Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

administracion > PLANEACION Y CONTROL > Flashcards

PLANEACION Y CONTROL Flashcards

1
Q

PLANEACION

A

establecer estrategias para lograr el desarrollo y coordinación de actividades
definir metas y hacer estrategias para alcanzarlas (que hay que hacer, como hay que hacerlo)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

POR QUE DEBE SER REALIZADA

A

proporciona dirección a los gerentes
reduce la incertidumbre
minimiza el desperdicio
establece objetivos

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

LA ESTRATEGIA

A

como una empresa logrará su propósito comercial, como competirá y como atraerá a sus clientes para cumplir sus objetivos

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

CON UNA BUENA ESTRATEGIA

A

ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una empresa
proporcionar a la empresa una ventaja competitiva para que se sostenga por si sola con el tiempo
dinámica, flexible capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

PLANEACION ESTRATEGICA

A

tiene seis pasos las cuales implementan para la evaluación de estrategias, cualquiera de esta seis podría fracasar si la dirección no las evalúa correctamente

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

CARACTERISTICAS Y VENTAJAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

A

Ofrece pautas para las actividades de la empresa
Ayuda a los gerentes en reconocer las oportunidades seguras y riesgosas
Reduce al minimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

¿POR QUE FRACASAN?

A

por dos tipos estrategia inapropiada y pobre implementación

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

INAPROPIADA POR QUE

A

Recolección baja de información
No se ha comprendido bien realmente el problema
Incapaz de obtener objetivo deseado
No encaja los recursos de la empresa con el entorno porque no es realizable

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

IMPLEMENTACION POR QUE

A

Sobrestimación de los recursos y habilidades
Fracaso en la coordinación
Intento poco efectivo de obtener ayuda de otros
Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

A

paso 1: identificar la misión, objetivos y las estrategias de la empresa
paso2: realizar un análisis externo
paso 3: realizar un análisis interno
paso 4: formulación de estrategias.
Paso 5: implementación de estrategias
Paso 6: evaluación de resultados

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

TIPOS DE PLANES

A

ALCANCE
Planes Estratégico: abarca toda la empresa y determina los objetivos.
Planes Operativo: abarca solo un área de la empresa
MARCO TEMPORAL
Planes de largo plazo: estos se extienden mas de tres años.
Planes a corto plazo: estos se extienden por un año o menos
ESPECIFICIDAD
Planes direccionales: son flexibles y establecen lineamientos generales
Planes específicos: estos están definidos con claridad y son permanentes
FRECUENCIA DE USO
Planes de un solo uso: se implementan una sola vez y son diseñados para satisfacer las necesidades de una situación en particular
Planes permanentes: ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

ANALISIS INTERNO

A

Analizar las condiciones de la empresa internas para dar un diagnostico

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

OBJETIVO DEL ANALISIS INTERNO

A

Descubrir fortalezas y debilidades.
FORTALEZAS: son características de una empresa que la pone en una posición ventajosa.
DEBILIDADES: son las limitaciones que pone a la empresa en desventaja.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

ANALISIS INTERNO

A

Son dos tangibles e intangibles
TANGIBLES: son todos los recursos que se pueden tocar, acumular, almacenar y desplazar (financieros, físicos, humanos, estructura normal, equipos, infraestructura, etc.)
INTANGIBLES: estos no tienen apariencia física ósea no se pueden medir o cuantificar, pero influyen mucho en su valor (recursos tecnológicos, para la innovación, reputación, imagen, marca, etc.)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

ANALISIS EXTERNO

A

Es identificar oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES: son condiciones temporales que se presentan y deben ser aprovechadas por la empresa.
AMENAZAS O RIESGOS: son condiciones que limitan a la empresa en el presente o el futuro y perjudican al desarrollo de la empresa

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

MICHAEL PORTER

A

Es considerado el padre de la estrategia empresarial moderna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

A

En todas las industrias existen 5 fuerzas las cuales dictan las reglas de la competencia
1. Amenaza de los nuevos competidores. ¿Cuán probable es que entren nuevos competidores a la industria?
2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan probable es que los productos de otras industrias puedan sustituir los productos de la nuestra?
3. Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los compradores (clientes)?
4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan actualmente en la industria? Es identificar oportunidades y amenazas.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

A

Una estructura de organización pobre, hace que el trabajo sea imposible no importa si los trabajadores son buenos
La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es un hecho que fracasara.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

ORGANIZACIÓN

A

Función administrativa para disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A

disposición formal de los puestos de trabajo en una empresa.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

ORGANIGRAMA:

A

representación visual de la estructura organizacional

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

DISEÑO ORGANIZACIONAL

A

: creación o modificación de la estructura organizacional.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

A

Capacidades como el conocimiento, la información, la práctica y la aptitud que se encuentra en todos los administradores.
HABILIDADES CONCEPTUALES: pensar en situaciones complejas, empleando habilidades para que el gerente vea la organización como un todo
HABILIDADES HUMANAS: capacidad de trabajar bien con personas tanto individualmente o grupal.
HABILIDADES TECNICAS: conocimiento específico del trabajo

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

PARTES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

A

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
Son tareas de una organización que se dividen en trabajos diferentes y los hacen personas diferentes.
DEPARTAMENTALIZACION
Son actividades laborales que se agrupan en áreas de trabajo especificas dentro de una empresa.
FUNCIONAL: agrupa los puestos de acuerdo a las funciones
POR PRODUCTOS: agrupa los puestos de acuerdo a las líneas de producto
GEOGRAFICA: agrupa los puestos de acuerdo al territorio.
POR PROCESOS: agrupa los puestos de acuerdo al flujo de productos o clientes. Diferenciado por las fases del proceso del producto.
POR CLIENTES: agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

CADENA DE MANDO

A

Ve a las autoridades desde los niveles organizacionales mas altos hasta los más bajos y esto ayuda a especificar quien reporta a quien, ve que los empleados sepan a quien deben reportar o acudir en caso de problemas

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
26
Q

TRAMO DE CONTROL

A

Se refiere a la cantidad de empleados que puede manejar un gerente de manera eficiente

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
27
Q

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

A

Antes era una estructura piramidal que se enfocaba en la parte más alta pero actualmente las empresas son más complejas y flexibles debido a los cambios constantes del entorno. Es por eso que mayormente se favorece a la descentralización

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
28
Q

ORGANIGRAMA REQUISITOS

A

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
29
Q

USO: PARA QUE SIRVE EL ORGANIGRAMA Y QUE REVELAN

A

División de funciones
Niveles de jerarquía
Líneas de autoridad y responsabilidad
Canales formales de comunicación
Staff del departamento
Jefes de cada grupo de empleados
Relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
30
Q

LIMITACIONES

A

Solo muestra las relaciones formales de autoridad y omite relaciones importantes informales
Muestra también las relaciones importantes formales

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
31
Q

POR SU PRESENTACION O DISPOSICION GRAFICA

A

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas

32
Q

VERTICALES:

A

muestran las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, es el más generalizado en la administración por lo cual recomiendan su empleo.

33
Q

HORIZONTALES:

A

despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo

34
Q

MIXTOS

A

: este tipo utiliza combinaciones verticales y horizontales. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizacion es con un gran número de unidades en la base.

35
Q

DEPARTAMENTALIZACION

A

Cadena de mando de autoridad que se extiende desde los niveles más altos hasta los más bajos y cuya función es especificar quien le reporta a quien.
TIPOS: funcional, productos, área geográfica, clientela, procesos y proyectos

36
Q

DEPAR TAMENTALIZACION FUNCIONAL

A

VENTAJAS: genera ahorros en costos y los empleados se agrupan entre si según la similitud de sus tareas.
DESVENTAJAS: Al cumplir los objetivos se puede perder de vista lo mejor para la organización, ya que se aíslan y entienden poco lo que hacen las demás unidades.

37
Q

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

A
38
Q

DEPARTAMENTALIZACION POR AREA GEOGRAFICA

A
39
Q

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE

A
40
Q

LA FUNCION DE DIRECCION EN LA GESTION

A

DIRECCION
MOTIVACION

41
Q

DIRECCION

A

Es la forma de guiar a nuestro equipo para conseguir objetivos, orientar y motivar al recurso humano de la empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo.

42
Q

MOTIVACION

A

Indica la energía dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar una meta

43
Q

PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
TEORIA DE JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

A

A medida que el ser humano va satisfaciendo las necesidades que están abajo, es decir, las necesidades básicas se van desarrollando nuevas necesidades y deseos
planteó que cada nivel en la jerarquía de necesidades se debe satisfacer de forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante.

44
Q

TEORIA X y Y

A

Estudia el trabajo y relación que se tiene entre el gerente y empleados

45
Q

TEORIA X:

A

Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos,
evitan la responsabilidad y deben ser obligados a trabajar

46
Q

TEORIA Y

A

Supone que los empleados son creativos, les gusta el trabajo, buscan la responsabilidad y pueden dirigirse a sí mismos

47
Q

Teoría X

A

La directiva es estricta, rígida.
Los empleados no se sienten cómodos.
Los empleados son forzados a trabajar.
El líder no permite opinión ni objeción.
La única motivación es el dinero.

48
Q

Teoría Y

A

La directiva mantiene un ambiente cómodo.
El líder incentiva a los trabajadores.
Los empleados realizan su trabajo con naturalidad
La creatividad, opiniones, dudas, etc. Son permitidas para todos.
Todos asumen sus responsabilidades.

49
Q

TEORIA DE LOS DOS FACTOREZ

A

Teoría de la motivación que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y la
motivación, mientras que asocia factores extrínsecos con la insatisfacción laboral (higiene)

50
Q

Factores higiénicos o factores extrínsecos,

A

Factores que eliminan la insatisfacción laboral pero que no aumentan la
Motivación

51
Q

Factores motivacionales o factores intrínsecos,

A

Factores que aumentan la satisfacción laboral y la motivación.

52
Q

TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES

A

La teoría de las necesidades de McClelland, también es conocida como la Teoría de las 3 necesidades o teoría de las necesidades motivacionales.
Plantea que tres necesidades adquiridas (no innatas),
el logro, el poder y la afiliación, son los principales impulsos en el trabajo

53
Q

Logro

A

Impulso por sobresalir y tener éxito con respecto a un conjunto de estándares
Se tiene la necesidad de alcanzar metas, triunfos y realiza su trabajo de forma correcta.

54
Q

Poder

A

Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio
Es la necesidad de manejar e influir a personas para así considerarlo y considerarse importante.

55
Q

Afiliación

A

Deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.
Necesidad de pertenecer es decir tener relaciones, amistades, compañía además gusta de ayudar a las personas.

56
Q

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION

A

Las teorías representan explicaciones actuales sobre la motivación de los empleados. Aunque es probable que estas teorías no sean tan conocidas como las que se explicaron anteriormente, están respaldadas por investigaciones.
Estos modelos contemporáneos de la motivación:
Teoría del establecimiento de metas,
Teoría del reforzamiento,
Teoría del diseño de puestos,
Teoría de la equidad,
Teoría de las expectativas, y
las prácticas laborales con un compromiso elevado.

57
Q

ESTABLECIMIENTO DE METAS

A

Plantea que las metas específicas mejoran el desempeño y que cuando se aceptan las metas difíciles ofrecen mejores resultados que las fáciles

58
Q

también propone:

A

Primero: Los estudios del establecimiento de metas han demostrado que las metas específicas y desafiantes son grandes fuerzas motivadoras.
Segundo: La conclusión de la tarea del establecimiento de metas se aplican a aquellos que aceptan y se comprometen con la meta. Las metas difíciles conducen a un mayor desempeño únicamente si son aceptadas.
Finalmente: conocemos personas que obtienen mejores resultados si reciben retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas, se ha demostrado que la retroalimentación autogenerada es un motivador más poderoso que la retroalimentación que viene de alguien más

59
Q

Compromiso con las metas:

A

La teoría del establecimiento de metas supone que el individuo este comprometido con la meta.

60
Q

La autoeficacia

A

: se refiere a la creencia del individuo que se cree capaz de realizar una tarea. Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá un individuo de poder cumplir y tener éxito en alguna tarea, y mientras menor sea la autoeficacia menor será la probabilidad de poder cumplir la tarea, son más propensos a rendirse y reducir su esfuerzo.

61
Q

Cultura nacional:

A

adecuada para los países de américa del norte) esta supone que los subordinados serán independientes en un grado razonable, tanto los subordinados como los gerentes consideran que el desempeño es importante.

62
Q

DEL REFORZAMIENTO

A

afirma que la conducta es una función de sus consecuencias.
Esta teoría ignora los factores como las metas, las expectativas y las necesidades, y se enfoca únicamente en una persona y el cómo reacciona cuando hace algo. Cuando estos estímulos son positivos o negativo nuestro ser tiende a repetirlos o a exterminarlos permanentemente

63
Q

El refuerzo positiv

A

: Los comportamientos que son reforzados positivamente tienden a repetirse pues son gratificados con premios o estímulos positivos.

64
Q

El refuerzo negativo:

A

Ayuda a exterminar ciertos comportamientos indeseados en el ser humano. Castigos, amenazas, regaños son algunos de los estímulos negativos que nos ayudan a no repetir un comportamiento.
Los gerentes deberían ignorar, y no castigar, las conductas indeseables.
Aunque el castigo elimina las conductas no deseadas con mayor rapidez que la falta de reforzamiento, su efecto ser temporal y podría provocar desagradables efectos secundarios

65
Q

DE LA EQUIDAD

A

Plantea que los empleados comparan lo que obtienen de un trabajo (resultados) con lo que invirtieron en éste (aportaciones), y luego comparan la proporción de sus resultados y aportaciones con las proporciones de otros individuos importantes.
Si un trabajador percibe que su proporción es equitativa con respecto a la de otros individuos importantes, no hay ningún problema. Sin embargo, si la proporción no es equitativa, se considerará más o menos recompensado.
Cuando hay inequidades, los empleados tratan de hacer algo al respecto.
El resultado podría ser una productividad más alta o más baja, un producto con mayor o menor calidad, un nivel mayor de ausentisma o la decisión de dejar el empleo voluntariamente.

66
Q

Originalmente, la teoría de la equidad se concentró en:justicia distributiva:

A

la percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos es justa. Investigaciones más recientes se han enfocado en aspectos

67
Q

justicia procedimental

A

: Se refiere a la equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de recompensas.Las investigaciones indican que la justicia distributiva ejerce una mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia procedimental, mientras que esta última tiende a afectar el compromiso del empleado con la organización

68
Q

DE LAS EXPECTATIVAS

A

Es la explicación más amplia de la motivación generada hasta el momento.
Esta teoría establece que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base a las expectativas de que el acto vendrá seguido por un resultado determinado y en lo atractivo de ese resultado para el individuo

69
Q

Incluye tres variables o relaciones:Expectativas o relación esfuerzo-desempeño

A

es la probabilidad percibida por el individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendrá cierto nivel de desempeño.

70
Q

Instrumentalizad o relación desempeño-recompensa

A

es el grado en el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel particular es útil para llevarlo a la consecución de un resultado deseado.

71
Q

Valencia o atractivo de la recompensa:

A

es la importancia que el individuo le da al resultado potencia o recompensa que puede alcanzar en el trabajo.
Que usted se sienta motivado a realizar un esfuerzo (producir) en cualquier momento depende de sus metas particulares y su percepción del nivel de desempeño que es necesario o no para alcanzar sus metas.

72
Q

ESPIRITU DE LA ARDILLA

A

Trabajo de avale la pena
Saber que estamos haciendo que el mundo sea un lugar mejor
Todos trabajamos hacia una meta compartida
Los valores guian todos los planes decisiones y acciones

73
Q

METODO DEL CASTOR

A

Mantener el control para alcanzar la meta
Un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad
Los pensamientos necesidades y sueños se respetan, se escuchan y se actua al respecto
Capaces pero sometidos a un reto

74
Q

EL DON DEL GANZO

A

Estimularse unos a otros
Las felicitaciones activas o pasivas deben ser ciertas
Sin marcador no hay juego y estimular el progreso
E=mc/2 entusiasmo es igual a la misión multiplicado por el dinero contante y sonante y las felicitaciones

75
Q

Jung ho

A

trabajando juntos)

administracion (3 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions