Overordnet Flashcards
Projektledelse
Ledelse af mennesker, interessenter og andre områder
Projektstyring
Hands on the job
PMI
Project Management Institute
- Giver et fælles fagsprog
PMBOK
Indebærer SOP, tjeklister osv. Projektledelse har ekstraseret de mest essentielle pointer
4 dimensioner af projektlederrollen
Motivering af mennesker
Ansvar for projektet
Ledelse af projektet
Resultatorientering
Projektledelsesopgaver
Planlægning af projekt
Organisering af projekt
Uddelegering af opgaver i projekt
Overvågning af projekt
Udøvelse af autortitet som Projektleder
Belønning Tvang Legitimitet Forbillede Ekspertise Information
- French & Raven, 1959
Egenskaber som projektleder
Motivere
Kommunikere
Fleksibilitet
Resultatorienteret
Projektledelses paradokser
Holistisk tænkende - sans for detaljen
Fleksibel og løsningsorienteret - ubøjlig når det gælder
Venlig og imødekommende - sætte sig i respekt
( langsigtet - kortsigtet )
( Konservativ - Risiko villig )
Adizes fire roller
P - roducentrollen
A - dministratorrollen
E - ntrepenørrollen
I - ntegratorrollen
Perfekt - beherskelse af alle fire roller
Situationsbestemt ledelse
Lederrolle, der tilpasses medarbejdernes niveau
Ledelsessituationerne: S1-S4
Udviklingstrin: M1-M4
Y-akse : graden af støttende adfærd
X-akse: graden af instruerende adærd
Hershey and Blanch
Følelsesmæssig intelligens
EQ (emotionelle kvotient)
Selvindsigt Selvregulering Motivation Indføling Sociale færdigheder
- Daniel Goleman
Primadonna ledelse
Ledelse af selvoptaget individer, der forventer at andre gør tjenester og stads af vedkommende.
- Projektleder skal gave høj EQ
- PL skal være ærlig
- Give plads
- Respektere Primadonna
- Anerkende
Politisk kompetence
Mål opnås ved hjælp af forhandlinger og udøvelsen af indflydelse.
Politisk naiv
Passende politisk tæft
Politisk haj
Modgang som projektleder
Selvtillid
Tro på egne evner
Giv ikke op
Projektlederens udfordringer
Forandring Unik opgave Overholde lagt projekter PL er meget udsat karrieremæssigt Mangel på formel autroritet
Magtudøvelse
Belønning Legitimitet Tvang Forbillede Ekspertise Information
Kompetence
Viden + færdigheder + personlig indstilling
PMBOKs sammenfatning af PL personlige egenskaber
Udstikke retning Motivere Inspirere Forhandle Løse problemer Træffe beslutninger Få tingene gjort Forstå organisationen og dets mennesker Berheske politik og magt
4E+ P
Energy
Energize
Edge
Education
Passion
- Jack Welchs
(hvordan lederskab opfattes)
Myers-Briggs type indikator
4 dimesnsioner E - I S - N T - F J - P
Inkluderer forskellige optimale sammenhænge for relevant teamrolle
Mig:
- Kontrollant
- Producent
- Samspilintegrator
Cost-benefit-analysis
Input bidrager til et økonomisk formål
Bedre indeklima = færre sygedage og værre afgifter på vikarer
Sensitivitetsanalysen
Økomiske sårbarheder i projektet med eftertanke eksempel omkring:
10% flere timer til at gennemføre projektet
Dollarkursen stiger 3%
Olieprisen stiger 20%
Udarbejdes typisk i et regneark
GAP-analyse
Good, Average, Poor
Hvad opnås hvis tingene går godt? ( Good )
Hvad er værste eksempel? ( Poor )
Hvad er det mest sandsynlige udfald? ( Average )
Delfi-metoden
Estimeringsteknik ved brug af kvalificerede mennesker til at estimere et projekt. (når tiden er knap)
Øvre og nedre kvartiler er interesant. Det er afvigelserne.
Individuel vurdering
Vurdering fortsættes indtil der er opnået enighed / medarbejderne flytter ikke holdning
Successiv kalkulation
Estimering af tid, kroner, antal eller kalender tid i projektet (s. 204):
Pessimistiske værdi
Sandsynlige værdi
Optimistiske værdi
Middeværdi
Standardafvigelse
Varians
ISO-9001
Kvalitetsstandard omfatter:
- Skriv, hvad du gør
- Gør, hvad du har skrevet
- Skriv, at du har gjort det
International forståelse
Six Sigma
Verdensklasse-kvalitet
Identificer:
- Produkt du skaber
- Kunder
- Kundetilfredsstillelse
- Arbejdsprocesser
- Fejlfri
- Sikre forbedringer
Projektautorition
Beslutningsgrundlag:
Overordnet kravsspecifikation Business-case Overordnet budget Overordnet tidsplan Projektorganisation Indledende interessentanalyse Risikoanalyse Kvalitetsplan Tilsagn fra underleverandører
SWOT
S - trengths
W - eaknesses
O - ppertunities
T - hreats
Risikoanalyse
Identifikation
Konsekvens
Sandsynlighed
Aktionsplan for de vigtigste risici
Figur 4.20
Ensformig projektmodel i en virksomhed
Entydighed
Viden og erfaren
Fælles sprog
Den rene projektorganisation
Fordele:
- Fuld ledelsesansvar
- Enkel kommunikation
Ulemper:
- Indsats for deling af viden
- Usikkerhed for projektdeltagere ved afslutning
Matrix organisation
Fordele:
- Klar ledelse
- Fleksibel sammensætning af projekt
Ulemper:
- Indbygget konfliktmulighed mellem PL og linjeleder
- Medarbejderne har to chefer
Eksterne projektkonsulenter
Opmærksomhedspunkter:
- Erfaren
- Samme projektmodel
- Fælles sprog
- Konsulentens mersalg - dyrt
Belbins teamroller
Opstarter
Idemand
Analysator
Kulturel forståelse
Høj EQ, for at afle situation
Projektets fem faser
- Før projektet besluttes
- Planlægnings og specifikation
- Udførsel og opfølgning
- Aflevering og evaluering
- Drift og vedligeholdelse
Projektets ti indsatsområder (Vidensbanken)
- Sammenhæng og koordinering
- Omfang og indhold
- Tid
- Omkostninger
- Kvalitet
- Ressourcer
- Kommunikation
- Risiko
- Indkøb
- Interessenter
PMBOK-guide (uddybende)
Før projektet besluttes
Overordnet, for ikke at spilde ressourcer ved evt. no go. Tilstrækkeligt.
Business case
Planlægning og specifikationsfasen
Projektet har fået et go, og det skal nu planlægges i detaljer.
(Agile vs. vandfaldsmodel)
Udførelses- og opfølgningsfasen
Projektet følges op på og udføres
Aflevering og evaluering
Hvem har ansvaret efterfølgende af produktet.
- Kontrakter, jurister
- Ansvarsfraskrivelse
Drift og vedligeholdelse
Projektet lukkes ned men der forekommer stadig et produktberedskab.
Beslutningsparadokset/Skisme
Beslutningerne tages i starten af faserne, med begrænset viden.
Des længere man er i faserne, des færre beslutninger skal tages.
Baseline
Øvregrænse for nedenstående over tid akkumuleret.
Scope baseline
Schedule baseline
Cost baseline
PDCA
- Planlæg forbedringer
- Gennemfør planlagte forbedringer
- Vurder opnåede resultater
- Identificer nye forbedringer
Kontinuerlig proces
Projekt: udarbejdelse af produkt
Drift: Benyttelse af produkt
Projekt
- Ukendte faktorer og risici
Drift
- Kender faktorer og risici
Elementerne i projektet
- Klart defineret formål
- Dato hvor det er afsluttet
- Ukendte faktorer og risici
- Nye erfaringer og resultater
Ændringsmaskinen
Input af:
- Viden
- Mennesker
- Penge
- Udstyr
Output eks.:
- Et produkt
- Tjenesteydelse
- Ændret tilstand
- m.m.
Peter Senge
En leder bør bruge 70% af sin tid på projekter
Komplikationer ved projektledelse
Deltagere med forskellig baggrund
Deltagere har typisk anden leder foruden projektlederen
Ressourcer og tid er knap
Emergens
Uforudset udvikling
Projekts livscyklus
FPB, PSA, UoO | Produktudvikling - stort tab, høj produktbelastning
Aflevering og evaluering | introduktion - stiger PB og AE
Drift og vedligehold | Etablering - Antal produkter, profit stiger - Projektbelasnting falder
s. 39
Vandfaldsmodel
Helhedsorienteret plan
Alt specificeret i en kontrakt
Langtidhorisont for at se virkning af projekt
Stor risiko for at planen ikke holder
Lav omstillingsparathed
Agile model
Iterativ model | repeterende
Begynder med en lille del af projektet -> udvides, efterhånden man bliver klogere
Delvis plan for projektet Tæt samarbejde med partnerne Kort tid for at vi har et produkt der kan ses virker Mindre risiko for at planen ikke holder Høj omstillingsparathed
Coopers Stage-Gate model
Discovery Stage - ide Gate - Screening af arbejde | beslutningspunkter Stage - aktiviteter: Scoping Building business case Testing and validation Launch
Gate struktur:
Deliverables -> Criteria -> Outputs
- En afgrening af vandfaldstypen
- Udviklet af Robert G. Cooper
- Projektet begynder med en ide, og projektet slutter med lanceringen af et produkt
Projektets Scope
Overblik over projektet. Hvad det er at der skal udvikles etc.
Scrum-team
Product-owner
Scrum-masteren
Team
Scrum
Agil metode Product backlog (Product backlog items) Sprint backlog (besluttes fra et sprint planning meeting) Sprint
Korte sprints der leverer en funktionel del til projektet
Projektets interessenter
Beslutningsgruppen Referencegruppen Brugergruppen Følgegruppen Styregruppen
Styregruppen
Projektlederens reference - projektets bestyrelse
Beslutningsgruppen
Træffer beslutninger, som projektet har brug for
Referencegruppen
Rådgiver projektet, men har ingen formel magt til at beslutte noget
Brugergruppen
Målgruppen af produktet
Følgegruppen
Delvis styregruppe delvis referencegruppe
Hiearki for projektets instans
Styregruppe
Projektleder
Projektgruppe
Internationale organisationer for Projektledelse
PMI
ISO
IPMA
PRINCE2
Arbejdsområder der karakteriserer et projekt
Udvikle IT-system
Implementere en nye forretningsprocedure
Udvikle ny farmaceutisk produkt
Drifts områder
Drive hjemmepleje
Receptionsarbejde
Salg af tøj i en butik
Indflydelsestendenser på projekter
Teknologisk udvikling
Krævende forbruger
Global konkurrence
Krav om procesforbedringer og rationalisering
Produkts livscyklus
Produktudvikling Introduktion Etablering Modenhed Aftagen Skrotning
Scrum-master
Ikke projektleder
Ydmyg rolle som facilitator
Bindeled mellem team og produktejer
5 væsentligste styringsdokumenter
Projektautorisation Projektledelsesplan Risikoanalyse Scope statement Business-case
Business-case
Før projektet besluttes Kortfattet beskrivelse af: - Cost benefit analyse - Forventet indtjening - Risici - Omkostninger
Scope statement
Hvad er det, der produceres i projektet.
Udarbejds hurtigst muligt efter projektautorisationen er godkendt.
Kan være en del af projektledelsesplanen
Fase: Planlægnings
Risikoanalyse
Identifikation af projektets risici, inden de opstår.
Prioritering og håndtering af risici
IKKE krise/- problemledelse.
Risikoledelse modvirker kendte risici.
Projektledelsesplanen
Hvordan projektet udføres, overvåges, kontrolleres og afsluttes.
Agil vs. vandfaldsmodel
Fase: Planlægning og specifikationsarbejdet, efter PA er færdig og godkendt
Projektautorisation
Up-front kontrakt
Beskriver forudsætningerne for det specifikke projekt
Skal godkendes eller afvises af ledelse
OBS
Objective Breakdown Structure
Målhierarki
Mål, der nedbrydes til mindre delmål, når delmålene er opfyldt, når man det hele.
Opad, hvorfor
Projekt
Nedad, hvordan
SMART
S - pecifikt M - ålbart A - ccepteret R - ealistisk T - idsorienteret
WBS
Work Breakdown Structure
Før projektet besluttes
Krav til udarbejdelse af WBS:
o Skal helst kunne være på en side
o Ikke mere end tre niveauer - ved brug for mere end tre niveauer laves et separat diagram
PBS
Product breakdown Structure
• Projektets produkter/ydelser nedbrydes I mindre delprodukter og delydelser.
PERT
Program Evaluation and Review Technique
Netværksdiagram
Flow chart
Bruges til procesarbejde
Binde aktiviteter sammen fra WBS/PBS
Vidensbanks fokus:
- Sammenhæng og koordination
- Omfang og indhold
- Tid
Akronymer AS AA SA SS overvejes
Kritiske sti
Den vej på tværs af aktiviteterne, der har mindst mulighed for fleksibilitet
Gantt-skema
Synonym for tidsplan
Afhængigheder mellem aktiviteter
AS - A skal afsluttes for B
AA - To aktiviteter der skal være afsluttes på samme tidspunkt
SS - To aktiviteter der skal starte samme tidspunkt
SA-
Aktivitetsnedbrydningsliste
Aktivitet Ansvar Hjælper Afhængig af aktivitet nr. Varighed
Varighed - Keep it simpe. Definer som timer.
Risikofyldte områder
Opdeles i underaktiviteter
Ufravigelige afhængigheder
Hård logik - dikteres af typen af arbejde
Vilkårlige afhængigheder
Blød logik
Eksterne afhænigheder
Ahængig af udefrakommende leverandør
- udvikling / levering af ting
Milepæle
Begivenhed / et målepunkt i projektet.
Afsluttet aktiviteter.
CPM
Kritiske sti
4 tidsenheder
Tidligst start
Tidligst slut
Senest start
Senest slut
Agile manifests 4 punkter
Personer og samarbejde/interaktion
Et fungerende produkt
Samarbejde med kunden
Forandringsvillig
Projektlederens 4 dimensioner
Blake & Moutons ledelsesgitter
Viser den vægt, lederen lægger på den menneskelige faktor og produktionsfaktorer
Den svage leder
Den bløde leder
Den stærke leder
Den hårde leder
Mentors opgave
Konstruktiv respons
Ansporte PL forståelse af sig selv
Hope Creep
Bagud ift. tidsplanen, men da man forventer at nå tidsplanen, så rapporterer man, at man er på tidsplanen.
Effort creep
Projektets fremskridt aftager efterhånden i projektet og især hen imod deadline.
Tænkehattene
Hatte med forskellige synspunkter
Gul - optimistisk, håb og muligheder
Sort - alvor, ser svagheder
Grøn - kreative, nye indfaldsvinkler
Brainstorming
Regler:
- Kritiser aldrig ideerne
- Byg på hinandens ideer
- Opmuntre til vilde ideer
Breakeven
Benefits er større end omkostninger.
Tidspunktet hvor indtjeningen opvejer omkostningerne
Variabel omkostning
Omkostninger der varierer alt afhængig af kontekst
Fokusgruppe
Interviewform, hvor respondenter vurderer diverse ting.
Interessenters forventningers krav
Fokusgruppe
Workshop
Guidelines for projektlederen
Skeptisme over for information - hold det for sig selv
Indarbejd sandhedskultur
Vær ude i projektet
Kommuniker med projektmedarbejdere
Usikkerhed - kontakt udenforstående til hjælp
Ændringsdokument
Udarbejdes hvis områder går galt undervejs.
Indeholder:
- Referat af ændringsanmodning
- Konsekvenser for tidsplanen
Afleveringsforretningen
Tre udfald:
- Kunden accepterer
- Kunden accepterer betinget
- Kunden afviser
Vedligeholdelsesomkostninger
Direkte og indirekte
Direkte:
Arbejdsløn
Reservedele
Service udført af underleverandører
Eksterne projektledere
Fordele:
- Nye øjne
Ulemper:
- Mersalg
Hvad kan man gøre når en plan skrider
- Sandhed først og fremmest
- Vis at du vil holde planen
Dan overblik
Accepter ikke forsinkelser
Bliv ikke fristet til ikke at gøre noget.
Time boxing
Fastlagt tidspunkt for aflevering - tidsplan kan ikke opretholdes, bidrager til et dårligere produkt
Function boxing
Tidsplanen udskydes, for at sikre sig et kvaitetsprodukt
Risikoanalyse og Estimeringsprocedure
- Anvendelse af personer (eksempelvis i analysegruppen), der matcher opgavernes kompleksitet
- At analysegruppens medlemmer kan kommunikere åbent – også om sensitive spørgsmål
- At alle relevante oplysninger vurderes korrekt og neutralt
Slutomkostningsprognoser
- Faktiske omkostninger til data + en ny vurdering af det resterende arbejde
- Faktiske omkostninger til dato + resterende budget
- Faktiske omkostning til dato plus det resterende projektbudget modificeret med en udførelsesfaktor
Total productive Maintainance
8 søjler
4 af dem: Tabsfaktorer Forebyggende vedligehold Uddannelse og træning Sikkerhed og miljø
Kvalitetscirkler
Afhænig af kontekst
- Audit starter indefra
- Udarbejdelse af produkt starter udefra.
Produktets kvalitet Processens kvalitet Kvalitetskontrol Kvalitetssikring Holdninger til kvalitet
s. 211
Ishikawadiagrammet
- Kvalitetsproblemet skrives ved fiskehovedet
- Mulige områder der kan være skyld i problemet skrives ved enden af hvert fiskeben
- Specifikke fejl eksemplificeres som underområder ved hvert hovedområde
Ressource PL problemstillinger
Afhængig af projektets prioritering i den daglige drift - ressourcer
Rekrutterings kriterier
Efterspurgte medarbejdere
Engagerede medarbejdere
Kvalitetsledelsesplanen
S. 284
Dedikeret organisation
Review af dokumentation
Test og verificering
Audit
Tuckmanns projektfaser
Forming Storming Norming Performing Adjouring
Projektets omgivelser og rammer
Politik Økonomi Sikkerhed Jura Fysisk Regler Religion
Produktbeskrivelse
Projektets leverence
Interfacene til projektet
Produktets begrænsninger
Lanceringen af produktet
Interessentanalyse
5 trin
- Liste over interessenter
- Prioriter interessenter
- Identificer interessenters interesseområder
- Afdæk konflikter mellem interessenter og projektet
- Konkluder og handl på resultater
Earned value management begreber
PV - Planned value
EV - Earned value
AC - Actual cost
EAC - Estimate of completion
Overholdelse af budget kriterier
Ærlig restvurdering op til hvert statusmøde
Tidlig identifikation af afvigelser - mulighed for at undgå ved emergerende handlinger
Brug flere kilder
Vurder informationerne på baggrund af din erfaring med budbringerens troværdighed
Varighed af aktiviteter indvirken
Mængden af tildelte ressourcer
Hvilke risici der er identificeret
Kompetence af involverede personer
Kalkulationsmetoder
Planning poker
Delfi-metoden
Succesiv kalkulation
Kvalitetsledelsesplan
Hvordan projektet vil sikre, at den ønskede kvalitet overholdes
Kvalitet
Evnen til at opfylde forventningerne
Opfyldelse af de underforståede behov
Elementer i kvalitetsledelsesplan
Dedikeret organisation til sikring af kvalitet
Review af projektets dokumentation
Test og verificering
Audit
Procedurebeskrivelse af hvordan indkøb skal foregå
Sammenhæng og koordinering med de andre vidensområder
FMEA
(Failure Mode and Effect Analysis) Fejltilstand Årsag til fejl Virkning Anbefaling
Aktivitetsliste ansvarsfordeling
Ansvarlig for gennemførelse (A)
Udførende (U)
Godkender (G)
Skal reviewe (R)
Giver input (I)
Giver kommentarer (K)
Beslutter (B)
Kvalitetskontrol
Afprøve færdigt produkt
Opfylder det kravene?
Kickoffmøde
Opstart af projektet.
Kortfattet agenda:
Projektet sig selv
Teammedlemmer introduktion
Udlevering af relevant materiale
PL dimensioner kommunikation
Intern
Formel
Vertikal
Officiel
Intern kommunikation
Kommunikation indenfor projektet (team, refference gruppe, styregruppe etc.)
Konflikttrappen
Ouverensstemmelse Personificering Problemet vokser Samtaler opgives Fjendebilleder Åben fjendtlighed Polarisering
Identificering af hvor kritisk en situation er - mulighed for at reducere konflikten
Rødvinsmetoden
Staderapportering
Vidensområde kommunikation
Afrapportering af projektets fremdrift
Formål:
Indhold:
Risikohåndtering ændringsproces
Før projektet besluttes: Overordnet planlægning af risici
Planlægnings og specifickations: Detaljeret
Udførelse og håndtering: Håndtering når de opstår
Afslutning og evaluering: Lære af fejlene
Vedligeholdelse og drift:
Indledende risikoidentificering
Brainstorming- & writing Delfi-metoden Interviews Swot-analyse Tjekliste s. 303
Risikohåndtering
Undgå risiko - passende forholdsregler
Overfør risiko - overfør risko / konsekvenser til tredjepart (forsikringer)
Mindske risiko
Accept af risiko
Brainwriting
Anonymt brainstorming på skrift
Videre udvikler ideer eller skriver nye ideer ned
Indkøbsaftale
Bindende tilbud inden ansøgning om projektautorisation.
Konditionskrav
Sikring af underleverandører, der skal levere essentielle produkter, støtter op om projektet. (med tilbud)
Interessenter
At identificere påvirkende interessenter for projektet
Interessentkort 2
Nødvendig for gennemførsel:
Gidsler
Ressorce personale
Ikke nødvendig for gennemførsel:
Grå eminencer
Eksterne interessenter
Merkur er en
Interessentkort 1
Positiv
Negativ
Aktiv
Passiv
Kontraktstyring
Kontrollering og hold leverandøren oppe på kontrakten
Projekttrekant
Inderst:
Scope, omfang og indhold
Omkring trekanten:
Tid, omkostninger og ressourcer
Cirkel omkring trekanten:
Interessenter
Påvirkninger af interessenterne:
Risiko, indkøb & kommunikation
Sammenhæng og koordinering omfatter alle aspekter
Projekttyper
Forandringprojekt
Udviklingsprojekt
Strategisk projekt
Operativt projekt
Definition af aktiviteterne i projektet
Alle aktiviteter udført, projektet skal være gennemført og målene nået
Sammenhængende delmængde af det totale projekt
Hver aktivitet skal kunne defineret klart og forståeligt
Hvert aktivitet skal kunne tildeles som ansvarsområde
Cost Benefit
Økonomiske formål kulmination med stærkere respons
