PKB

Question 1

Förklara Taylorism

Answer 1

Scientific management, arbetsdelning för att effektivisera arbetsprocessen. Betecknar dagens organisationer med hög grad av specialisering och centralisering. 1) Det finns ett bästa sätt att utföra arbete. Detta hänger samman med standardiserade arbetsmetoder = effektivitet, 2) rätt man på rätt plats = hitta rationella urvalsmetoder och välja personer efter deras personliga faktorer.

Question 2

Kritik mot Taylorism

Answer 2

Människan = rationell. Sågs som ett verktyg. Människorna blev föremål för ständig övervakning, order och kontroll medan lönerna hölls nere.

Question 3

Beskriv Lean Production

Answer 3

Behöver inte nödvändigtvis innebära minimering av resurser, utan snarare att de resurser man har används effektivt. Resurssnål produktion innebär att inte bara koncentrera sig på arbetskraften och det fasta kapitalet utan hela flödet från underleverantör till kund.

Question 4

Kritik mot Lean

Answer 4

Forskare menar att Lean-implementering kan leda till ökad stressnivå och arbetsintensifiering, reducerad trivsel och arbetsglädje, ökad övervakning och kontroll. Negativt ur ett medarbetarperspektiv.

Question 5

Likheter mellan Taylorism och Lean

Answer 5

Väsentliga inslag från human relationsrörelsen kombinerades med tayloristiska idéer - jämför Taylors sätt att se på saken med “work smarter not harder”.
Båda tankesätten bidrar till systematisering och standardisering.

Question 6

Redogör för innebörden av det “sociotekniska synsättet”

Answer 6

Grunden i det sociotekniska synsättet är föreställningen att alla produktionssystem innehåller en teknisk organisation av maskiner och annan utrustning för bearbetningen, och en social organisation av arbetarna. Dessa system samverkar. En optimal utformning av ett produktionssystem måste vara en samtidig optimering av båda systemen.

Question 7

Exempel på hur det sociotekniska synsättet kan tillämpas i industriell produktion

Answer 7

Organisation X har en gammal maskinpark, skickar medarbetare på utbildning. De kommer tillbaka med nya kunskaper till det gamla löpande bandet. Detta kommer leda till att motivationen minskar eftersom de inte kommer utvecklas i arbetet.

Question 8

Beskriv Fordism

Answer 8

Löpande band av massproduktion av standardiserade varor för en billig summa. Korta arbetscykler, medarbetarna utförde ett eller några moment under tidspress - bandets hastighet bestämde arbetstakten. Krävdes inga direkta yrkeskunskaper men lönen och statusen ansågs hög.

Question 9

Vad är anpassningsinriktat lärande?

Answer 9

Individen lär sig något med utgångspunkt i uppgifter som är givna eller som tagits för givna. Individen försöker inte förändra vare sig uppgiften, målet eller förutsättningarna. Det handlar om att följa givna direktiv och instruktioner och att rutinmässigt lära sig behärska olika situationer och anpassa sig till uppkomna problem.

Question 10

Vad är utvecklingsinriktat lärande?

Answer 10

Innebär att uppgiften, målet eller förutsättningarna inte tas för givna. Arbetsuppgifterna rör helheten eller systemet och individen ansvarar för större områden eller processer. Individen tar själv ansvar för att identifiera, tolka och formulera uppgiften. Individen lär sig att formulera problem, analyserar och bedömer kritiskt mätvärden eller information och väljer lämpliga åtgärder.

Question 11

Vad innebär knowledge management?

Answer 11

Det är dels en strategi för att omvandla tyst kunskap till uttalad och synlig kunskap, dels för att sprida kunskap - att omvandla individuell kunskap till organisatorisk kunskap. Genom detta öppnas möjligheter till att styra kunskapen i företaget på ett mer effektivt sätt, det gör också att beroendet av individuella kunskaper minskar.

Question 12

Likheter och skillnader mellan Kozlowskis, Agazarians och Wheelans utvecklingsmodeller?

Answer 12

Gemensamt är att alla modeller är fokuserade på teamutveckling, att team genomgår olika faser/steg. Kozlowskis modell handlar mer om medlemmarnas orientering i där de befinner sig just nu och orienteringen görs med hjälp av tidigare erfarenheter. Finns också en skillnad i att Agazarians modell har tydliga tekniker för hur man kan hjälpa gruppen att ta sig igenom de olika faserna.

Question 13

Vad är hierarkisk kommunikation?

Answer 13

Kan betraktas som att information färdas likt ett paket tjänstevägen från medarbetarna till ledningen, som fattar de avgörande besluten för organisationen.

Question 14

Nackdelar och fördelar med hierarkisk kommunikation?

Answer 14

Nackdelar: Ju större och mer avancerad organisationen är, desto mer nivåer inom hierarkin. Informationen kan stanna upp eller färdas långsamt. Den kan också ändras på vägen (jämför Volvo).

Fördelar: De anställda föredrar att ta emot information från sin närmsta chef. Informationen kommer alltså färdas neråt genom hierarkin. Den närmsta chefen kommer anpassa budskapet åt de anställda, det ger en bättre känsla för sammanhanget när personalgruppen får hjälp att sortera information. Missuppfattningar kan undvikas (OBS! Så länge kommunikationen fungerar!)

Question 15

Vad är massmedial kommunikation?

Answer 15

E-post, webbsidor, nyhetsbrev… E-post är vanligt, det är dock det som bidrar till informationsöverflödet i dagens organisationer. Medarbetarna får lägga ner alltmer tid på att t.ex. granska och sortera information. Intranät har dock fördelen att information ökar vilket kan bidra till att organisationen upplevs som mer transparent och förståelig, att den blir mer demokratisk och att organisationslärandet förbättras.

Question 16

Vad är informell kommunikation?

Answer 16

Den kompletterar den formella - fyller i eventuella informationsluckor. Här sker också tolkningarna och de meningsskapande processerna. Så fort medarbetare träffas (t.ex. fikarum) diskuteras olika saker som har med organisationen att göra. Informella nätverk existerar i alla organisationer och går inte styra, skapa eller initiera från ledningshåll. Man kan använda sig av den, exempelvis genom att bjuda med en informell ledare till ett möte med vd:n - denna information kommer sen spridas vidare i organisationen och upplevas som tillförlitlig. Varning! - Viskningsleken

Question 17

Vad skulle en organisation kunna göra för att förbättra den interna kommunikationen?

Answer 17

• Medarbetare föredrar information från närmsta chef. Ge kommunikationsstöd och kommunikationsutbildning till cheferna.
• Hämta kontinuerligt in medarbetarnas åsikter. Se dem som viktiga aktörer.
• Öga mot öga-kanaler ska användas maximalt.
• Träna upp organisationsmedlemmarnas kommunikationskompetens.

Question 18

Hur definieras riktiga team och pseudoteam?

Answer 18

Riktiga team har gemensamma mål, ett stabilt medlemskap över tid, tät kommunikation och uppgifter som gör medlemmarna ömsesidigt beroende av varandra. Reflekterar regelbundet över sin samarbetsprocess och produktivitet för att utvecklas vidare. Ansvarsutkrävande sker på teamnivå och de samarbetar i realtid.

Pseudoteam utgörs av grupper av anställda med individuella arbetsuppgifter som kallas team, men som inte uppfyller kriterierna ovan.

Question 19

Fördelar med riktiga team utifrån ett förbättringsperspektiv?

Answer 19

Forskning har visat att ju större andel av anställda som ingick i riktiga team, desto mer innovativ var organisationen som helhet (nya tjänster, produkter och arbetssätt). Team ökar informationsöverföringen och det påverkar medarbetarna emotionell - öppnar dem för samarbete och utbyte av idéer som i nästa steg även påverkar resten av organisationen. Organisationen blir mer öppen för ny information och för olika perspektiv samt mer kreativ och flexibel.

Question 20

Nackdelar med team?

Answer 20

Processförluster i form av social maskning, samordningssvårigheter och bristande informationsöverföring. När många människor arbetar tillsammans kommer varje individ anstränga sig mindre än om de hade arbetat enskilt (Ringelmann-effekten). Stora team = större processförluster.

Question 21

Vad är skillnaden mellan resultatmål och processmål?

Answer 21

Resultatmål (vad) och processmål (hur). Skillnaden är tidsaspekten, ska målet uppnås nu eller i framtiden? Exempelvis kan teamets kommunikation vara en utvecklingsmöjlighet - att de vill utveckla den kan vara ett mål medan vad kommunikationen ska leda till för resultat är ett annat mål.

Question 22

Vad är goal setting theory?

Answer 22

Teorin innebär att svåra och tydliga mål ökar motivationen, prestationerna och arbetstillfredsställelsen. Förklaring: Personer plockar fram sina kunskaper och färdigheter och anstränger sig mer för att nå målet.

Question 23

Vad är målmatrisen?

Answer 23

“Nu” handlar om mål att upprätthålla (processmål), externa normer och interna spelregler. “Sedan” handlar om mål som ska uppnås i framtiden, hur teamet ska utveckla prestationen i sig självt. Detta delas ofta in i olika delmål och fokus ligger på mätbarhet och realism. “Kanske sedan” handlar om att sträva mot (teamets vision). I vilken riktning ska vi gå? Fokus är inte så mycket på om målet går att nå eller om resultat kan mätas. Plats är uppdelat i det inre och det yttre. Det inre rör själva teamet - vad är viktigt för oss och för att vårt gemensamma arbete ska bli tillfredsställande och meningsfullt? Det yttre fokuset rör det som finns omkring oss - vad är det vi ska leverera till våra intressenter, kunder och vad förväntas av oss?

Question 24

Hur kan målmatrisen kopplas samman med IMGD-modellen?

Answer 24

Innehållet i vad ett team behöver och kommer överens om tenderar att se olika beroende på hur långt de har kommit i sitt samarbete och sin utveckling. Exempel: Ledningsgruppen i ett tillverkningsföretag har arbetat fram sin första målmatris, de befinner sig på det första steget i IMGD-modellen. Spelreglerna handlar om att medlemmarna förväntas ta ansvar och komma förberedda till möten. Utvecklingsmålet är att gruppen ska bli en beslutsfattande ledningsgrupp men eftersom de befinner sig på första steget är de självklart inte det. Några månader senare, när de kommit till steg två, reviderar de målmatrisen. Mål och syfte som tidigare varit vaga förtydligas, dock har vissa subgrupper som tycker olika bildats och gruppen upplever att det är svårt att integrera olikheterna. I takt med att gruppen utvecklas (IMGD-modellen) kommer målmatrisen att revideras.

Question 25

Motstånd mot förändringar kan orsakas av flera faktorer/förhållanden. Vilka faktorer kan det röra sig om?

Answer 25

Det har med kommunikationen att göra, kommunikationsbeteenden som antyder att mottagarens handlingsfrihet på något sätt hotas kan leda till förändringsmotstånd. T.ex. att ge direktiv, använda uttryck som “måste” och “borde”, ge kritik, övertala eller hota med negativa konsekvenser.

Question 26

Vad är målförtydligande?

Answer 26

Att en grupp har gemensamma mål är viktigt för ett effektivt arbete. T.ex. i en ny grupp - gruppkontrakt med tydliga mål - alla blir medvetna om det och kan samarbeta för att uppnå det.

Question 27

Vad är funktionell subgruppning?

Answer 27

En metod för att strukturera samtal för optimal informationsbearbetning och för konflikthantering i grupper. Gruppmedlemmar ska prata med dem som har liknande tankar, känslor och åsikter. Genom att tillsammans med de som har liknande information utforska ett ämne eller en fråga kommer man på sikt upptäcka likheter i det som först bara tycktes likt eller olikt. När detta sker kan en integrering av olikheter ske och alla team utvecklas på det sättet.

Question 28

Vad är debrief?

Answer 28

Det innebär att teammedlemmar tillsammans reflekterar över en situation eller genomförd uppgift. De diskuterar vad som hänt, formulerar lärdomar och möjligheter till förbättringar. Genom debrief kan de också utveckla delade mentala modeller. Debrief ska ha ett utvecklingsfokus och fokusera på samarbetsprocesserna framför resultat.

Question 29

Vilka sediment från Taylorism och Fordism är starka i dagens organisationer?

Answer 29

Taylor: Rätt man på rätt plats - i dagens organisationer gäller det att hitta och rekrytera den som är mest lämpad för arbetet. Det bästa sättet att utföra arbete - kompetensutveckling, introduktioner, handledare/mentorer som kan möjliggöra att arbetet blir utfört på “det bästa sättet”.

Ford: Löpande bandet = Volvo. Lönen är bra, medför någon slags status att arbeta där. Krävs ingen speciell utbildning, därför en lockande arbetsgivare?

Question 30

På vilka sätt kan sediment från Taylorism och Fordism hindra arbetsberikning för enskilda medarbetare?

Answer 30

Sett från båda teorierna var medarbetarna ganska styrda och det fanns tydliga arbetsbeskrivningar. Teorierna bidrog med ackordslöner (Taylor) och det löpande bandet (Ford) som begränsningar. Ackordslönerna pushade medarbetarna till att arbeta i högt tempo –> skador och förslitningar hos den enskilde. Löpande bandet motverkade grupp-och vi-känsla (metod för disciplinering), de hade ingen möjlighet till interaktion eller kontakt med varandra = begränsningar för att berika arbetet.

Question 31

Med vilka åtgärder kan det kortcykliga och repetitiva arbetet som det löpande bandet innebär ändras?

Answer 31

Det är detaljstyrning vid löpande bandet, alltså repetitivt och hårt styrt. Man kan arbeta med t.ex. arbetsrotation eller förslagsverksamhet. Man kan också arbeta med flödesgrupper, det är en form av arbetsrotation som innefattar en grupp olika maskiner som operatörerna ska kunna hantera. Flödesgrupper gör det möjligt att skapa lagarbete och ger förutsättningar för mindre enformiga arbetsuppgifter (förflyttar sig mellan olika uppgifter).

Question 32

Vilken styrform används på individnivå respektive gruppnivå?

Answer 32

Individnivå = direkt/detaljstyrning (hård styrning). Ledningen detaljplanerar verksamheten.

Gruppnivå = ram/målstyrning (mjuk styrning). Ledningen fastställer ramar inom vilka medarbetarna ska följa, de kan också fastställa mål som medarbetarna har fria händer att uppnå med olika medel.

Question 33

Beskriv hur the common knowledge effect uppkommer och fungerar i team.

Answer 33

Uppkommer när medlemmar i ett team delar med sig av information som alla redan vet om. Det fungerar på så sätt att när information delas är medlemmarnas delade preferenser avgörande för om den nya informationen uppmärksammas och accepteras eller inte. Bara den information som många medlemmar föredrar tilldelas vikt i ett teams problemlösning och beslutsfattande. De måste hitta sätt att komma över detta för att kunna integrera sina unika kompetenser och kunskaper.

Question 34

Vad är funktionell dumhet?

Answer 34

Det är ett begrepp som synliggör frånvaron av reflexivitet i organisationer. Det handlar om vägran att använda organisationens intellektuella kunskaper (annat än kortsiktigt och närsynt). Personer i en organisation eller ett företag gör alltså exakt det som förväntas av dem utan reflektion eller kritik.

Question 35

Vilken koppling finns mellan hierarkisk, massmedial och informell kommunikation?

Answer 35

Den informella kommunikationen fungerar som en ryggrad i den interna kommunikationen, t.ex. kan en informell ledare närvara vid möte med ledningen för att sprida denna information vidare. Om informationsspridningen inte fungerar och viskningsleken uppstår har vi den massmediala kommunikationen som kan komplettera. Den hierarkiska kommunikationen styr de två övriga och bygger på ledningens val av beslutsfattande informationsspridning.

Question 36

Vad är organisatorisk tystnad?

Answer 36

När ledningen inte låter medarbetarna fritt tolka kommunikationen från dem. Utöver den negativa kulturen är den även sluten och stämningen sätter locket på medlemmarnas talan och en odemokratisk sfär skapas.

Question 37

Vad innebär transmissionssynen på kommunikation?

Answer 37

Transport av gods, människor jämställs med transmission eller transport av information. En enkel överföring från sändare till mottagare – framgångsrik när informationen når mottagaren. ”Hjärna till hjärna” metafor. Kommunikationen är enkel när man ser den på detta sätt, det leder dock till att man inte avsätter tillräckligt med resurser för utveckling av kommunikation –> medarbetarna kanske inte riktigt förstår –> modifiera informationen eller upprepa den.

Question 38

Beskriv betydelsen av och innebörden av informationsdelningen i team

Answer 38

För ett teams optimala fungerande anses det inte tillräckligt att teamet har tillgång till stora mängder gemensam kunskap eller en hög grad av enighet om vad som gäller. Det är förmågan att fortlöpande dela information som är avgörande. Hur man väljer att lyfta fram information är viktigare än själva informationen i sig. Informationsbearbetningen på teamnivå skiljer sig från den på individnivå – team bearbetar information med begränsad uppmärksamhet, smalare perspektiv och med mindre variation än individer. Om det är många som delar samma åsikt kan det fundamentala attributionsfelet förstärkas – om många delar åsikten att det är yttre faktorer som påverkar kommer det i sin tur påverka hur gruppen bearbetar information, får de ny information kan de skylla på yttre faktorer. Det är ofta majoritetens sätt att dela information som gäller, i samarbete med andra kan man förlora sin energi (om man tillhör minoriteten).