Module 5-9 Flashcards
Prendre connaissance des modules 5 à 9 et apprendre leur contenu en vue de l'examen
Quelles exemples d’organisation à but lucratif peut-on donner ?
L’entreprise
La société anonyme/ SARL
Organisations à but non-lucratif ?
- société hybride
- organisation publique (indépendance vis à vis des politiques)
- associations (intérêts des membres, souvent nom de famille, donc promouvoir réputation de la famille)
- Coopératives (intérêts propre vs intérêt général)
Quels sont les principaux buts d’une entreprise privée ?
- faire du profit, mais pas en terme absolu: avoir un rendement par rapport à l’investissement -> profitabilité
- maximisation de la valeur boursière pour entreprise cotée
Note: tient en compte de la légitimité, donc pas profit pur et dur
En quoi consiste la Shareholder approach ?
L’actionnaire est le décideur privilégier, car c’est lui qui prend le plus de risque. (residual claimant = dernier payé)
Qui représente l’entreprise ?
Le CIO ou directeur général
En quoi s’oppose la Shareholder theory à la Stakeholder theory ?
- Shareholder theory : les actionnaires dirigent l’entreprise
- Stakeholder theory: on prend en compte toutes les parties prenantes de l’entreprise -> Bien pour long terme ( réputation + légitimité), mais problème: leurs intérêts divergent sur le court terme
Comment est organisée la gouvernance d’une entreprise ?
AG choisit CA, CA nomme direction générale
Contrôle par les audits (indépendants)
BUT: protection des intérêts des actionnaires
Comment est organisée la chaîne de gouvernance selon le modèle Anglo-Saxon ?
AG -> CA -> DG -> autres managers (chaîne de délégation)
Le Gestionnaire de fonds viennent se rattacher à l’AG, il représente une large partie des actionnaires dans les entreprises.
En quoi consiste la théorie de l’agence ( ou principal-agent)?
- l’entreprise délègue du travail à un agent, car il est plus compétent, mieux équipé
- crée asymétrie d’information: l’agent connaît mieux la tâche que le principal, car c’est lui qui l’a fait
Quels sont les inconvénient de la théorie de l’agent ?
- se base sur le principe de méfiance: l’agent peut utiliser ses connaissances contre les intérêts des actionnaires -> opportunisme rationnel
- motivation extrinsèque = limite de la théorie, car cela sous-entend que l’effort effectué lors du travail représente de la désutilité
Quelles solutions ont été proposée pour la théorie de l’agence ?
Modèle de la bonne gouvernance:
- alignement des intérêts: en rend l’agent principal, il devient propriétaire du coup il a les mêmes intérêts
- rémunérations variables/ primes: si l’agent réussi ses objectifs, il reçoit une prime
Note: la rémunération variable prend des proportions énormes par rapport à la rémunération fixe, ce qui réduit encore la motivation intrinsèque. L’agent peut recevoir ou non sa prime -> peut mener à fraude.
Quels sont les effets pervers/ limites de la théorie de l’agence ?
- crowding-out motivation intrinsèque vs extrinsèque
- destruction de la valeur actionnariale
- dit des choses sur l’indépendance des membres, mais pas sur leurs compétences
Quel est le plan (formel) d’une entreprise pour atteindre son but ?
1) fixer des objectifs
2) définir les actions à mener pour les atteindre
3) définir un budget à respecter
4) choisir les responsables pour mener ces activités à bien
Qu’est-ce qui oriente les entreprises ?
leurs valeurs (des dirigeants)
Qu’est ce qui compose la politique d’entreprise ?
- des valeurs
- une mission (pour les clients ou bénéficiaires)
- une vision (comment on se projette à l’avenir, photo où on veut arriver)
- des buts/objectifs
- un plan (nous force à expliquer/clarifier les choses)
Quels sont les deux niveaux de Réflexion Stratégique ?
- Business strategy (stratégie concurrentielle): quelle position prendre par rapport aux concurrents pour obtenir un avantage concurrentiel durable et une profitabilité supérieure
- Corporate strategy (stratégie de groupe): comment se diversifier pour créer plus de valeur (synergie) pour l’actionnaire ?
Comment fonctionne le schéma FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) ?
Faire une analyse Externe pour anticiper comment l’environnement va évaluer (écoles, technolgie,…) d’une part et d’autre part faire une analyse interne où on compare nos forces/ faiblesses par rapport à la concurrence (capacité distinctive). On met les deux analyses ensemble et on crée un plan d’action à partir de celle-ci.
Pour quoi faut-il éviter d’extrapoler quand on parle du futur de l’entreprise ?
L’avenir est incertain, c’est pourquoi il faut éviter de penser que demain sera comme aujourd’hui.
Note: On utilise la technique dite prospective qui consiste à créer des scénarios très différents de notre situation actuelle et on regarde comment on pourrait réagir à ceux-ci.
Comment fait on un scenario planning ?
1) identification des enjeux affectant le futur de l’organisation dans l’environnement sélectionné
- de quoi dépend la demande ? comment évolue-t-elle?
- quelles sont les activités des concurrents ?
- régulation nationale et internationale
2) combinaison des variables en scenario
3) évaluation des conséquences stratégiques des scenarios et comment y répondre
Pourquoi dit-on que les acteurs économiques sont interdépendants ?
Car les résultats de nos actions dépendent aussi de celles des autres.
Qu’est ce qu’un groupe stratégique ?
Entreprises dans un secteur bénéficiant d’une position commune qui reconnaissent leur interdépendances. Elles sont concurrentes, mais elles ont un bien commun qu’elle partagent.
Exemple: deux exploitations viticoles qui protègent la promotion des vins venant du Lavaux.
En quoi consiste les barrières à la mobilité ?
- Plus on collabore, plus il est difficile de rentrer dans un groupe.
- Moins de concurrence dans un groupe, plus entre groupes
Pk faut-il éviter de faire des analogies avec la guerre quand on parle de pensée stratégique ?
- guerre: jeu de somme zéro (winner, loser)
- les organisations: jeu de somme positive (win-win)
En quoi consiste la domination par les coûts ?
- atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à la concurrence pour une même qualité.
- on peut essayer d’être plus rapide pour baisser les coûts fixes
- focalisation vs diversification: avantage de la spécialisation
Note: on veut avoir le coût unitaire plus bas qui n’est pas le prix. Par convention, on évite de baisser les prix, car on veut une marge plus grande. Ceci n’est intéressant que si l’entreprise évince ses concurrents et détient le monopole du marché, car elle peut ensuite remonter ses prix.
Quels sont les deux concepts des économies d’étendue (scope économies) ?
Similarité:
- grouper les différents besoin, donc prix plus bas
- utilisation d’une connaissance tacite, on utilise cette ressource comme savoir faire
Complémentarité:
- bundling de produits, peut créer de la valeur additionnelle
Quels sont les risques/limites de la domination par les coûts ?
- réservée aux grands acteurs car investissements importants
- organisation plus complexe (bureaucratisation), pas linéaire
- coûts de la coordination pour les économies d’entendue
- courbe d’expérience: on développe des manuels pour l’apprentissage, c’est un avantage mais un danger sur le long terme, car il doit rester actuel (standardisation = rigide)
- risque de la guerre des prix jusqu’au point mort (baisse des prix)
Quelles sont les noms de la stratégie de différentiation (par le haut et le bas ) ?
- par le haut = sophistication: Proposer une offre de valeur perçue supérieure par rapport à la concurrence à un prix plus élevé (prime du prix ou surprix)
- par le bas = épuration : Proposer une offre de valeur perçue inférieure à celle de la concurrence à prix réduit.
Note: Concept de l’horloge stratégique qui consiste à choisir quelle différentiation on utilise pour quel secteur.
Quels sont les 4 traits d’une ressource stratégique ?
Valeur: output à générer, doit être utile pour rapporter un bien
Rareté:
- concurrents n’en disposent pas et s’ils veulent l’obtenir doit être trop cher
- difficile à trouver et donc à acheter
Imitabilité: difficile à reproduire
Substituabilité: difficile de trouver une autre ressource qui fasse la même tâche
En quoi consiste l’intégration verticale ?
A ramener à l’interne une activité produite à l’externe.
- intégration en amont: on s’occupe des activités plus “simples” comme les matières premières ou la production des composants
- intégration en avale: on se rapproche du consommateur et du produit final en ajoutant l’assemblage final et la commercialisation du produit
Quelles sont les 3 options dans une chaîne de valeur de relation verticale ?
make, ally (de manière verticale avec fourni ou distrib) or buy (au fourni de matière première ou contrat pour distribution en aval)
En quoi consiste les relations horizontales dans un business ?
- coopération avec d’autres entreprises dans le même milieu (alliances horizontales)
Par exemple une entreprise qui produit la même chose que nous comme Airbus qui produit différents composants des avions.
Quelles est la différence entre synergie et appropriation de valeur ?
On peut ajuster les prix, mais cela ne crée pas de la valeur, on s’approprie de la valeur. Pour créer de la valeur (synergie) il faut avoir une meilleure utilisation des ressources.
Quelles sont les conditions pour que l’intégration soit bonne ?
- intégration tactique: le fourni peut nous exploiter -> intégration en aval, on se fournit nous-même
- intégration stratégique: création de valeur, plus grande comptabilité technique (synergie)
Quel est le fondement de la théorie des coûts de transactions ?
Une transaction a un coût d’utilisation du marché.
recherche de partenaire, négociation, rédaction de contrat = coûts de transaction
si pas réalisés -> tribunal, médiation -> engendre des coûts supplémentaires
Besoin internaliser (ou hybride) -> risque majeure que le partenaire se fasse de l’argent.
Quels sont les présupposés de la théories des coûts de transactions ?
- petit nombre: il n’y a pas une infinité de partenaires possibles
- incertitude: anticiper ce qui peut se passer avec le partenaire
- opportunisme: quand ils voient qu’on est vulnérable, ils profitent de l’occasion
Comment anticiper les coûts de transactions ?
- fréquence attendue de négociation (plus c’est élevé, plus il y des coûts de transactions)
- switching costs: si on ne veut pas être coincer il faut prévoir, car il est difficile de redéployer nos ressources quand on change de fournisseur
Pourquoi ne faut-il pas que se méfier dans le choix de mode de gouvernance ?
- les liens sociaux entre individus et organisation peuvent générer de la confiance, de l’affection/amitié et un sentiment d’obligation/engagement envers l’entreprise.
Quels sont les avantages d’internaliser et d’externaliser ?
Interne: on connaît les coûts de production, meilleur pouvoir de négociation
Externe: les unités externes limitent la complaisance des internes
Note: il ne faut pas externaliser des ressources stratégiques, car il y a un risque de concurrence. Comme Disney on a meilleur temps d’avoir Pixar à l’interne.
Qu’elles sont les différences entre la vision de Willamson et de Penrose ?
Williamson: le marché est le meilleur moyen de gouvernance, interne = dernier recours
Penrose: pense l’inverse; il faut internaliser.
Est-ce qu’on a les ressources nécessaires ?
Oui: on fait nous mêmes, interne
Non: on utilise un partenaire, externe
Note: Willamson ne parle pas de la production, ce qui est le cas dans l’approche penrosienne.
