Modeller Flashcards
Hvornår og til hvad bruges PESTEL?
Hvilke faktorer kan påvirke punkterne?
Hvilke punkter indgår i modellen?
Ekstern
OMVERDEN
Det er okay hvis man ikke tager alle punkterne med, men minimum 3 punkter skal med. Argumenter for valg.
To faktorer som kan påvirke:
- Markedet består af kunder, leverandører og konkurrenter. Konkurrencen om ressourcer og profit. Her indgår oftest pris og innovation.
- Ikke-markedet består af det sociale, politiske, lovgivende, miljø aspekt. Fx når politikerne går ind og lave nye love som påvirker økonomien i virksomheden. Reguleringer.
POLITICS
Hvor stor indflydelse politik har. Kan ændre virksomhedens muligheder.
Krydsdiagram med akserne: Politisk eksponering (medieopmærksomhed) og direkte involvering af regeringen. Fx:
- Fødevareindustrien: her er der stor, politisk eksponering, fordi branchen er meget påvirket af hvilke tendenser der er i samfundet – hvad er sundt? Men regeringen er ikke i så høj grad direkte involveret.
- Byggebranchen: Regeringen er meget involveret fordi de bestemmer om der skal bygges nyt (motorveje og infrastruktur), men det påvirkes ikke så meget af samfundet.
ECONOMICS
Konjunkturer, renter. Brancher som er meget påvirket af konjunktursving, som fx køb af hus, restaurantbesøg og nye biler. Man køber mindre af disse hvis der er lavkonjunktur.
Derudover påvirkes brancher med store investeringer, som shipping, charterrejser og hotelophold. Brancher med høje faste omkostninger. Fx charterrejser som bliver nødt til at være billige når der er godt vejr i DK, for eller er der færre der køber dem.
SOCIAL
Trends, livstil, kultur, indkomst. Disse faktorer påvirker hvad vi køber. Hvad synes vi er godt og skidt?
De sociale medier. Man er som forbruger mere oplyst omkring hvad der er godt og til hvilken pris man ønsker at købe til, fordi de geografiske grænser er svækket. Vi kan købe i andre lande gennem nettet.
Aldersfordeling – nogle virksomheder som kan blive påvirket af at der kommer flere ældre.
TECHNOLOGY
Udviklingen af ny teknologi kan skabe muligheder for nogle virksomheder og udfordringer for andre.
Fx:
- VR
- Internet
- Blockchain – fx lagring af data om kunders transaktioner
- Kunstig intelligens – robotter overtager flere og flere opgaver
ECOLOGICAL
Omhandler klima, grøn omstilling, forurening og bæredygtighed.
Tre udfordringer virksomheder kan møde:
1. Ny lovgivning/krav om mindre forurening. Mindske sin udledning af CO2
2. Ledelse: Styre og lede problemer omkring miljø i hele værdikæden og hele produktets livscyklus. Hvad sker der med produktet når det skal ”smides ud”. Fx at man genbruger komponenter og giver det nyt liv.
3. Bæredygtig udvikling: Reducere belastningen på miljøet + kan produktet fortsat produceres i fremtiden. Fx kødproduktion.
LEGAL
Beskatning, lokale reguleringer, vilkår for samhandel.
Eks.
- Love om nye mindstelønninger, miljø, ansættelsesvilkår og forbruger beskyttelse.
- Skatteregler og regnskabsaflægning
- Konkurrencelovgivning
- Fx betydningen af Brexit
Hvornår og til hvad bruges Porters Five Forces?
Hvilke punkter indgår i modellen?
Bruges når der står KONKURRENCE eller INDUSTRI
- Man skal igennem alle 5 dele af modellen
- Husk altid at konkludere på resultaterne ud fra hvor attraktivt det gør markedet. Lav en selvstændig konklusion til sidst.
- Stor konkurrence = mindre attraktivt
___________________________________________
Intern rivalisering Truslen fra nye udbydere Truslen fra substituerende produkter Kunders forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke (Truslen fra komplementære produkter)
Hvornår og til hvad bruges VRIO?
Hvilke punkter indgår i modellen?
Kritik
Bruges til at fortælle om en konkurrencemæssig fordel er en konkurrencemæssig fordel og om den er vedvarende/hvor god er den?
Kun hvis den går gennem alle trin er den sustainable.
Man kan godt skrive: Hvis man nu antager at fx nr. 3 er opfyldt, så…
Bruges til analyse af både ressourcer og kapabiliteter – giver det værdi for virksomheden.
Ses som en trappe med 4 trin.
Godt at tage fat i en kapabilitet fordi de er svære at imitere. En ressource vil aldrig komme længere end imiter.
TRIN:
- Værdifuld?
a. Opfylder denne hvis ressourcen/kapabiliteten:
i. Udnytter muligheder og neutralisere trusler fra omverden
ii. Skaber højere værdi for kunder
iii. Muliggør et overskud (lave omkostninger) - Rarely (sjældent)?
a. Hvis ressourcen/kapabiliteten kun besiddes af virksomheden eller få andre. - Imiterbar?
a. Den er ikke-imiterbar hvis den er vanskelig eller dyr at efterligne/investere i.
b. Tre ting som gør en kapabilitet ikke-imiterbar
i. Complexity – Svært at efterligne fordi det er komplekst.
ii. Casual ambiguity – Svært for konkurrenter at identificere fordelen – hvor kommer den fra?
iii. Culture and history – brand, ry og rygte - Organisatorisk støtte?
a. At de kapabiliteter der er nået hertil, bliver bedst muligt udnyttet.
VRIO kan bruges når man analysere værdikæden – bruges til alle led.
KRITIK!
Alt vil blive udfordret over tid så derfor giver det måske ikke så god mening med den vedvarende konkurrencefordel i VRIO.
Hvornår og til hvad bruges SWOT?
Hvilke punkter indgår i modellen?
Kritik
Bruges ikke som selvstændig analysemodel, men det er en opstilling af analyseresultater.
Så man kan fx bruge PESTEL og P5F til de eksterne faktorer.
Kan bruges op opsummering.
Intern: Svagheder og styrker (analyse af ressourcer og kapabiliteter)
Ekstern: Muligheder og trusler (analyse af branchen og makroomverdenen)
Sammenligningen med andre udbydere kan ske ved at man giver point til de interne faktorer fra -5 til +5 på bestemte nøgleområder.
KRITIK
Lange lister uden prioriteter. Er kun opsummerende og ikke en analyse i sig selv.
Hvad er TOWS og hvornår bruges modellen?
Kombinerer de 4 punkter i SWOT.
Når man sammenkobler interne og eksterne faktorer og giver 4 forskellige strategier/kombinationer:
- Styrker og muligheder/trusler = man skal bruges sine styrker til at udnytte mulighederne og til at undgå truslerne.
o Bruge markedsorienteret produktudvikling til at udvikle de rette produkter.
- Svagheder og muligheder/trusler = anvende sine muligheder til at overvinde sine svagheder og minimere svaghederne og undgå truslerne.
Hvornår og til hvad bruges Porters generiske konkurrence strategier?
Hvilke punkter indgår i modellen?
Kritik af modellen?
Hvordan man skal skabe konkurrencemæssig fordel.
Skelner mellem:
- Bred vs. fokus målgruppe (vandret)
- Cost eller differentiation (lodret)
- Cost leadership
- Differentiation
- Cost focus
- Differentiation focus
Enten ved at deres omkostninger er lavere end konkurrenternes. (1 og 3):
Eller ved at virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne på produkt og service. Værdien af virksomhedens produkter skal være så høje ift. konkurrentens at kunderne er villige til at betale mere for produktet, så den ekstra indtjening kan dække de ekstra omkostninger ved differentieringsstrategien. (2 og 4)
Man kan være stuck in the middle = Hybrid strategy
KRITIK:
Det er enten eller. Ved nogle virksomheder kan man argumentere for at nogle produkter ligger i et felt mens andre produkter ligger i et andet.
Hvornår og til hvad bruges The Strategy Clock?
Hvilke punkter indgår i modellen?
Kritik
Skabe konkurrencemæssig fordel.
Kigger igen på generiske og hybride strategier, med fokus på pris!
Første akse: Prisen for kunderne – fordi de er mere synlige end omkostninger (Her ikke omkostningerne for virksomheden som ved Porter).
Anden akse: De fornemmede fordele ved produkt/service.
- Differentiation strategies
- Low-prices strategi
- Hybrid strategies
- Non-competitive strategies
Differentieringszonen: Indeholder forskellige strategier som omhandler at skabe høj erkendelse fra kunderne omkring produkterne. Tættest ved kl. 12 ligger strategien: ”differentiering uden prisbonus”. Betyder at kunderne har høje opfattelser af produktet (fordele), men til en moderat pris. Denne bruges oftest til at øge sin markedsandel. Hvis de høje fordele (opfattelser fra kunderne) medfører høje omkostninger fungerer strategien kun på kort sigt. Når den øget markedsandel er opnået, er det logisk at gå til kl. 1 eller 2, hvor der er prisbonus. Ved kl. 2 er det en fokuseret strategi – niche marked.
Low-price zone: Kl. 9 = standard strategi med lave omkostninger hvor man vil opnå markedsandel. Der skal være nogle fordele ved i lave omkostninger. Kl. 7 er no-frills startegien, hvor der både er lave fordele og lave priser. Fx Ryanair.
Hybrid startegy zone: En blanding af lave-omkostningsstrategier og differentieringsstartegier. Bruges oftest aggressivt til at opnå markedsandel. God måde at komme ind på et nyt marked. Fx IKEA, som har lave priser, men differentierer sig ved det svenske design. Denne strategi bruges tit af nye indtrængere.
Non-competitive strategy zone: Ikke fleksible økonomier. Med høje priser og lave fordele. Normalt leder disse strategier til fejl/konkurs.
Det er muligt for virksomhederne at bevæge sig rundt i uret. Fx en virksomhed kan starte med en low price strategi for at opnå markedsandel. Derefter skifte til en differentieringsstrategi med højere priser og gode fordele for at opnå stor profit, og så derefter gå tilbage til en hybrid strategi for at kunne forsvare sig selv over for nye indtrængere/konkurrenter.
Det er mest normalt at ligge i øverst/venstre del af uret.
Denne model er bedre til at sammenligne konkurrenter fordi man ser på pris og ikke omkostninger.
BCG matricen, hvad indgår?
Hvad bruges den til?
KRITIK / problemer
Bruges til at vurdere produktporteføljen. Hvilke produkter/business units giver mest værdi?
Star: Et produkt/business unit som har høj markedsandel og er i vækst. Kan være dyr i drift, men den høje indtjening opvejer det.
The question mark: Et produkt/business unit som er i stor vækst, men som endnu ikke har opnået stor markedsandel. Mange ”?” ender med at fejle og aldrig blive ”star”, hvilket er formålet. Kræver investeringer for at flytte det fra ”?” til ”star”.
Cash cow: Høj markedsandel på et modent marked. Fordi væksten er lav, er der ikke mange omkostninger forbundet med produktet, men til gengæld stor profit. Produkter er med til at finansiere investeringer til de andre felter.
Dog: Disse produkter skal man afskaffe, fordi der er lav markedsandel og ingen vækst. De ”sluger” bare en masse penge og ressourcer.
KRITIK! Hvad er høj og lav vækst? Medarbejdere kan blive demotiveret hvis de arbejder med Cash cows eller dogs. Ved dogs er der risiko for at de bliver smidt væk og cash cows efter oftest som dogs på et tidspunkt.
Ansoff’s vækstmatrice
Hvad går den ud på og hvornår bruges den?
4 retninger en virksomhed kan gå - bruges til beslutningstagen
Ikke gensidigt udelukkende
A: Market penetration, omhandler at man opnår større markedsandel på dit eksisterende marked.
- Fordelen er at virksomheden allerede kender til markedet og produkterne.
- Ulempen er kampen med konkurrenterne. Det kan være de har tænkt sig at gøre det samme.
B: Produktudvikling, er når virksomheden udvikler nye produkter til deres allerede eksisterende kunder.
- Fordele er at det har stort potentiale for at skabe vækst.
- Ulemper er at der er stor risiko, fordi kan kun kender kunderne ud fra sine tidligere produkter og ikke nødvendigvis hvordan de vil tage imod det nyt produkt. Øget omkostninger.
C: Markedsudvikling, er når virksomheden forsøger at sælge deres nuværende produkter til nye kunder/ på nye markeder.
- Fordele er at der er stort potentiale for vækst. Man kender sit produkt og det virker.
- Ulemper er at udfordringerne er store fordi man ikke kender det nye marked og ikke nødvendigvis ved hvad de vil have.
D: Diversifikation, kan både være ved at opkøbe andre virksomheder, og ved at producere et nyt produkt og så ind på et nyt marked. Sværeste valg.
- Fordele:
- Risikospredning, så hvis det går skidt på et marked, kan de trække på det/de andre. Udvide sin portefølje (produkt og marked), som kan gøre at man står stærkt på markedet. Man kan udnytte at man er på flere markeder.
- Economics of scope - udnytte de ressourcer de har: opnår stordriftsfordele, ved at producere flere produkter på samme tid.
- Kan ende i meget stor vækst.
- Ulemper:
- Høj risiko
- Ingen mulighed for at trække på tidligere specifikke erfaringer (uden for kernekompetence)
- Høje/ekstra omkostninger
- Hvis man fusionerede - fx ledelserne skal fungere sammen.
Hvad er diversifikation?
= Det at sprede virksomheden ud på flere produkter.
Ser på om virksomheden skal gå ind på nye markeder eller produkter.
Man anvender først denne strategi hvis man har prøvet de andre 3 (Ansoff) (ikke før – sidste udvej for vækst). Giver kun mening at bruges hvis man ikke vækster særlig meget.
Man kan opnå synergi her = samspil mellem to eller flere faktorer der forstærker hinanden således at den kombinerede effekt bliver større end summen af de enkelte faktorers bidrag
Hvad er vertikal integration?
+ horisontal
Backward integration: Når man erhverver dele i værdikæden som kommer før selve virksomheden. Fx hvis man opkøber en leverandør. (input)
Forward integration: Erhverve dele i værdikæden som er længere fremme end selve virksomheden. Fx hvis man opkøber butikken som sælger ens produkter.
Hænger sammen med diversifikation, men forskellen er at man ser forbinder aktiviteter i værdikæden, hvor diversifikation typisk har flere værdikæder.
Vertikal integration ses oftest som en god ting, fordi man nemmere kan optimere virksomheden.
Ulemperne er
- høje investeringer – ikke så interessant for interessenterne.
- At man kan have forskellige ressourcer og kapabiliteter
Horisontal integration: Når man erhverver konkurrenter eller går ind i lignede brancher. Fx hvis man sælger biler og så går ind i lastbilbranchen.
Outsourcing
Hvad er et opkøb?
Grunde og problemer?
Opkøb = En virksomhed køber sig ind i en anden virksomhed for at gøre det til en dattervirksomhed i sin portefølje.
Formål: opnå konkurrencemæssig fordel. Grunde til opkøb: - Øge markedskræfter - Overkomme adgangsbarriere - Undgå omkostningerne ved produktudvikling - Komme hurtigere ind på et nyt marked - Øge diversifikation - Forny konkurrencedygtigheden
Problemer ved opkøb:
- Virksomheden kan blive for stor / for meget diversifikation
- Opkøbet fjerne fokus fra alt andet
- Integrationsproblemer
- Overtagelse af stor gæld
- Manglende evne til at opnå synergi
Hvad er en fusion?
Fusion = To virksomheder er enige om at integrere deres aktiviteter på et forholdsvist ligeværdigt grundland.
Formål: opnå konkurrencemæssig fordel.
Hvad er en overtagelse?
Overtagelser = Et opkøb hvor en virksomhed ikke ønsker at blive overtaget.
Formål: opnå konkurrencemæssig fordel.
Hvad er en alliance?
Alliancer = Virksomheder deler ressourcer og aktiviteter for at opnå et fælles mål
Hvad er strategi?
Strategi er den langsigtet retning for en organisation.
The three horizins framework
” The three horizons framework suggests organizations should think of themselves as comprising three types of business or activity, defines by their ‘horizons’ in terms of years.”
- Horisont 1 Business: Nuværende kerneaktiviteter. Disse er forsvarende og forlængende og vil på lang sigt være aftagende ift. profitten.
- Horisont 2 Business: der udvikler aktiviteter som skal medføre nye typer af profit.
- Horisont 3: Intet er sikkert. Nye usikre projekter. Pilot, risikable Research % Development projekter (R&D)
Mission
En mission skal tydeligt fortælle medarbejdere og stakeholders hvad virksomheden er på markedet for at gøre. Hvad gør organisationen?
Spørgsmål som skaber missionen:
- ” What business are we in?”
o What would be lost if the organization did not exist?
o How do we make a difference?
Vision
En vision omhandler det som organisationen kæmper for at opnå i fremtiden.
Denne vil oftest skabe ambitioner, begejstre, følelse af forpligtelse og øge performance.
Spørgsmål:
- What do we want to achieve?
o If we were sitting here in twenty years what do, we want to have created or achieved?
Er altid umulig at opnå.
Værdier
De grundlæggende principper. Google:” You can be serious without a suit”.
Mål
Mål fastlægger et bestemt output som virksomheden stiler efter at opnå. Fx hvor meget man ønsker at omsætte i 2020.
Strategisk statement
Skal indeholde både mission, vision og mål, men også sige noget om virksomhedens scope ift. deres aktiviteter, og særlige fordele og kapabiliteter.
Scope: Omhandler kunder, geografisk location og omfanget af de interne aktiviteter (vertikal integration).
Fordel: Hvordan virksomheden vil opnå sine mål og dermed skabe konkurrencemæssige fordele.
Strategi på tre niveauer
Coporate: Omhandler organisationens overordnede mål + scope.
Business: Hvordan den enkelte forretning/organisation skal konkurrere på markedet. Fx opstarts virksomheder. Omhandler oftest innovation og lave modsvar til konkurrenters træk.
Funktionel: Hvordan enkelte komponenter i en virksomhed opnår effektivitet i form af ressourcer, processer og mennesker.
The exporing startegy - overordnet
Tre områder under strategi:
- Den strategiske position
- Strategiske valg (og fravalg) for fremtiden
- Strategi i praksis
Alle tre hænger sammen og påvirker hinanden. Alle har lige høj prioritet.
Kan bruges til at analysere virksomhedens position på markedet, hvad de skal gøre i fremtiden (hvad er attraktivt) og selve styringen af virksomheden.
Organisationens omverden
Hvad gør den og hvilke lag er der?
Virksomhedens omverden skaber både muligheder og trusler for virksomheden.
Makro: Yderste lag som påvirker mange virksomheder og brancher.
Fx internettet, klimaforandringer
Industri = Virksomheder som producerer samme type af produkter eller service. Fx bilindustrien, sundhedssektoren.
Markedet/konkurrenter = Omkringlæggende virksomheder.
Key drivers of change
PESTEL analyses belyser en masse mulige udfordringer og hertil skal man finde frem til key drivers of change.
= Omverdenfaktorer som har stor indflydelse på industrien og om strategien fejler eller lykkes.
Disse skaber de fremtidsmæssige rammer for virksomheden. Fx vil Pandoras KDOC være det lovgivningsmæssige og sociale, fordi de er afhængig af regler for samhandel fordi deres produktion ligger i Thailand derover er de meget påvirket af hvad der er på mode/trends.
Hvad er forecast?
Hvilke 3 tilgange er der?
Alle beslutninger bliver taget ud fra en antagelse om hvad der kommer til at ske i fremtiden. PESTEL analysen belyser de vigtigste områder indenfor forecast.
Tre tilgange:
- Single-point: Man er meget sikker på hvad der kommer til at ske i fremtiden, så man laver kun en forudsigelse. Fx man ved at befolkningen stiger 5 % om året de næste to år. Oftest på kortere sigt. Gode fordi de nemt kan relateres til virksomhedens budget og kan være med til at motivere medarbejdere.
- Range: Kan siges med okay sikkerhed 1-2 år frem. Forudsiger flere forskellige udkast fordi man ikke er så sikker på fremtiden. Man rangerer mulighederne i hvad der er mest og mindre sandsynligt. Fx hvor stor vil efterspørgslen være om 10 år – interval som forecast.
- Alternative futures: Mere usikkerhed. Fokuserer på nogle enkelte muligheder. Bruges ved større beslutninger – oftest er politik indblandet. Fx skal man forlade en union. Hvad kommer der til at ske. A kunne være konsekvensen for væksten eller stigende arbejdsløse ved at blive i unionen, B kunne være konsekvenserne ved at forlade unionen osv.… Andet eksempel vil være hvad efterspørgslen efter amerikanske biler vil være i Kina? Her kunne alternativerne være konsekvenser ved handelskrig, påvirkningen fra den næste valgte præsident osv.
Vendepunkter
3 typer
Vigtigt at sammenholde sine forecast med forandringen i trends. Hvornår vender disse trends?
Megatrends: Store forandringer som sker langsomt over tid. Fx klimaforandringer, EU’s aldrende befolkning. Kan være forandringer inden for alle områder i PESTEL. Disse udfordringer påvirker tit andre faktorer fordi der er så store.
Inflextion points: Begivenheder eller forandringer som gør at en trend vender. Fx finanskrisen og 9/11.
Weak signals: Svage eller mindre informationer som kan få en trend til at vende (inflextion point). Er man opmærksom på disse kan man være heldig at forudsige fremtiden rigtig/drage fordele af at være forberedt. Fx Brexit.
Scenarier. Hvad er det og til hvad bruges det?
Hvordan udarbejdes de?
Hvordan vil vores virksomhed se ud om x-antal år?
Plausible alternativer for hvordan makromiljø kan tænke sig at se ud/udvikle sig i fremtiden (lang sigt – 10 år).
Skal være med til at ledere er åbne overfor forskellige mulige udviklinger for virksomheden. + være omstillingsparat hvis det ikke lige ender som man havde forudset.
Bruges mere til at lære end til at forudsige – men kan ikke beregne noget når det er så langt ude i fremtiden.
Fem steps i udarbejdelsen af scenarier:
- Definer scenariets scope: Geografisk område, branche, tidsmæssig rækkevidde.
- Identificere KDOF: Her bruges PESTEL – hvad kommer til at have en indflydelse på hvad der kommer til at ske.
- Formulere sandsynlige scenarie historier: Består af en kombination af modstridende KDOC + andre faktorer. Kan både være positive og negative.
- Vurdere påvirkningen: Hvordan vil de forskellige scenarier påvirke forskellige virksomheder i branchen. Herefter kan eventuelle planer for situationerne udarbejdes.
- Varsling: hvilke ting kan give os tidligst mulig varsling omkring en ændring i makroomverdenen?
P5F fremgangsmåde
Fremgangsmåde:
- Definer branchen (geografisk område, produkttyper, hvilket trin i værdikæden).
- Identificer aktørerne inden for de 5 kræfter/punkter i modellen.
- Fastlæg de faktorer som indgår i de 5 punkter samt hvilken styrke hver kraft har.
- Bedøm den overordnede attraktivitet af branchen
- Vurder eventuelle ændringer nu og i fremtiden inden for hvert punkt.
- Hvordan kan virksomheden positionere sig ift. de 5 kræfter?
a. Kan svage kræfter udnyttes?
b. Kan stærke kræfter neutraliseret?
c. Kan forandringer i branchen udnyttes?
d. Kan branchestrukturen ændres til egen fordel?
e. Det gælder om at udnytte de kræfter som er svage og bruge dem til at skabe konkurrencemæssig fordel
