チームとの知識共有を促す。
D.プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。

A

D プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。

メンバーの退職は、プロジェクトのスケジュール、予算、スコープに影響を及ぼす可能性があります。プロジェクト・マネジャーは、プロダクト・オーナーと相談して今後の計画を立てるべきです。

納期延長が必要になるかもしれませんが、まずは退職の影響を軽減して計画通りに進める方法を探るべきです。

当該メンバーの引き留めは現実的ではありません。

知識共有は大事ですが、チームの要員不足の問題への対処にはなりません。

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4
Q

プロジェクト・マネジャーは、変化の激しいプロジェクトに取り組んでいます。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの進捗に対するITセキュリティ・チームの影響を評価するために何をすべきでしょうか?

A.ステークホルダー関与度評価マトリックスを更新する。
B.社内の政治・権力構造を分析する。
C.プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント計画書を作成する。
D.ステークホルダーの期待をマネジメントする。

A

D ステークホルダーの期待をマネジメントする。

変化の激しいプロジェクトでは、新たなITセキュリティ・チームの潜在的な影響をステークホルダーに逐次報告することが大事です。その一環として、このチームのゴールや目標を理解し、このチームがプロジェクトのスケジュール、予算、スコープに与える影響をコミュニケートし、あらゆるリスクを軽減するための計画をこのチームと協力して策定する必要があります。

その他の選択肢は的外れで、有効とは言えません。ステークホルダー関与度評価マトリックスは、ステークホルダーを特定してマネジメントするためには役立つかもしれませんが、新たなITセキュリティ・チームの影響を評価するという目的には向きません。社内の政治・権力構造の分析は、プロジェクトが置かれた環境を理解して潜在的なリスクを特定するためには役立つかもしれませんが、新たなITセキュリティ・チームの影響を評価する目的で行うことではありません。プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント計画書の作成も、ステークホルダー全員とコミュニケーションを取るためには大事ですが、新たなITセキュリティ・チームの影響を評価する目的で行うことではありません。

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5
Q

プロジェクト・チーム・ミーティングでプロジェクトで発生する可能性のあるリスクをリストアップしました。プロジェクト・スポンサーは、プロジェクト・マネジャーと会って各リスクの重要性を評価したいと考えています。スポンサーとの会議に備えて、プロジェクト・マネジャーはどのような分析を行うべきでしょうか?

A.リスクの定性的分析
B.リスクの定量的分析
C.モンテカルロ・リスク分析
D.専門家の判断による分析

A

A リスクの定性的分析
リスクの定性的分析では、対策の必要性を判断するために、個別リスクを分類して優先順位を付け、その重要性を評価します。この際、各リスクの発生確率、目標に対する影響度、対策のしやすさ、影響の発生時期、他のリスクとの関係、共通の原因や結果などの点を考慮します。

その他の選択肢は、特定した各リスクの重要性を評価する方法としては最善とは言えないので誤りです。
リスクの定量的分析は、特定したリスク全体が複合的に成果に及ぼす影響を評価するものなので不正解です。
モンテカルロ・リスク分析とは、各作業のコストや所要期間の確率分布に従って選択した値を用いて繰り返し総コストや完了日を計算してそれらの分布を算出する技法です。
専門家の判断をリスク分析に使うこともありますが、個別リスクの重要性評価のための技法ではありません。また、限られた観点に基づく誤謬が含まれる危険性があります。

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6
Q

プロジェクト・マネジャーは、ソフトウェア開発プロジェクトのステークホルダーを特定しました。新しいソフトウェアのユーザーとなる営業チーム、新しいソフトウェアの展開と保守を行うIT部門、経営幹部としてプロジェクトの承認と資金提供を行うプロジェクト・スポンサーです。プロジェクトは計画フェーズで、プロジェクト・マネジャーはステークホルダーと関係構築をしなければなりません。

プロジェクト・マネジャーが共通理解を得るために行うべき最も重要なことは何でしょうか?

A.すべてのステークホルダーを集めたキックオフ・ミーティングの開催。
B.ステークホルダー登録簿とコミュニケーション計画の作成。
C.ステークホルダーのニーズと期待の特定。
D.ステークホルダーの懸念とリスクの文書化。

A

C ステークホルダーのニーズと期待の特定

共通理解に最も重要なのは、ステークホルダーのニーズと期待を理解することです。これにより、ステークホルダーがプロジェクトに対して何を求め、プロジェクトからどんな影響を受けるのかを理解でき、ステークホルダーのニーズを満たしつつリスクを最小限に抑えたプロジェクト計画を策定できます。

その他の選択肢は誤りです。キックオフ・ミーティングでは、ステークホルダーにプロジェクトを紹介したり意見を聞いたりできますが、関係構築の方法は他にもあります。ステークホルダー登録簿やコミュニケーション計画は、ステークホルダーの追跡やステークホルダーとのコミュニケーションに役立ちますが、共通理解を得る唯一の方法ではありません。ステークホルダーの懸念とリスクを文書化すれば、ステークホルダーのリスクをマネジメントしやすくなりますが、これは最も重要なこととは言えません。

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7
Q

ある企業では、顧客に技術サービスを提供するために外部要員を利用していました。新しいプロジェクト・マネジャーが着任すると、チームは専門要員を採用してコスト削減を図りました。一部のステークホルダーからサービス提供に時間がかかりすぎると不満の声が出ています。
この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.不満を抱えているステークホルダーと一緒にコミュニケーション計画をレビューする。
B.ステークホルダーにプロジェクトのアプローチについて理解してもらう。
C.サービスを委託していた外部要員と再契約する。
D.運用方針を見直してステークホルダーに改善計画を伝える。

A

B ステークホルダーにプロジェクトのアプローチについて理解してもらう。

ステークホルダーと話をして不満への対応について説明すべきです。

その他の選択肢は誤りです。 コミュニケーション計画をレビューしてもサービス提供時間については分かりません。外部要員と再契約しても提供時間の問題が改善するとは限りません。

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8
Q

いくつかのベンダーが開発した複数システムを統合するプロジェクトで、ベンダーの1社が廃業しました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか?

A.当該ベンダーと相談して代替ベンダーを探す。
B.リスク登録簿を確認して課題ログを更新する。
C.遅延を予測して新しいスケジュールをプロジェクト・スポンサーに知らせる。
D.成果物の作成を別ベンダーに依頼する。

A

B リスク登録簿を確認して課題ログを更新する。

リスク登録簿には、リスク発生時の対応が書かれているので、プロジェクト・マネジャーはこれを確認してしかるべき対応をとり、課題ログにはベンダー離脱の項目を追加してその後の経過を記録します。

その他の選択肢は誤りです。遅延予測や代替ベンダーの手配は、リスク対応実施後に行うべきことです。

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9
Q

あなたは、スクラム・チームがデリバリーするプロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。プロジェクト・スポンサーは、スクラム・フレームワークについてよく知りませんが、初回リリースのレトロスペクティブに招待されました。プロジェクト・スポンサーは、レトロスペクティブの目的について説明してほしいとあなたに頼みました。

レトロスペクティブの目的は次のうちどれでしょうか?(3つ選んでください)

A.うまくいったことを特定して強化処置を策定する。
B.うまくいかなかったことを特定して是正処置を策定する。
C.改善点を特定して改善処置を策定する。
D.未完成の成果物を特定して完了処置を策定する。

A

A、B、C うまくいったことを特定して強化処置を策定する。 うまくいかなかったことを特定して是正処置を策定する。改善点を特定して改善処置を策定する。

レトロスペクティブの目的は、プロジェクト・バックログのマネジメントではなく、スクラム・プロセスの問題を特定して対処することです。

Difficult

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10
Q

プロジェクト・マネジャーが勤務する会社は複雑な一括請負プロジェクトに参加しています。プロジェクト・マネジャーがチームを評価した結果、頻繁な変更要求やコミュニケーションに対応した経験がないことに気づきました。

チームが優れたパフォーマンスを発揮するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.パフォーマンス改善のために、スポンサーとチームとのコミュニケーションを図る
B.頻繁な変更を避けるためにステークホルダーと定期的にコミュニケーションを取る
C.チームにハイブリッド・アプローチに関するトレーニングを提供する
D.チーム内のコミュニケーションを促進する

A

D チーム内のコミュニケーションを促進する

複雑な一括請負プロジェクトでは、頻繁な変更要求を管理してプロジェクトを成功に導くためにも効果的なコミュニケーションが不可欠です。チーム内のコミュニケーションが増えれば、新規要件の扱いやチーム全体のパフォーマンス向上に不可欠な、コラボレーション、情報共有、適応力を促進できます。

その他の選択肢は誤りです。スポンサーとチーム間のコミュニケーションにより対応できる問題もあるかもしれませんが、頻繁な変更要求やコミュニケーションへの対応にはなりません。ステークホルダーとの定期的なコミュニケーションは大事ですが、変更への適応やパフォーマンス改善というチームのニーズには適合しません。ハイブリッド・アプローチに関するトレーニングは、プロジェクトの実施には有効かもしれませんが変更への適応やパフォーマンス改善への効果は期待できません。

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11
Q

プロジェクト・マネジャーは、進行中のプロジェクトに参加し、成果物の質にムラがあり、チームが開発標準に従っていないことに気づきました。

プロジェクト・マネジャーは、品質を向上させるためにどのようなプラクティスを採用すべきでしょうか?

A.わずかな誤差も許されないので全件検査を実施する。
B.品質保証の費用対効果と時間効率を考えてサンプリング検査を行う。
C.品質を安定させるために継続的改善プロセスを導入する。
D.一定期間工程を追加しその効果を実証する。

A

C 品質を安定させるために継続的改善プロセスを導入する。

標準プロセスを遵守し、徐々に品質を改善するために、継続的改善プロセスを導入します。

その他の選択肢は誤りです。全件検査が妥当か、サンプリング検査が妥当か題意からは判断できません。工程追加による効果は必ずしも保証できません。

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12
Q

初めてプロジェクトを任された新人プロジェクト・マネジャーがチーム内の緊張の高まりに不安を感じています。プロジェクトの繁忙期でチーム・メンバー同士が口論となり、ステークホルダーからはプロジェクトのパフォーマンスを疑う声が上がっています。プロジェクト・マネジャーは、コンフリクトへの恐怖心があることを認め、シニア・プロジェクト・マネジャーにコンフリクトをどう捉えているか尋ねました。

シニア・プロジェクト・マネジャーはどのように答えるべきでしょうか?

A.プロジェクトにおけるコンフリクトは避けられないのでうまくマネージする。
B.プロジェクトにおけるコンフリクトは防げるので軽減措置を考える。
C.プロジェクトにおけるコンフリクトは大問題なので復旧計画を立てる。
D.プロジェクトにおけるコンフリクトは健全な証拠なので干渉しない。

A

A プロジェクトにおけるコンフリクトは避けられないのでうまくマネージする。

プロジェクトにコンフリクトは付きものです。コンフリクトへの恐怖心は、コミュニケーションや解決案を出す足かせになります。コンフリクトは回避しがちですが、必ずしも悪いものではありません。対処次第でエスカレートしたり、意思決定やソリューションの改善につながることもあります。

その他の選択肢は、コンフリクトの実態を正しく説明していないので誤りです。コンフリクトはいつも防げるとは限りません。防げる場合もありますが、多くの場合は避けられません。コンフリクトを大問題と捉えるべきではありません。コンフリクトによるダメージは、一緒に解決案を探すことで修復できます。それにより建設的な関係を構築できる場合もあります。また、コンフリクトは必ずしも健全なものであるとも限りません。コンフリクトがプロジェクトに悪影響を及ぼすこともあります。コンフリクトへの対応を誤れば、不満や信頼喪失、士気やモチベーションの低下につながりかねません。

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13
Q

プロジェクト・マネジャーは、アジャイルへの移行プロジェクトを担当しており、ベンダーからの4人とアジャイル経験のない社内の2人が協力してアジャイル・デリバリーを試験的に実施します。プロジェクト・マネジャーはコーチ役として、従来プロジェクトとアジャイルの違いをチームが理解できるように支援する必要があります。

アジャイル・チームとしての行動を定着させるためにプロジェクト・マネジャーが行うべき最も重要なことは何でしょうか?

A.チームが作り出す結果に集中すること
B.チーム内の信頼関係を築くこと
C.メンバー間のコラボレーションを促進すること
D.各メンバーが責任を負うこと

A

B チーム内の信頼関係を築くこと

アジャイル・チームの行動の基本は信頼です。アジャイル・チームは自己組織化した自律的なチームなので、それが有効に機能するためには信頼が欠かせません。効果的な意思決定、情報共有、コラボレーションのためにもメンバーの相互信頼が必要です。

その他の選択肢は誤りです。結果への集中、コラボレーション、責任感も大事ですが、その基礎となるのは信頼です。

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14
Q

成長企業のプロジェクト・マネジャーが、新しく人員を採用すべきか、承認済みのベンダー・チームにアウトソースすべきか検討しています。このとき、プロジェクト・マネジャーが考慮すべき最も重要なことは何でしょうか?

A.組織の調達戦略と調達基準
B.新規採用とアウトソーシングのコストの比較
C.社内とベンダーの人員の強みの比較
D.社員とベンダー人員のコストの比較

A

B 新規採用とアウトソーシングのコストの比較

新規採用コストとアウトソーシング・コストは、求められるスキルや経験、人員の所在地、ベンダーの価格設定等さまざまな要因で変わります。給与や福利厚生、トレーニング、間接費などの人的資源のコストは、プロジェクトの予算に大きな影響を及ぼす場合があります。それらをアウトソーシング・コストと比較することは資源割当と予算計画の基本です。

その他の選択肢は誤りです。

組織の調達戦略や調達基準も大事ですが、自社採用かアウトソーシングかの選択ではコストのほうが重要でしょう。

人員の強みの比較も大事ですが、考慮すべき唯一の要因ではありません。

この事例では新規採用を検討しているので、既存社員とベンダー人員のコスト比較はあまり意味がありません。

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15
Q

次のステップのうち、グループでの意思決定プロセスで特に重視されるのはどれでしょうか?

A.問題定義
B.解決案の策定
C.案の選択
D.解決案の実施計画

A

C 案の選択

プロジェクト・チームは、選択基準を決めて各選択肢のメリットとデメリットを評価して最善の案を選びます。組織の意思決定のほとんど(とりわけ複雑な意思決定)は個人ではなくグループで行うため、特にグループでの意思決定プロセスでこのステップが重視されます。

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16
Q

プロジェクトは計画フェーズで、データの収集と分析に膨大な時間と労力を要しています。プロジェクト・スポンサーは予定していたフォーカス・グループやブレーンストーミングを省略して計画プロセスを先に進めるようプロジェクト・マネジャーに求めました。

プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.プロジェクト運営委員会にこの課題を報告する
B.プロジェクト・スポンサーの求めに応じてセッションを省略する
C.当該セッションを省略すればプロジェクトが失敗しかねないとプロジェクト・スポンサーに伝える
D.時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する

A

D 時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する

プロジェクト・スポンサーと会って話し合うことで、スケジュールや予算を守ってステークホルダーのニーズを満たせる可能性が高まります。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクト運営委員会に報告する前にまずプロジェクト・スポンサーと会って現状を理解し代替案について話し合うべきです。
求めに応じて当該セッションを省略するのは、フォーカス・グループやブレーンストーミングの重要性を考慮していないので不適切です。これらを省略すればプロジェクトの成果の質が犠牲になる恐れがあります。当該のセッションを省略するとプロジェクトが失敗するとプロジェクト・スポンサーに伝えるのは性急すぎます。まずはプロジェクト・スポンサーの見解と当該セッションの省略を求める理由について理解するのが先です。

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17
Q

チームは、新たなプロジェクトに取り組んでいます。スポンサーは、現在のイテレーションで必要な追加予算を却下しました。プロジェクト・マネジャーは、この事態に対処するために何をすべきでしょうか?

A.追加予算の正式承認を得るために変更要求を提出する。
B.柔軟な予算アプローチがとれるようステークホルダーと協力する。
C.スポンサーに予算却下のリスクについて説明する。
D.使いすぎた予算を次のスプリントで埋め合わせをする。

A

B 柔軟な予算アプローチがとれるようステークホルダーと協力する。

追加予算は却下されたので、現在のイテレーションの予算オーバーを多めに見てくれるようステークホルダーに交渉するしかありません。

スポンサーが追加予算を却下しているので、変更要求を提出しても意味がありません。

追加予算却下のリスクを説明しても、スポンサーの判断が覆る可能性は低いでしょう。

予算オ-バーした分を次のスプリントでカバーできる保証はありません。

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18
Q

プロジェクトの実行フェーズで新たに特定されたステークホルダーが、プロジェクト・マネジャーを介さずにプロジェクト・スポンサーからフィードバックを得ており、チーム・メンバー全員がプレッシャーとストレスを募らせています。

プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか?

A.ステークホルダー全員を集めたプロジェクト会議でこの件について議論してしかるべき対策を立てる。
B.当該ステークホルダーにメールでコミュニケーション・マネジメント計画書を送付し計画に同意したことを指摘する。
C.プロジェクト・スポンサーと面談し、プロジェクト・マネジャーが唯一の窓口であるべきだと主張する。
D.当該ステークホルダーと面談して相手のニーズを理解した上で、コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。

A

D 当該ステークホルダーと面談して相手のニーズを理解した上で、コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。

不規則なコミュニケーションが頻繁に発生する場合、コミュニケーション計画がステークホルダーのニーズを満たしていない可能性があります。チームは当該ステークホルダーの行動に不満を感じているので、ステークホルダーの情報要件を満たすための対話が必要です。新たなステークホルダーとの面談により、プロジェクト・チームは状況変化に対応し、共通認識を持つことができるでしょう。

その他の選択肢は誤りです。これは特定のステークホルダーの問題なので、ステークホルダー全員との会議は不要です。当該ステークホルダーはそれまで特定されていなかったので、コミュニケーション・マネジメント計画に同意していない可能性が高いです。プロジェクト・マネジャーが唯一の窓口であるべきだとは限りません。

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19
Q

プロジェクトのチームミーティングでメンバーが、自分たちの努力が正当に評価されているとは思えずやる気が出ないと訴えています。あなたはパフォーマンスの高いチームを作り、組織にアピールすることにしました。

組織環境やマネジメント・スタイルに関する属性のうち、チームのパフォーマンス向上につながるものを3つ選んでください。

A.個人のやる気
B.刺激的な環境
C.歩合報酬
D.仕事のやりがい
E.問題解決技法
F.制約理論

A

A、B、D 個人のやる気、刺激的な環境、仕事のやりがい

正しい選択肢は次の3つです。

A) 個人のやる気:プロジェクトの成功確率は、特定の動機づけ要因によって決まると考えられます。

B) 刺激的な環境:チームのパフォーマンスとプロジェクトの成功に最も大きな影響を及ぼす要因は、刺激に満ちた職場環境です。刺激的な環境とは、仕事が面白くやりがいがあり、成果が見えて認められ、成長の可能性や優れたリーダーシップがあります。

D) 仕事のやりがい:刺激的なチーム環境には、以下の特徴もあります。少ない対立、高いコミットメント/作業の質/チームの関与度、適切なリスク・マネジメント、良好なコミュニケーション/イノベーション/チーム全体のパフォーマンス。

以下の選択肢は正しくありません。

C) 歩合報酬:長続きするアプローチではありません。

E) 問題解決技法:個人に求められるスキルですが、チームのパフォーマンスを高めるものではありません。

F) 制約理論:ゴール達成を阻害する最も重要な制約(ボトルネック)を特定した上で、システム全体を改善する方法論です。

Expert

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20
Q

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの実行フェーズでプロジェクト開始時に特定したステークホルダーの何人かがプロジェクトから離脱したことを知りました。離脱したステークホルダーは、不要なコミュニケーションに不満を抱いており、残留しているステークホルダーが必要な情報を受け取れていないことを心配していたようです。

プロジェクト・マネジャーは、このような事態を防ぐために何をすべきだったでしょうか?

A.プロジェクト開始時にステークホルダー要求をもれなく特定して文書化する。
B.プロジェクト・ライフサイクル全体を通してすべてのプロジェクト情報をステークホルダー全員に報告する。
C.変更管理プロセスを通じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新する。
D.既存のステークホルダーから離脱したステークホルダーに関する情報を提供してもらう。

A

C 変更管理プロセスを通じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新する。

ステークホルダー・エンゲージメント計画書は、ステークホルダーが意思決定や決定事項の実行に生産的に関与するよう促すために必要な戦略や行動を特定したものです。プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーがプロジェクトから離脱した際に既存の計画を監視して更新すべきでした。ステークホルダーの変更は、スコープ、品質、スケジュール、予算、ステークホルダーの満足度に悪影響を及ぼす可能性もあります。変更管理プロセスを実行すれば、ステークホルダーのあらゆる変更をマネジメントし、それに応じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新することを徹底できます。

その他の選択肢が誤りなのは、問題の解決にならないからです。ステークホルダー要求はプロジェクト開始時に特定すべきでしたが、ステークホルダーがプロジェクトから離脱したので、それを反映するために変更を行わなければなりません。プロジェクトのあらゆる側面をステークホルダー全員に報告するのが誤りなのは、ステークホルダー・エンゲージメントは各ステークホルダーのニーズと関与度を考慮して行うべきだからです。これは、ステークホルダーがプロジェクトから離脱する場合には特に当てはまります。

Expert

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21
Q

アジャイル・プロジェクト・チームは、全10回中の最初のイテレーション・レビューで、ステークホルダーから成果物がプロジェクト目標に沿っていないというフィードバックを受けました。

プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.ステークホルダーと会ってニーズを理解するようチームに求める。
B.プロダクト・バックログの優先順位を見直すようプロダクト・オーナーに求める。
C.各ニーズに優先順位を付けるようステークホルダーに求める。
D.ステークホルダーに優先順位を付けるようスポンサーに求める。

A

B プロダクト・バックログの優先順位を見直すようプロダクト・オーナーに求める。

プロダクト・オーナーは、プロダクト・バックログとその優先順位に対する責任を負っています。初回の成果物がプロジェクト目標に沿っていないとすれば、プロダクト・オーナーがプロダクト・バックログをレビューして、プロジェクト目標との整合性が保たれているか確認する必要があります。プロダクト・オーナーは、プロジェクトがステークホルダーのニーズを満たすように、プロダクト・バックログ項目の優先順位付けや削除を行う必要があるかもしれません。

その他の選択肢は最善の方策とは言えません。ステークホルダーのニーズを理解したり、各ニーズやステークホルダーに優先順位を付けることも大事ですが、いずれも最初に踏むべきステップではありません。まずは、プロダクト・バックログがプロジェクト目標に整合しているかを確認する必要があります。

Expert

22
Q

プロジェクト・マネジャーは、組織横断型プロジェクトの統括を任されました。プロジェクト・マネジャーは、ブレインストーミング会議で一部のメンバーが変化の必要性を感じておらず、そのことがチームのアウトプットに悪影響を及ぼしていることに気づきました。

プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.チームに改めてプロジェクトの目標を説明する。
B.プロジェクト・スポンサーにプロジェクト憲章をレビューしてもらう。
C.メンバーの疑念を理解し賛同を得るためチームを巻き込む。
D.ブレインストーミング会議を中止してインタビューを行う。

A

C メンバーの疑念を理解し賛同を得るためチームを巻き込む。

メンバーの懸念に対処しプロジェクトへの意欲を高めます。これは、チームのアウトプットを改善しプロジェクトの成功確率を高めます。

その他の選択肢はあまり効果が期待できません。プロジェクトの目標を改めて説明するだけでは、変化の必要性を感じていないメンバーを説得できないかもしれません。またプロジェクト憲章の内容も問題の原因とは関係ない可能性があります。インタビューが必要な場合もあるかもしれませんが、まずはメンバーの疑念を理解し賛同を得ることを試みるべきです。

Expert

23
Q

プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・アプローチを利用したプロジェクトの最終段階にいます。チームがプロジェクトの成果物をレビュー中に、作成物(アーティファクト)の重要なフィーチャーが抜けていることが判明しました。このフィーチャーは、システムを新たな政府規則に適合させるために必要なものです。

この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.プロダクト・オーナーに次のスプリントのユーザー・ストーリーを作成してもらう。
B.チーム・ミーティングを開催してプロダクト・ロードマップを評価し直す。
C.プロジェクト中止報告書を起草して教訓を記録する。
D.Doneの定義(DoD)を更新してデリバリーを続行する。

A

A プロダクト・オーナーに次のスプリントのユーザー・ストーリーを作成してもらう。

重要なフィーチャーが抜けているときは、プロダクト・オーナーと協力してそのフィーチャーのユーザー・ストーリーを作成してバックログの最優先項目にすることで、そのフィーチャーを迅速に開発、デリバリーできます。

その他の選択肢は誤りです。

プロダクト・ロードマップの見直しをしてもフィーチャーの抜け漏れに対処できません。フィーチャーの抜け漏れを受けてプロダクト・ロードマップを見直すことはありません。

プロジェクト中止報告書を作成するのは早計です。プロジェクトの成功見込みがなくなった時に考えることです。

DoDを更新してデリバリーを続行しても、フィーチャーの抜け漏れには対処できません。フィーチャーの抜け漏れに対処しないままデリバリーすれば、コンプライアンス違反などの問題が生じる恐れがあります。

Expert

24
Q

アジャイル・プロジェクトの最終のイテレーションが進行中です。デイリー・スタンドアップで、このスプリントで予定していたアクティビティを完了できないことが判明しました。そこでチーム・メンバーは、コンティンジェンシー計画を策定します。

プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか?

A.コンティンジェンシー計画についてプロダクト・オーナーと話し合う
B.コンティンジェンシー計画についてステークホルダーと話し合う
C.コンティンジェンシー計画についてプロジェクト・スポンサーと話し合う
D.コンティンジェンシー計画を直ちに実行する

A

A コンティンジェンシー計画についてプロダクト・オーナーと話し合う

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト・チームが策定したコンティンジェンシー計画についてプロダクト・オーナーと議論して承認を得なければなりません。プロダクト・オーナーとスコープ追加の期待、予算への影響、チーム・メンバーの空き具合などについて相談します。プロダクト・オーナーは、優先度の高い項目から実装するように、絶えずプロジェクト・バックログの優先順位付けを行います。時間や予算の制約によっては優先度が高い項目だけ実装してプロジェクトを完了する場合もあります。

その他の選択肢は主要なステークホルダーであるプロダクト・オーナーに対処するものではないのでどれも誤りです。コンティンジェンシー計画の実行には、プロダクト・オーナーの事前承認が必要です。

Expert

25
Q

プロジェクト・マネジャーは、コンプライアンス違反に関する問題についてスポンサーと話し合いました。プロジェクト・マネジャーは、この問題が監査の対象となる可能性があることを理解しています。

プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.監査は想定するが何もせずこれまで通りに作業を続ける。
B.問題があるのでコンプライアンス違反をしている部署と手を切る。
C.問題の原因を監査員に報告して判断を委ねる。
D.コンプライアンス違反に関するコミットメントと承認を上層部から得る。

A

C 問題の原因を監査員に報告して判断を委ねる。

倫理慣行への準拠と透明性を示すために、プロジェクト・マネジャーはコンプライアンス違反の問題を監査員に報告して適切な措置を講じてもらいます。

その他の選択肢は、以下の理由から誤りです。

「何もせずにこれまで通りに作業を続ける」のは、コンプライアンス違反がプロジェクトや組織にもたらす影響に対処していません。
「コンプライアンス違反をしている部署と手を切る」のは、問題解決に積極的に取り組まずに問題を回避しているだけです。
「上層部からコミットメントと承認を得る」のは、評価を担当する監査員を関与させていないので、問題が適切に解決されない可能性があります。

Difficult

26
Q

プロジェクト・マネジャーは、ハイブリッド型プロジェクトで、プロジェクト・チームのパフォーマンスをレビューして、チームの現在のベロシティでは、次のレビュー・ゲート目標を達成できないことに気づきました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.バックログ項目の優先順位付けをして一部のストーリーを削除する。
B.スプリントの期間を延ばしてチームが使える時間を増やす。
C.スタンドアップ・ミーティングで障害や問題を評価する。
D.レビュー・ゲート目標の変更要求を作成する。

A

C スタンドアップ・ミーティングで障害や問題を評価する。

スタンドアップは、チームが前日の進捗と当日の予定を示し、障害を共有する短時間のミーティングです。プロジェクト・マネジャーは、チームのベロシティについて懸念しているので、スタンドアップ・ミーティングを利用して具体的な課題を特定し、それをチームと協力して解消すべきです。
その他の選択肢は誤りです。バックログの優先順位付けをするのは、プロジェクト・マネジャーではなくプロダクト・オーナーです。スプリントの期間を延ばすのは、解決策として適切とも賢明とも言えず、実行すれば長期的な計画に支障が出る恐れがあります。変更要求の作成も、この事例では実行可能な解決策ではありません。

Expert

27
Q

プロジェクト・マネジャーは、更改プロジェクトの計画段階で、同じ技術を利用した他のプロジェクトをベンチマークとして参照したところ、保守作業による長時間のサービス停止が頻繁に発生していました。

プロジェクト・マネジャーは次のステップとして何をすべきでしょうか?

A.他の技術を利用したプロジェクトをベンチマークして、より客観的なベースラインを設定する。
B.他の類似技術と比較して、別の技術の利用を推奨する。
C.リスク登録簿に項目を追加して、ベンチマークに基づくしきい値を設定する。
D.スポンサーとダウンタイムの推定値について話し合い、サービス停止の事前承認を得る。

A

C リスク登録簿に項目を追加して、ベンチマークに基づくしきい値を設定する。

リスク登録簿にリスク項目を登録して、予防あるいは発生時の対策について議論します。

Expert

28
Q

複数の国にまたがるイニシアチブのために、グローバルな部署横断チームが集められました。チーム・メンバー全員がプロジェクト期間を通して参加できるようにするためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.時差を考慮してミーティングの時間を調整する
B.ソフトウェアを多言語で提供する
C.プロジェクト文書を翻訳する
D.共通のツールやプラクティスに関する説明会を開く

A

A 時差を考慮してミーティングの時間を調整する

プロジェクト・マネジャーは、バーチャル・チームのニーズを考慮しなければなりません。具体的には、時差や文化(祭日を含む)の違いを理解することがプロジェクト成功の鍵となります。各国の暦を考慮して会議時間を設定することでチーム全員に参加してもらえます。

その他の選択肢は誤りです。題意の主旨はチームの全員参加です。プロジェクト文書や納品ソフトウェアを翻訳してもチームが参加するとは限りません。また、提供するソフトウェアがグローバルユーザーを対象としたものとは限りません。また、チーム・メンバーは全員が同じ会社に勤務しているためツールやプラクティスは共有できています。

Difficult

29
Q

プロジェクト・マネジャーは、自社と地域の環境・エネルギー局にとって重要なプロジェクトを担当しています。プロジェクト・リスクに関するミーティングでチームは「重要なシニア・マネジャーがプロジェクトに関与していない」ことを大きなリスクとして挙げました。

このリスクを軽減するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.定期的に状況報告をする。
B.このリスクをシニア・マネジメントにエスカレーションする。
C.詳細なプロジェクトマネジメント計画書を作成する。
D.当該のシニア・マネジャーをプロジェクト会議に毎日招待する。

A

B このリスクをシニア・マネジメントにエスカレーションする。

このリスクを報告することで、シニア・マネジメントが課題を認識して対策を講じられるようになります。当該のシニア・マネジャーは、プロジェクトに大きな影響力を持つ大事なステークホルダーなので関与しないとプロジェクトが失敗する可能性が高まります。

その他の選択肢は、リスク軽減にはならないので誤りです。定期的な状況報告によりシニア・マネジャーはプロジェクトの進捗状況を常に把握できますが、プロジェクトに必ずしも関与することにはなりません。詳細なプロジェクトマネジメント計画書も大事ですが、シニア・マネジャーの参加を促進できるわけではありません。プロジェクト会議にシニア・マネジャーを毎日招待するのはやりすぎで混乱を招く恐れがあります。

Expert

30
Q

プロジェクト・マネジャーは、アジャイル建設プロジェクトを実施中です。地元自治体が持続可能性に関する法案を可決して、地域内のすべての建設プロジェクトに適用するという連絡を受けました。この法律は、持続可能性に関連するプロジェクトの資材や工程に影響を及ぼす見込みです。

この状況に対応するためにプロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか?

A.プロダクト・オーナーと一緒に新たな持続可能性要件を含めるようプロジェクト計画を更新する。
B.チームでワークショップを行い、新たな持続可能性要件を満たす案を見つけて評価する。
C.プロジェクトは予定通りに続行し、ステークホルダーに新しい法律について説明してフィードバックを求める。
D.新たな要件を満たすためにクライアントにスケジュールの延長を要求する。

A

A プロダクト・オーナーと一緒に新たな持続可能性要件を含めるようプロジェクト計画を更新する。

プロジェクト・マネジャーとプロダクト・オーナーは協力して、プロジェクトに適用される具体的な要件を特定しそれらを満たす計画を立てます。

ワークショップで解決案を見つける前に新たな要件とその影響を明確に理解する必要があります。

新たな規則の影響を無視してプロジェクトを続行すれば、コンプライアンス違反により後で高コストな変更が必要になる恐れがあります。まずはプロジェクト計画を見直して新たな要件に対応すべきです。ステークホルダーにフィードバックを求めるのはその後です。

スケジュールの延長を求める前に変化の影響を理解し根拠を説明できるようにすべきです。

Expert

31
Q

長年予測型手法を利用してきた企業が、自社のプロジェクト・フレームワークの中で反復型イニシアチブを試そうとしています。プロジェクト・マネジャーは、このハイブリッド型環境における最初のプロジェクトを任されました。

ハイブリッド型アプローチに対する組織内の意識を向上させるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.プロジェクト・チームと面談して役割と責任を決める。
B.反復型セッションによるプロジェクト・スケジュールを策定してステークホルダーに伝える。
C.デイリー・スタンドアップとプロジェクト・レビューに主要なステークホルダーを招待する。
D.反復型方法論に関するトレーニングをシニア・マネジャーに勧める。

A

D 反復型方法論に関するトレーニングをシニア・マネジャーに勧める。

これによりハイブリッド型アプローチのメリットとプロジェクト・デリバリー・プロセス全体を改善する方法をシニア・マネジャーに理解してもらえます。

その他の選択肢も大切ですが、ハイブリッド型アプローチに対する意識向上にはなりません。

Expert

32
Q

プロジェクトの実行フェーズで、新しいメンバーがチームに加わります。新メンバーの加入がプロジェクト・パフォーマンスに及ぼす影響を軽減するために、プロジェクト・マネジャーは事前に何をすべきでしょうか?

A.コラボレーションについてのチームの合意事項を見直す会議を実施する。
B.現行のチームの合意事項について新メンバーに説明する会議を設定する。
C.現行のチームの合意事項をメンバー全員に伝えるための会議を開催する。
D.チームで合意したルールについて新メンバーに説明するための会議を計画する。

A

A コラボレーションについてのチームの合意事項を見直す会議を実施する。

チームに新たなメンバーが加わるときは、新しいチームとして結成します。プロジェクト・マネジャーは、既存のチームの合意事項を見直して新しいチームのコラボレーションのあり方を決める会議を設定します。中でも新しいチームの行動規範の設定は重要で、全員参加での合意形成をファシリテーションすることがプロジェクト・マネジャーの大事な役割です。

その他の選択肢は既存のルールを踏襲してしまっているので誤りです。

Expert

33
Q

プロジェクトの主な成果物が完成しました。プロジェクト・マネジャーとチームは、この成果物が仕様を満たしていることを確認するために何をすべきでしょうか?

A.組織のプロセス資産を参照する。
B.品質監査報告書の妥当性を確認する。
C.スコープを検証する。
D.品質のコントロールを実施する。

A

D 品質のコントロールを実施する。

品質のコントロールは、プロジェクトの成果物をその要件(品質ベースライン)と比較して、差異があればそれに対処します。

その他の選択肢は誤りです。品質監査は第三者が品質基準を満たしているか確認するものです。組織のプロセス資産は、組織固有の教訓なので参照する場合もあるかもしれませんが妥当解とは言えません。スコープの妥当性確認であれば正解ですが、検証という表現は使いません。

Expert

34
Q

最近別のプロジェクトに異動したプロジェクト・マネジャーの後任として新しいプロジェクト・マネジャーが採用されました。チーム・メンバーは、顧客の文書承認の遅れのおかげでスケジュールが遅延していると新任プロジェクト・マネジャーに報告しました。

プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか?

A.顧客と会って遅延について話し合い、改めて期限を設定する
B.前任のプロジェクト・マネジャーと話して状況理解を深める
C.顧客と連絡を取り、文書の承認を催促する
D.遅延がプロジェクトのスケジュールや予算に及ぼす影響を評価する

A

B 前任のプロジェクト・マネジャーと話して状況理解を深める

前任者から話を聞くことで当事者が実際に見聞きした状況を知ることができます。前任のプロジェクト・マネジャーは、遅延の根本原因、すでに講じた措置、今後取りうる案についての知見を提供できます。

その他の選択肢は誤りです。顧客と会って期限を再設定したり、承認の催促も必要かもしれません。しかし、その前にまずは前任者の話を聞いて、状況に対する理解を深めるべきです。遅延がプロジェクトのスケジュールや予算に及ぼす影響を評価することも大事ですが、これもやはり前任者の話を聞いてから行うのが適切です。

Expert

35
Q

大規模な政府機関で働くプロジェクト・マネジャーが、コスト削減のために国内の開発パートナーからの乗り換えを決め、オフショア人材の利用を検討しています。

オフショア人材の利用に伴う主なリスクは何でしょうか?(3つ選んでください)

A.時差や文化の違いのため、より多くの監視が必要になるかもしれない。
B.オフショア人材はこれまでのベンダーほど業務知識がないかもしれない。
C.プロジェクト予算に関する計画や管理の負荷が増えるかもしれない。
D.地政学的な違いのため、チームに馴染むのに時間がかかるかもしれない。
E.時差や文化の違いのため、より詳細な文書が必要になるかもしれない。

A

A、C、D

時差や文化の違いは、オフショア特有のリスクです。予算は為替の影響を受ける可能性があり、国内パートナーの参加により間接費が増加する恐れもあります。

選択肢BとEはオフショア人材特有のリスクではなく、ベンダーの変更に伴うリスクです。

Expert

36
Q

アジャイル・プロジェクト・チームのメンバーは、すでに期限を過ぎたユーザー・ストーリーに取り組んでいます。この遅延のせいで、チームは特定の機能をスプリント内で実装できません。この遅延の原因は不明です。

プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか?

A.この遅延についてチーム・メンバーと話し合う。
B.追加の要員をスポンサーに要求する。
C.この機能を最終プロダクトから外す。
D.当該メンバーを新しい開発者と交代させる。

A

A この遅延についてチーム・メンバーと話し合う。

プロジェクト・マネジャーがまずすべきことは、チーム・メンバーと話し合って遅延の根本原因を理解し、効果的な解決策を見つけることです。

その他の選択肢は誤りです。チーム・メンバーと話し合って遅延の原因を特定し効果的な対応計画を立て必要があれば追加の要員を要求できます。機能を外したりメンバーを交代させるのは最後の手段です。問題のユーザー・ストーリーを完了するためにできることをすべて行い、チーム・メンバーに遅延の原因について説明する機会を与え、その対処方法を計画することが大事です。

Moderate

37
Q

プロジェクト・チームは、4週間のスプリントでバックログ項目に取り組んでいます。ある重要なチーム・メンバーが突然、作業中のタスクを完了させないまま1週間不在にすると宣言しました。この状況でプロジェクト・マネジャーが講じるべき最も妥当な方策とはどのようなものでしょうか?

A.不在になるメンバーとその他のメンバー間の知識移転を支援する。
B.現在のスプリント項目を完了するため臨時の要員をチームに追加してベロシティを高める。
C.プロダクト・オーナーの承認を得た上で、現在のスプリントの項目をいくつか削除する。
D.予定したすべての項目を完了させてプロダクト・オーナーに提示できるようにスプリントの期間を伸ばす。

A

C プロダクト・オーナーの承認を得た上で、現在のスプリントの項目をいくつか削除する。

この状況では最も妥当な策です。チームはスプリント期間内で重要度と価値の高いタスクの完了に集中できます。

その他の選択肢は、この事例には適さないので誤りです。

知識移転はグッドプラクティスですが、時間がかかるのでメンバーの突然の不在という状況では難しいかもしれません。

この事例のような短期間の場合、臨時の要員追加はチームの作業の流れを止めてしまい効率やコスト効果が低いかもしれません。

スプリント期間の変更は、スプリント計画やレビューのプロセスを混乱させ、予測可能性の低下や潜在的なスコープ・クリープなどさまざまな問題が生じる恐れがあります。

Expert

38
Q

主要なステークホルダーは、複雑なアジャイル・プロジェクトの開始時には関心を示していたものの、スプリントが進むにつれて責任が重くなったこともあり、あまり参加しなくなりました。それから数スプリント後、成果物であるフィーチャーの受け入れを拒否し、チームは次のスプリントでその成果物を手直ししています。

プロジェクト・マネジャーは、このような事態を避けるために何をすべきだったでしょうか?

A.プロジェクトのビジョンと目標を文書化する。
B.ステークホルダーの属性の変化を分析する。
C.主要なステークホルダーを意思決定プロセスに関与させる。
D.ステークホルダーのニーズに基づいてステークホルダー・コミュニケーションをカスタマイズする。

A

C 主要なステークホルダーを意思決定プロセスに関与させる。

主要なステークホルダーを意思決定プロセスに関与させると、相手のニーズや期待を理解して考慮することができます。そうすれば、ステークホルダーが開発プロセスに関与しなかったために成果物の受け入れを拒否するという事態は起こりにくくなります。

その他の選択肢は的外れで、有効とは言えません。プロジェクトのビジョンと目標の文書化や、ステークホルダー・コミュニケーションのカスタマイズは重要ですが、この事例のような事態の回避策としては不十分です。ステークホルダーの属性の変化を分析することも有用ですが、それだけではこの事例のような事態を避けることはできません。

Expert

39
Q

業界Aを管轄する地方自治体の部署が、国際機関への報告を促進するための新たなプロジェクトの立上げを地元企業に通知しました。プロジェクトの性質上、納期の変更なく要件が変わる可能性があります。このイニシアチブにアサインされたプロジェクト・マネジャーは、不確実性と納期の短さに懸念を抱いています。

プロジェクト・マネジャーは、この状況に対処するための最善の備えとして何を行うべきでしょうか?

A.潜在的なリスクを特定、分析して、リスクの受容、回避、転嫁のための軽減策を考える
B.クラッシングによるコンティンジェンシー計画を立てて必要に応じてアクティビティの進捗を早める
C.反復型と漸進型のアプローチをプロジェクトの領域に応じて使い分けることで要件変更に対応する
D.地方自治体とのコミュニケーション戦略やエンゲージメントを強化して常時共通理解を図る

A

A 潜在的なリスクを特定、分析して、リスクの受容、回避、転嫁のための軽減策を考える

要件が不確かで変更可能性があるのでリスクを事前に特定して軽減策を考えておく必要があります。潜在的なリスクを分析して適切な対応を計画しておけば、プロジェクトの実施中に生じる可能性のある不確実な事象への対応準備ができます。

その他の選択肢は誤りです。クラッシングはプロジェクトのスケジュール短縮技法であり、アクティビティの進行を促進することでプロジェクト全体の所要期間を短縮します。この事例における不確実性と要件変更に直接対処できる方法ではありません。反復型と漸進型のアプローチは、要件変更のマネジメントに役立つ可能性はありますが、プロジェクト全体への適用が可能または必要であるとは限りません。自治体とのコミュニケーション改善は有益かもしれませんが、不確実性と納期の短さに関する懸念の緩和には直結しません。

Expert

40
Q

プロジェクト・マネジャーは、プロダクトを早期にデリバリーするために、アジャイル手法の活用を前提にプロジェクトマネジメント計画書を作成しました。しかし、プロジェクトは複雑かつ要件が不明確で、スケジュールは遅れています。

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトを軌道修正するために何をすべきでしょうか?

A.新たな期待とさらなる遅延に備えてスケジュールのベースラインを変更する。
B.現状を打開するためにプロダクト・オーナーやチームとプロダクト・バックログをレビューする。
C.スタンドアップ・ミーティングの回数を増やして状況報告を毎日実施する。
D.より反復的で漸進的なライフサイクルの特徴を採り入れるために計画を変更する。

A

B 現状を打開するためにプロダクト・オーナーやチームとプロダクト・バックログをレビューする。

要件が不明確だとバックログの優先順位付けが適切にできず、遅延が生じる可能性があります。曖昧なビジネス要件は、プロダクト・オーナーがステークホルダーに確認します。曖昧なフィーチャーは、チームがより詳細レベルに分解します。プロジェクト・マネジャーは両者のコラボレーションを促進します。

スケジュールの変更やスタンドアップ・ミーティングの頻度を増やしても、要件の不確かさに対応できません。反復的で漸進的なライフサイクルの特徴を採り入れた計画というのは意味不明です。

Difficult

41
Q

プロジェクト・マネジャーは、上位のステークホルダーが多数関与する新たなプロジェクトにアサインされました。プロジェクトに対する各ステークホルダーの期待を聞いたところ、期待にコンフリクトがあることが分かりました。

プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.期待のコンフリクトを解消するための会議をファシリテートする。
B.ステークホルダーの期待を権限の高い順に優先順位付けする。
C.ステークホルダーの期待をステークホルダー登録簿に反映する。
D.ステークホルダーの期待を管理するためにプロジェクト階層を設定する。

A

A 期待のコンフリクトを解消するための会議をファシリテートする。

コンフリクトへの対処次第で、対立がエスカレートしたり、より良い解決策が導き出されたりします。この場合、具体的な提案より中立的なファリシテーションのほうが有効です。プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーと協力して、期待管理、問題解決、意思決定に取り組むべきです。

その他の選択肢は誤りです。

最終的に権限の高い人の意見を優先する場合もありますが、議論もせずに対立を放置すると、後に、混乱、軋轢、対立、誤解が生じる恐れがあります。

ステークホルダー登録簿の更新やプロジェクト階層の設定も対立の解消にはつながりません。

Difficult

42
Q

「調達マネジメントの計画」プロセスのインプットを特定中に、一部の参加者がコンプライアンス関連項目の優先順位付けに異議を唱えました。この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーはどのツールや技法を利用すべきでしょうか?

A.親和図
B.多基準意思決定分析
C.ノミナル・グループ技法
D.ブレーンストーミング

A

C ノミナル・グループ技法

ノミナル・グループ技法は、グループで行う構造化されたプロセスで、全員の意見をもれなく聞いて検討し、緊張や対立を和らげるアプローチなので、比較的短時間で合意形成ができます。

その他の選択肢は、意見の対立解消には不向きなので誤りです。親和図は、複数の項目をグループ分けするツールです。多基準意思決定分析は、さまざまな選択肢を一連の基準に照らして比較するためのツールです。ブレーンストーミングは、アイデアを生み出すために利用する技法です。

Expert

43
Q

最近、組織の戦略が見直されいくつかの重要な変更がありました。主要なステークホルダーが、プロジェクト会議で、新たな戦略とプロジェクトとの整合性に疑念を呈しました。

プロジェクト・マネジャーは、この懸念に対処するためにまず何をすべきでしょうか?

A.組織戦略との整合性を確保するためにプロジェクト憲章をレビューして修正する。
B.懸念について話し合うために当該ステークホルダーとのフォローアップ会議を設定する。
C.プロジェクトは戦略変更前に開始していたと当該ステークホルダーに伝える。
D.プロジェクトは新たな組織戦略に沿っていると当該ステークホルダーに断言する。

A

A 組織戦略との整合性を確保するためにプロジェクト憲章をレビューして修正する。

プロジェクトと組織目標との整合性は極めて重要です。プロジェクト・マネジャーは、新たな組織戦略に沿ってプロジェクトを運営するために、プロジェクト憲章をレビューして修正すべきです。組織目標を変更した場合、新たな価値観に合わせてプロジェクトの方向転換が必要です。

その他の選択肢は誤りです。

プロジェクトが戦略変更前に開始していたとしたら、なおさらプロジェクト憲章の見直しが必要です。

ステークホルダーの懸念の理由は分かっているので、プロジェクト憲章を見直した上でフォローアップ会議を行うべきです。

プロジェクトは新たな組織戦略に沿っていると何の確証もなく断言するのは危険です。

Expert

44
Q

プロジェクトの途中で主要なチーム・メンバーが組織を去ることになりました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか?

A.残りのメンバーとミーティングをして作業を割り当て直す。
B.機能部門マネジャーと協力して後任者を特定する。
C.当該メンバーの離脱がプロジェクトに与える影響を評価する。
D.メンバーの役割とチームの構成を評価し直す。

A

C 当該メンバーの離脱がプロジェクトに与える影響を評価する。

まずは離脱するメンバーの責任や専門知識を確認して、メンバーの離脱によるプロジェクトへの影響を評価すべきです。

その他の選択肢は誤りです。作業の再割り当て、役割や構成の見直し、後任者の特定は、いずれも状況を評価しないとできません。

Difficult

45
Q

プロジェクト・マネジャーが勤務する組織では、バーチャル・チームを奨励する文化があります。新しいアジャイル・プロジェクトが始まったばかりですが、チーム内で新たな問題が次々と起こっています。

チームがこれらの問題を克服するのを支援するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか?

A.速やかにチームの現状を把握し適切に対応するためにSWOT分析を行う。
B.すべての活動を一時中断してチーム・ミーティングを開き、問題について話し合って速やかに対処する。
C.メンバー全員が現状を把握して問題について話し合って対処できるように次回のデイリー・スクラムまで待つ。
D.プロダクト・オーナーと協力してチームが障害を解消するための最善策を見極める。

A

A 速やかにチームの現状を把握し適切に対応するためにSWOT分析を行う。

まずはチームの問題やギャップを理解します。SWOT分析はそのための手段です。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクトを中断する必要はありません。また、チームを巻き込む前にプロジェクト・マネジャーが分析をすべきです。この場合、チーム内の問題なのでプロダクト・オーナーを巻き込む必要はありません。

Expert

46
Q

企業は、新たなコンピューター・システムの導入を進めています。プロジェクトの実行段階で関連部門のリーダーが、承認済みのプロジェクトマネジメント計画書に自部門からの要件がすべて抜けていると指摘しました。

このような事態を避けるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか?

A.すべてのステークホルダーの期待をマネジメントする。
B.プロジェクトのスコープ定義に専門家の判断を求める。
C.すべてのステークホルダーをプロジェクトの計画に参加させる。
D.変更を承認するために変更マネジメント計画書を作成する。

A

C すべてのステークホルダーをプロジェクトの計画に参加させる。

当該部門のリーダーは、承認済みのプロジェクトマネジメント計画書に自部門の要件がまったく盛り込まれていないことを指摘しました。これは、関連するすべてのステークホルダーをプロジェクト計画プロセスに関与させていなかったということです。当該部門のリーダーがプロジェクト計画プロセスに関与していれば、チームはこの部門の要件を理解し適切に対応できていたでしょう。

その他の選択肢は誤りです。

そもそも要件がまったく盛り込まれていなかったので、ステークホルダーの期待管理をしてもムダです。自分たちの要件が承認済みのプロジェクトマネジメント計画書に記載され実装されることを期待するのは当然です。

プロジェクトのスコープ定義に専門家の判断を求めるのも誤りです。専門家がいても当該部門のリーダーがプロジェクト計画に参加していなければ、要件が盛り込まれない問題は解決しません。

変更の承認も間違いです。当該部門のリーダーから指摘されるまでプロジェクト・マネジャーはこの問題に気づいていなかったので変更要求も出せなかったでしょう。

Difficult

47
Q

プロジェクトの立ち上げ時に必要なサービスの見積りをベンダーに求めたところ10万米ドルでした。プロジェクトの進捗に伴い要件が変更になり、自社の調達プロセスに従い再見積もりを依頼したところ25万米ドル以上の見積りが送られてきました。割り当てられたコンティンジェンシー予備ではこの額を補いきれません。

プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか?

A.調達プロセスを始めからやり直して新しいベンダーを選定する。
B.ベンダーに発注する契約タイプを見直す。
C.調達プロセスに従って最善の提案に乗る。
D.この問題をステアリング・コミィティにエスカレーションする。

A

D この問題をステアリング・コミィティにエスカレーションする。

サービス・コストが増えても遅延や混乱なくプロジェクトを進行するにはこれが最善策です。ステアリング・コミィティは追加の資金を出してくれるかもしれませんし、サービス・コスト削減案のヒントをくれるかもしれません。

その他の選択肢は効果的とは言えません。新しいベンダーを探すのは最後の策です。プロジェクトは遅れ、コストも削減できるとは限りません。契約タイプの見直しだけでは、サービス・コストの増加には対応できないでしょう。また、最善の提案に乗るだけでは、予算超過に陥るだけです。

Expert

48
Q

プロジェクト・マネジャーは、重要な製品開発プロジェクトを担当しており、現在5回目のスプリント中で、来四半期に製品の発売を予定しています。そんな折突然、自社が競合の大手企業から買収されたとの連絡が入りました。この競合企業は、すでに類似の製品を販売しています。

この状況への対応として、プロジェクト・マネジャーはまずどのような行動を取るべきでしょうか?

A.両社の製品を比較分析して類似点を特定する。
B.競合製品を担当しているプロジェクト・マネジャーと協力してプロジェクトの作業を調整する。
C.プロジェクト・スポンサーと協力して所定の変更管理手続きを進める。
D.プロジェクト中断報告書を作成してプロジェクトで得た教訓を文書化する。

A

C プロジェクト・スポンサーと協力して所定の変更管理手続きを進める。

スポンサーは、会社全体の経営戦略とプロジェクトをつなげる役割を担っているのでまずはスポンサーに相談します。その上で、所定の変更管理手続きを踏めば、混乱を最小限に抑えて新しい組織環境への移行と調整をスムーズに行えます。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクトに対するスポンサーの意向を聞かずに行動しても意味がありません。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの続行、中止、競合製品との統合などの決定を受けてそれに応じた処置を講じるべきです。

Expert

49
Q

社内の営業チームが使用する新しいソフトウェア・アプリケーションの開発プロジェクトがスタートしました。このプロジェクトは完了までに6か月を要する見込みで、10万ドルの予算が設定されています。プロジェクト・マネジャーは、調達する必要のあるソフトウェア開発ツール、ハードウェア、トレーニングを特定しました。

プロジェクト・マネジャーが調達計画を立てる際に最も重要なことは何でしょうか?

A.すべての資源を予算内で調達すること
B.プロジェクトが遅延なくスケジュール通りに進むこと
C.質の高い資源を調達すること
D.すべての資源をスケジュール通りに調達すること

A

A すべての資源を予算内で調達すること

調達計画の策定時に考慮すべき最も重要な要因は、プロジェクトの予算です。調達計画はプロジェクトの予算を超過することのないように立てる必要があります。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクトのスケジュール、資源の質や可用性も重要な要因ではありますが、プロジェクトの予算ほどではありません。予算がなければ資源の入手もプロジェクトの完了もできません。

Expert

50
Q

プロジェクト・マネジャーが、ソフトウェア開発チームの次回のリリース計画を立てています。このチームはこれまでに2回リリースしており、プロダクト・バックログから次回のリリースは確定しています。

プロジェクト・マネジャーが次回リリースまでの所要期間を見積るのに使うツールはどれでしょうか?

A.プロダクト・ロードマップ
B.資源カレンダー
C.ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー(WBS)
D.バーンダウン・チャート

A

C ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー(WBS)

WBSは、プロジェクトで行う作業を階層的に分解したもので、これに基づきプロジェクト完了に必要な作業工数を見積ります。プロジェクト・マネジャーは、大きな作業をタスクに分解することで各タスクの完了に必要な時間と資源を的確に把握できます。この情報に基づきプロジェクト全体の所要期間を見積もることができます。

その他の選択肢は誤りです。プロダクト・ロードマップは製品開発の概要計画であり、各リリースの完了に必要な期間はロードマップからは得られません。資源カレンダーは、人員や機器のような資源の可用性(空き状況)を示すものであり、リリース完了に必要なタスクや各タスク完了に必要な期間は得られません。バーンダウン・チャートは、プロジェクトの進捗(進み具合)を追跡するためのもので、プロジェクト中の残作業量は確認できますが、プロジェクトの所要期間を見積もることはできません。

Expert