mljr

Question 1

1. Objasniti razvoj, trening i obrazovanje. Koja je razlika izmedju razvoja i treninga?

Answer 1

Obrazovanje i razvoj kadrova uključuju
-orijentaciju novozaposlenih
-obuku (trening) kadrova za
izvršavanje poslova i ponovno obrazovanje u skladu s promenama zahteva posla.
Obrazovanje ćemo shvatiti kao dugoročnu aktivnost učenja koja ima za cilj da pripremi pojedinca za
različite uloge u društvu: kao građanina, radnika i člana porodica,usmereno prvenstveno na
pojedinca i njegove potrebe, a zatim na zajednicu kao celinu, odnosno na društvene potrebe.
Razvoj se odnosi na aktivnost učenja koja je usmerena prema budućim, a ne sadašnjim potrebama i
koja se više zanima za napredovanje u karijeri nego za neposredno izvršenje.
Orijentacija predstavlja uvođenje novozaposlenog u organizaciju i ima za cilj da se on upozna s
kompanijom i s poslom i da mu pomogne da se oseća ugodno. To je proces stalnog upoznavanja
starih i novih zaposlenih sa tekućim stanjem organizacije. Može se shvatiti kao deo doživotnog
procesa obrazovanja.
Za razliku od orijentacije, trening se može pojmiti kao bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na
sticanje specifičnih znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka.

Question 2

2. Koje su to objektivne mere i gde ih ubrajamo?

Answer 2

Metodi vrednovanja izvršenja:
Objektivne mere se tipično zasnivaju na merenjima fizičkih ostvarenja i retko kada zahvataju potpuni
doprinos pojedinca organizaciji.
1. Mere proizvodnje. Uključuju izračunavanje broja jedinica proizvoda koje je zaposleni
proizveo ili broja proizvedenih neispravnih jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa
proizvodnje. Mere proizvodnje su prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fizički proizvod.
2. Mere prodaje. Izvršenje prodaja se obično meri dinarskom vrednošću obavljenih prodaja u
datom periodu vremena. Obično se određuje minimum prihvatljivog nivoa prodaja, a
izvršenje preko tog nivoa se vrednuje više.
3. Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlengo se ponekad koristi za
ocenjivanje izvršenja. Ove mere uključuju takve pojedinosti kao štо su broj i dužina
odstustvovanja s posla, broj zakašnjavanja na posao i broj ukora i disciplinskim mera
preduzetih protiv pojedinca.
4. Testovi izvršenja. To su primeri rada ili simulacije u standardizovanim uslovima. Nedostaci
su: 1) samo se jedna strana posla može realno simulirati, 2) ako zaposleni znaju da su
podvrgnuti testiranju daće sve od sebe da dobro urade test, 3) nepraktični su jer je mnoge
poslove teško uraditi na ovaj način.
5. Mere izvršenja poslovne jedinice. Koriste se za vrendovanje izvršenja menadžera koji stoje
na čelu određene poslovne jedinice.

Question 3

3. Objasniti organizacione nagrade.

Answer 3

Organizacione nagrade daju se svim zaposlenima u organizaciji na osnovu toga kako je organizacija
poslovala tokom godine. Osnovna zamisao koja stoji iza organizacionih nagrada je da ukupna
efektivnost organizacije zavisi od kooperacije u čitavoj organizaciji. Svrha ovih nagrada je da se
podstakne timski rad. Da bi bila efektivna, nagrada mora da obuhvata sve članove organizacije – od
radnika koji su plaćeni po satu do najviših menadžera. Među sistemima koji obezbeđuju
organizacione nagrade najpoznatiji su Skenlonov plan i planovi za udeo u profitu.

Question 4

4. Sta je vrednovanje i ko vrši vrednovanje? Koja dva tipa vrednovanja postoje? Objasni ih.

Answer 4

Vrednovanje je kontrolni mehanizam koji ne samo što pruža povratnu informaciju pojedincima nego
i omogućava organizaciji da stvori sliku o tome kako stvari napreduju. Ima još jednu važnu ulogu a to
je osiguravanje strategijski konzistentnog ponašanja. Vrednovanje je mehanizam za pojačavanje
vrednosti organizacije.
Vrednovanje najčešće vrše:
1. Nadređeni vrednuje podređene (zasniva se na pretpostavci da je menadžer najkvalifikovanija
osoba koja može realno, objektivno i pošteno da oceni izvršenje podređenog. Jedinstvo naređivanja,
koje je u osnovi ovog pristupa, znači da svaki podređeni treba da ima samo jednog nadređenog)
2) Podređeni vrednuje nadređene (najbolji primer su univerziteti gde studenti vrednuju
rad profesora). Prednosti: 1) u situacijama gde su odnosi između nadređenih i
podređenih kritični, ocene koje daju podređeni mogu biti korisne za prepoznavanje
kompetentnosti nadređenih, 2)čini nadređenog više odgovornim prema podređenima.
Nedostaci: 1) negativna reakcija koju mogu imati mnogi nadređeni zbog toga što su
vrednovani od strane podređenih, 2) podređeni se može opirati ocenjivanju svog šefa jer
smatra da to ne ide uz njegov posao
3) Vrednovanje od strane kolega (Retko se koristi u obliku grupnog sastanka. Ovo
vrednovanje je najbolje sprovesti sabiranjem individualnih ocena.)
4) Kombinovani metod
Vrednovanje i povratna informacija mogu biti neformalni, kad nadređeni slučajno
komentariše dobro ili loše izvršenje podređenog. Formalni metod je godišnji pregled
izvršenja u kome nadređeni ocenjuje izvršenje svakog zaposlenog koristeći jedan od zvaničnih
metoda vrednovanja.

Question 5

5. Šta su sindikati? Koja je osnovna podela sindikata?

Answer 5

Sindikati su formalne organizacije koje imaju svoje stalno zaposlene(plaćene) kadrove. Na
njihovom čelu se obično nalazi predsednik ili generalni sekretar. Delegate biraju članovi u
ograncima sindikata. Sledeći red u strukturi je oblasni ili regionalni nivo koji takođe ima
stalno zaposlene kadrove i odbor delegata iz lokalnih ogranaka. Zatim dolaze lokalni ogranci
koje čine članovi sindikata iz jedne organizacije ili zaposleni kod različitih poslodavaca u
jednom mestu. Na najnižem nivou su sindikalni predstavnici u organizacijama.
Vrste sindikata:
1) Sindikati zanatlija. Njih čine kvalifikovani kadrovi iz istog zanata ili trgovine, ali ne samo oni koji su
svoje veštine stekli kroz tradicionalni sistem šegrtovanja.
2) Opšti sindikati. Objedinjuju sve kategorije radnika u čitavom nizu delatnosti.
3) Sindikati u industriji. Njih čine svi zaposleni u specifičnoj industriji, bez obzira na njihove
kvalifikacije.
3
4) Sindikati pojedinih profesija. Organizuju pripadnike pojedinih profesija nezavisno od drugih
zaposlenih i poslodavaca kod kojih rade.

Question 6

6. Objasniti proces orijentacije. Koji su ciljevi ortijentacije, ko vodi orijentaciju tj. ko je nosi
   odgovornost za orijentaciju? Objasniti indukcioni trening i navesti koje 3 stavke mora da sadrži.

Answer 6

Orijentacija predstavlja uvođenje novozaposlenog u organizaciju i ima za cilj da se on upozna s
kompanijom i s poslom i da mu pomogne da se oseća ugodno. To je proces stalnog upoznavanja
starih i novih zaposlenih sa tekućim stanjem organizacije. Može se shvatiti kao deo doživotnog
procesa obrazovanja.
Proces orijentacije ima nekoliko važnih ciljeva. Opšti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu
osnovna znanja o svom novom radnom okruženju. Drugi cilj je da pojača interpesonalnu privlačnost,
treba da olakša ulazak zaposlenog u radnu grupu.
Indukcioni trening. Ovo je važno sredstvo za uvođenje novozaposlenog u politike i prakse
kompanije. Standardna lista za proveru indukcije sadrži sledeće stavke:
1) Obilazak zgrade i prostorija
2) Informacije o organizaciji
3) Informacija o uslovima zapošljavanja
4) Informacija o poslu
5) Upoznavanje s ljudima
6) Pitanja oblačenja i opreme

Question 7

7. Navesti i objasniti greške ocenjivanja vrednovanja.

Answer 7

Greške ocenjivanja su:
1. Greška obzirnosti (kad ocenjivači daju zaposlenima pozitivnije ocene nego što zaslužuju)
2. Greška strogosti (kad ocenjivači vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego što je
njihovo stvarno izvršenje)
3. Greška središnje tendencije ( kad ocenjivači vrednuju zaposlene oko srednje vrednosti na
skali izvršenja)
4. Greška halo efekta (nastaje zbog težnje ocenjivača da svoja opšta osećanja prema
pojedincu prenese na ocenjivanje njihovog izvršenja)

Question 8

8. Koje vrste nadoknade postoje? Navesti po 2 primera za svaku vrstu.

Answer 8

Vrste nadoknade
1) Direktna nadoknada moeže se nuditi koristeći tri vrste davanja:
1. Plaćanje se odnosi na nadnice i plate koje zaposleni primaju
2. Nagrade su oblici nadoknade kao što su bonusi, provizije i planovi udela u profitu
2) Indirektna nadoknada
1. Beneficije kao što su zdravstveno i penziono osiguranje i plaćeni godišnji odmor

Question 9

9. Za sta se koriste subjektivne mere u vrednovanju? Objasniti komparativne procedure.

Answer 9

Subjektivne mere se koriste za ocenjivanje osobina, ponašanja ili rezultata.
1. Komparativne procedure
 Rangiranje. Kad se koristi rangiranje, zaposleni se upoređuju neposredno jedan s drugim.
 Poređenja parova. Ovde se formiraju svi mogući parovi zaposlenih. Ocenjivač treba da oceni
koji pojedinac u svakom paru je bolji izvršilac. Rang zaposlenog se određuje time koliko je
4
puta pojedinac izabran kao bolji u paru. Formula za broj mogućih parova zaposlenih je
[n(n-1)]/2, gde je n broj zaposlenih.
 Prinudna distribucija. Ocenjivač mora da smesti određeni procenat zaposlenih u svaku od
kategorija izvršenja.
2. Apsolutni standardi (olakšavaju poređenje zaposlenih iz različitih odeljenja)
 Grafičke skale za ocenjivanje. Ocenjivač vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od nekoliko
dimenzija izvršenja, koristeći kontinuum sa jasno definisanim tačkama na skali. Tačkama na
skali mogu se dodeliti rezultati, a ukupan rezultat zaposlenog može se računati sabiranjem
ocena svih ocenjenih dimenzija.
 Težinske kontrolne liste. Ocenjivaču se daje lista obeležja ili ponašanja koja su u vezi sa
poslom i od njega se traži da proveri stavke koje su tipične za svakog pojedinca. Stručnjaci
daju “težine” dobrog, odnosno lošeg ponašanja i te težine se sabiraju da bi se dobila ukupna
ocena izvršenja zaposlenog.
 Tehnika kritičnih događaja. U ovom slučaju ocenjivač vodi dnevnik za svakog zaposlenog,
beležeći ona izvršenja koja su naročito efektivna ili neefektivna. Na kraju procesa
vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvršenja.
 Skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja za svakog zaposlenog: Projektuju
se kako bi se prevazišli problemi metoda kojima se opisuju primeri dobrog ili lošeg
ponašanja. Pomažu da se na najmanju meru smanje problemi koji se javljaju kod drugih
metoda vrednovanja. Konstrukcija ove skale otpočinje prepoznavanjem važnih dimenzija
posla. Dimenzije su najvažniji činioci izvršenja u opisu zaposlenog. Poželjna i nepoželjna
ponašanja se opisuju i pripajaju pojedinim dimenzijama posla. Za razvoj ovih skala potrebno
je dosta vremena jer je uključen veliki broj ljudi. Nepraktičan je jer se za svaku kategoriju
posla zahteva posebna skala. Prednost je što se zaposleni uključuje u proces razvoja
vrednovanja.

Question 10

10. Objasniti plan sukcesije i plan kadrova. Koje su razlike izmedju ova dva plana?

Answer 10

Ovo nisam našao u knjizi. Jedino što sam pronašao u Gonzalesovoj skripti je ovo:
Proces planiranja. Prva faza u planiranju kadrova je prepozavanje i procena budućih
relevantnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi i razvijaju
specifični planovi. Zatim se može preći na predviđanje potreba za kadrovima tako što se
upoređuju broj ljudi i veštine koje će biti potrebne s postojećim poslovima i veštinama
zaposlenih. Plan kadrova se razvija povezivanjem svih podataka dobijenih u prethodnim fazama.
On se individualizuje pomoću planiranja karijere tako da pojedinci mogu da razviju veštine i
sposobnosti koje će biti neophodne u budućnosti.
Sa druge strane, plan sukcesije odnosi se na planiranje pravovremene zamene i obnove kadrova.
Tako da se razlika između ova dva može označiti kao takva da je plan kadrova opšti plan za
celokupne potrebe firme i uzima u obzir više faktora, dok je plan sukcesije orijentisan isključivo na
pravovremenu zamenu postojećih kadrova, ukoliko oni napreduju, odu iz firme ili odu u penziju.

Question 11

11. Razvoj sistema plaćanja

Answer 11

Razvoj sistema plaćanja. Kad su jednom politike plaćanja ustanovljene, počinje stvarni razvoj sistema
plaćanja. Na slici 45. prikazan je razvoj sistema plaćanja koji podrazumeva da su tačni opisi poslova i
radnih zadataka raspoloživi. Opis poslova i radnih zadataka se koristi u dvema aktivnostima:
ocenjivanju posla i istraživanjima plata/nadnica. Ove aktivnosti se projektuju da se osigura da sistem
plaćanja bude interno pravičan i eksterno konkurentan. Podaci dobijeni iz ovih aktivnosti se
upoređuju i koriste za projektovanje strukture plaćanja, uključujući nivoe ili kategorije plaćanja i
raspon između minimalnih i maksimalnih plaćanja. Pošto su strukture plaćanja razvijene, individualni
5
poslovi moraju se svrstati u odgovarajuće kategorije plaćanja i prilagoditi plaćanje zaposlenog na
osnovu dužine radnog staža i vrednovanja njegovog rada. Konačno, sistem plaćanja mora se pratiti i
ažurirati.

Question 12

12. Objasniti apsentizam i fluktuaciju. Zašto kompanije prate stope apsentizma i stope fluktuacije?

Answer 12

Apsentizam i fluktuacija su glavni problem u većini organizacija. Menadžeri proučavaju ove pojave
zbog njihovog značaja za funkcionisanje organizacije. Mnogi poslodavci redovno vode evidencije o
apsentizmu i fluktuaciji. Istraživanje o razlozima za aspentizam i fluktuaciju može se izvršiti na
osnovu ovih evidencija.
Apsentizam. Bolest, smrt člana porodice ili drugi lični razlozi su neizbežni i razumljivi. Preterana
odsustvovanja s posla, međutim, mogu da predstavljaju problem za koordinaciju organizacionih
aktivnosti. Stopa apsentizma se najčešće izražava kao količnik između broja izgubljenih časova rada i
ukupnog broja časova rada u određenom periodu, obično mesec dana, pomnožen sa 100. Stopa
apsentizma varira od 2% do 12%. Davanje nagrada za redovno prisustvo na poslu i bonusa za
nekorišćenje dozvoljenih plaćenih odstustvovanja zbog bolesti su neki od metoda za smanjenje
apsentizma.
Fluktuacija. To je proces u kome zaposleni napuštaju organizaciju i moraju da budu zamenjeni. Stopa
fluktuacije se najčešće izračunava tako što se količnik broja zaposlenih koji su otišli iz organizacije u
određenom periodu i ukupnog broja zaposlenih u istom periodu pomnoži sa 100. Stopa fluktuacije je
veća među zaposlenima sa nižim kvalifikacijama. Prinudna fluktuacija je kad zaposleni dobije otkaz.
Voljna fluktuacija se događa kad zaposleni odlazi iz organizacije po svom sopstvenom izboru i može
biti prouzrokovana.

Question 13

13. Metodi razvoja menadžera van posla.

Answer 13

Programi razvoja van posla: najčešće se odvijaju: 1) u zgradama organizacije, 2) u obrazovnim
ustanovama, 3) na mestima koja odabere privatna firma za razvoj menadžmenta. To su:
1) Metod konferencije-Konferencija ima za cilj da obezbedi priliku učesnicima da provere svoje ideje,
postavljaju pitanja, razmene informacije. Veština predsedavajućih je glavni činilac za uspeh
konferencije.
2) Proučavanje slučajeva i igranje uloga- Učesnici se detaljno upoznaju sa problemom
menadžmenta koji onda nezavisno rešavaju. U nekim slučajevima, učesnicima se daju dodatne
informacije na njihov zahtev. Nakon toga se diskutuje o rešenjima i načinima kako se do njih došlo.
Glavna prednost je što je više usmereno na praktiče probleme nego na teoriju i principe pa se znanja
stečena na ovaj način mnogo lakše primenjuju. Ono što je karakteristično je to da se ne pronalazi
jedno tačno rešenje za postavljeni problem, više se zanima za proces dolaženja do rešenja nego za
sama rešenja. Igranje uloga se često koristi u sprezi sa proučavanjem slučajeva.
6
3) Poslovne igre -predstvaljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog života na
koje učesnici treba da reaguju. Učesnici igraju igru tako što donose odluke koje se tiču investiranja,
troškova…
4) T-grupa ili laboratorijski trening- 1) povećava samosvest učesnika, 2) razvija osetljivost za potrebe
drugih, 3) pojašnjava lične vrednosti i ciljeve, 4) omogućava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj
i procese odlučivanja i 5) razrešava sukobe. Članovi grupe su obično iz različitih organizacija i
nepoznati jedni drugima. Jedna od najjačih kritika T-grupe je da je rezultat nepredvidiv.

Question 14

14. Koje su tri opcije kod strukture plaćanja?

Answer 14

Tri opcije kod strukture plaćanja su:
1) Biti u skladu sa tržištem (plaćanje po tržišnoj stopi, organizacija pokušava da
održi svoje troškove u skladu sa konkurencijom)
2) Biti vodeći na tržištu (plaćanje nadnica po višim stopama od svojih konurenata,
žele da obezbede najbolje kadrove)
3) Zaostajati za tržištem (stope plaćanja ispod nivoa konkurenata, nalaze neke druge
načine da privuku kandidate-sigurnost zaposlenja, beneficije…)

Question 15

Šta je potreba za treningom? Napisati jednačinu potrebe treninga i objasniti je

Answer 15

Potreba za treningom je bilo koji nedostatak u aktuelnom ili potencijalnom izvršenju zaposlenog koji
se može ukloniti odgovarajućim treningom. Izvori potreba za treningom zaposlenih su: zahtevi posla i
zahtevi za organizacionom promenom. Prvi iziskuju poboljšanja znanja, razumevanja, veština i
stavova, dok drugi zahtevaju promenu stavova više nego bilo šta drugo.

Question 16

Objasniti upravljanje pomoću ciljeva. Koje su tri ključne pretpostavke?

Answer 16

Sistem “vođenog samoocenjivanja” nazvan upravljanje pomoću ciljeva (Management by objectives
MBO) koristan je u ocenjivanju menadžera. Upravljnje pomoću ciljeva uključuje tri koraka:
1) Zaposleni se sreće sa svojim nadređenim i dogovara se o skupu ciljeva koji treba da se
ostvare u određenom periodu. Ciljevi treba da budu merljivi.
2) Kroz ovaj period prati se napredovanje prema ciljevima, mada se zaposlenom obično
ostavlja sloboda da odluči kako će ostvariti ciljeve
3) Na kraju predviđenog perioda, zaposleni i nadređeni se ponovo sreću i ocenjuju da li su
ciljevi ostvareni i zajendo odlučuju o novom skupu ciljeva.
7
Tri ključne pretpostavke nalaze se u osnovi upravljanja pomoću ciljeva:
1) Ako se zaposleni zaista uključen u planiranje i postavljanje ciljeva, može se očekivati viši nivo
njegovog angažovanja i izvršenja
2) Ako je ono što zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni će lakše ostvariti
željene rezultate.
3) Ciljevi izvršenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definišu rezultate.

Question 17

18. Šta je kolektivno pregovaranje?

Answer 17

Kad je sindikat potvrđen kao ovlašćeni predstavnik zaposlenih, on ima pravo da s menadžmentom
započne pregovore u ime pregovaračke jedinice u vezi sa stopama plaćanja, radnim vremenom I
drugim uslovima rada. Poslodavci i sindikati imaju uzajamnu obavezu da pregovaraju u dobroj veri
(bona fides) radi zaključenja kolektivnog ugovora. Pre nego što se završe pregovori, obe strane imaju
priliku da planiraju.

Question 18

19. Objasniti ocenjivanje treninga? Kakvi rezultati treninga mogu biti? Koja su tri načina kojima
    ocenjujemo efekte treninga?

Answer 18

Ocenjivanje je poslednja faza u ciklusu treninga. To je svaki pokušaj da se
pribavi informacija o efektima programa treninga i da se proceni vrednost treninga u svetlu
te informacije. Opravdavanje je samo jedna strana ocenjivanja i odnosi se na procenu
napredovanja ka ostvarenju ciljeva kursa ili programa.
Rezultati treninga mogu biti nameravani,
oni koji su sadržani u ciljevima ili nenameravani, oni koje projektanti programa nisu
predvideli.
Tri su najčešća načina kojima se ocenjuju efekti treninga:
1) Merenje nakon treninga
2) Merenja pre i posle treninga
3) Merenje pre i posle treninga sa kontrolnom grupom

Question 19

20. Koji su tipovi tajnosti plaćanja i navesti njihove prednosti i mane.

Answer 19

Otvoreni sistemi plaćanja obezbeđuju više informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu plaćanja,
informacije o tome koliko su drugi plaćeni, koliku su povišicu dobili i kako su rangirani u sistemu
plaćanja u prganizaciji predstavljaju tajnu. Poslodavci mogu pomoću otvorenog sistema plaćanja da
izbegnu izvrtanja i druge informacije koje se prenose glasinama.

Question 20

Navesti faze u organizaciji sindikata

Answer 20

Organizovanje sindikata se odvija kroz nekoliko faza:
1) Reklamiranje (usmereno na stvaranje interesovanja za sindikat)
2) Potpisivanje karte (ova karta koju potpisuje zaposleni znači da on želi da glasa da ima
sindikat i ne mora nužno da označava njegov povoljan odnos prema sindikatu)
3) Izbor (izbor sindikata u organizaciji se obavlja pod kontrolom Ministarstva za rad ili
nekog drugog tela)
4) Glasanje
8
5) Potvrda (nakon pregleda rezultata glasanja dobija se potvrda sindikata kao zvaničnog
predstavnika zaposlenih)

Question 21

22. Navesti faze životnog ciklusa u karijeri.

Answer 21

1) Traganje (karijera je u periodu provere, formalno obrazovanje još u toku)
2) Iskušavanje i autonomija (razvoj karijere je brz, dokazivanje kompetentnosti)
3) Postavljanje pitanja (kriza srednjih godina)
4) Zrelost (period razrešenja)
5) Kasna karijera (pažnja više usmerena ka zdravlju)

Question 22

23. Navesti i objasniti principe dobrog sistema vrednovanja.

Answer 22

1) Validnost. Mera je konstruktivno validna ako tačno meri ono što tvrdi da meri,
odnosno ako tačno meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao što su
kreativnost, inteligencija i druge osobine ličnosti. Mera ima sadržajnu validnost ako
meri sve važne delove ovog apstraktnog svojstva i to čini na reprezentativan način.
Relevantna mera procenjuje one strane izvršenja koje su stvarno važne za određivanje
efektivnosti posla. Mera nije nepotpuna ako meri sve važne strane izvršenja. Mera nije
zagađena ako izbegava ocenjivanje drugih svojstava osim izvršenja.
2) Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivača je najbitniji tip pouzdanosti za vrednovanje
izvršenja. Ona je visoka kad se dva ili više ocenjivača slažu oko izvršenja zaposlenog, a
niska kad se ne slažu.
3) Nepristrasnost. Princip nepristrasnosti ima dve komponente. Prva se odnosi na
pravičnost, a druga na subjektivnost suđenja koje jedna osoba čini o drugima. Vrednovanje
je nepristrasno ako je pravično prema svim zaposlenima bez obzira na ljihovu rasu, pol,
nacionalno poreklo, hendikepiranost itd.
4) Praktičnost. Sistem vrednovanja mora da bude relativno

Question 23

24. Objasniti proširenje posla i obogaćivanje posla. Koje su tri aktivnosti povećanja dubine posla?
    *knjiga

Answer 23

Povećavanje posla uključuje proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka
koje treba izvršiti.
Obogaćivanje posla znači da se povećava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje,
organizovanje, kontrolu i ocenjivanje.
Povećanje dubine posla se odnosi na povećanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim
poslom. Obezbeđivanje veće autonomije i odgovornosti i prilika za lični razvoj može da poveća
dubinu posla. Prosto dodavanje više sličnih zadataka ne povećava dubinu posla.
Aktivnosti koje povećavaju dubinu posla uključuju: davanje pojedincu čitavog posla a ne samo
jednog njegovog dela; davanje više slobode i autoriteta da se obavi posao na način koji zaposleni vidi
kao prikladan; povećavanje odgovornosti za rad pomoću smanjivanja spoljne kontrole; proširivanje
zadataka tako da zaposleni mogu da nauče da izvršavaju nove zadatke i razvijaju nova područja
stručnosti; davanje povratnih izveštaja neposredno zaposlenima a ne samo menadžmentu.

Question 24

25. Objasniti strukturu sindikata i navesti vrste sindikata. Šta su to nezavisni sindikati?

Answer 24

Nezavisni sindikat je onaj koji nije pod dominacijom ili kontrolom od
strane poslodavca, grupe poslodavaca ili udruženja poslodavaca, niti je verovatno da će biti
sprečen da preduzima akcije povlačenjem ili pretnjom povlačenja sredstava koje tom sindikatu
obezbeđuje poslodavac ili udruženje poslodavaca.

Question 25

26. Objasniti funkcionalnu analizu poslova. Koji su njeni nedostaci?

Answer 25

Funkcionalna analiza poslova. Ovo je metod analize poslova pomoću konstruisanja
strandardizovanih opisa poslova koji se mogu koristiti u različitim organizacijama. Do funkcionalne
definicije o tome šta se radi na poslu može se doći ispitivanjem osnovnih komponenti – podataka,
ljudi i stvari. Time se najčešće bave agencije za zapošljavanje na državnom nivou koje obično
objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja uključuju (nomenklatura zanimanja).
Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako što obučeni analitičari poslova pregledaju pisane
materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuišu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili
informacije. Ljudi kojima je posao blizak pregledaju ove informacije kako bi se osigurala njihova
validnost i pouzdanost. Njena prednost je u tome što se svaki zadatak analizira odvojeno. Ipak,
funkcionalna analiza poslova je opisna po prirodi pa je kvantitativno vrednovanje poslova teško. Zato
se mora pribeći korišćenju upitnika za analizu položaja.

Question 26

27. Šta su i koje su to individualne nagrade?

Answer 26

Individualne nagrade (kad je individualna produktivnost merljiva, u zamahu u
poslednje vreme)
 Sistemi plaćanja po jedinici proizvoda. Ovo je osnovni sisten individualnog nagrađivanja za
proizvodne radnike. Zaposleni se plaćaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda.
Posebna vrsta plaćanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaćanje po jedinici
proizvoda u kome se zaposleni plaćaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica od
proizvodnog standarda, a ukoliko proizvode više plaćaju se po višoj stopi.
 Provizije. Provizija je nadoknada koja se izračunava kao procenat od novčanog iznosa
ukupnog broja ostvarenih prodaja. Plaćanja na osnovu provizije, međutim, mogu da smanje
timski rad. Nepredvidivi iznos nagrade i mnogi činioci izvan kontrole zaposlenog mogu da
utiču na broj prodaja.
 Bonusi. Jednokratna plaćanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu
zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni. U nekim organizacijama, svi
zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni, dok je u drugima veličina
bonusa u vezi s izvršenjem svakog zaposlenog. Bonusi se najčešće daju menadžerima na
višim niovima u organizaciji. Oni se izračunavaju na godišnjoj osnovi kao procenat od
osnovne plate pojedinca.
2) Grupne nagrade. Presudni činilac je veličina grupe. Ako je grupa isuviše velika, pojedinci mogu da
osećaju da će njihov individualni napor imati mali ili nikakav uticaj. Planovi nagrađivanja u malim
grupama su neposredni rezultat broja složenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja
ljudi.
3) Organizacione nagrade. Daju se svim zaposlenima, na osnovu toga kako je organizacija poslovala
tokom godine.svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad.
Skenlonov plan. Uključuje participaciju zaposlenih u smanjivanju troškova rada.
Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije
u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva:
i. Sistem odeljenskih odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih
10
predloga koji se odnose na uštedu troškova
ii. Direktno nagrađivanje svih zaposlenih za poboljšanje efikasnosti

Question 27

29. Objasniti testove izvršenja, dati primer i navesti prednosti u odnosu na test znanja.

Answer 27

Vrste testova:
Testovi izvršenja. Koriste se za merenje specifičnih veština koje se zahtevaju za obavaljanje
posla. Kad se veštine jasno razlikuju i kad su standardi poznati ovi testovi su veoma korisni.
Testovi znanja. Ovi testovi se projektuju da bi se ocenilo šta kandidat zna o predmetu koji je
relevantan za posao
Testovi sposobnosti. Projektuju se da bi se ocenilo da li kandidati imaju osnovne sposobnosti da
razviju posebne veštine i znanja u budućnosti.
1) Testovi opšte sposobnosti. Testovi mentalne sposobnosti i opšte inteligencije se široko koriste u
selekciji kadrova. Projektovanje ovih testova zahteva pristup u dve faze što ih čini složenijim ali i
manje uverljivim od testova izvršenja.
2) Testovi sposobnosti učenja. Pokušaj vraćanja merenju aktuelnog izvršenja a ne sposobnosti za
koju se misli da je osnovna za ovo izvršenje. Treba da razreše dilemu kako da se meri izvršenje
nekoga ko još nije naučio kako da obavlja zadatak. Prednost ovog metoda je što omogućava
kandidatu da iskusi stvaran sadržaj posla.

Question 28

28. Opis i specifikacija posla. Objasniti i uporediti. Za šta se koriste? Sadržaj opisa posla?
    Opis poslova i radnih zadataka

Answer 28

Opis poslova i radnih zadataka ukazuje na to šta se radi, zašto se radi, gde se radi i ukratko, kako se
radi. On predstavlja rezime zadataka, dužnosti i odgovornosti u poslu. Sadrži tri glavna dela:
1) Identifikacija. Ovde se navode naziv posla, odeljenje i odnosi nadređenosti i podređenosti
2) Opšti rezime. Ovaj deo predstavlja koncizno sumiranje opštih odgovornosti i komponenti po
kojima se posao razlikuje od drugih poslova.
3) Specifične dužnosti. Sadrži jasne i precizne navode o zadacima, dužnostima i odgovornostima.
Specifikacija posla
Opis poslova i radnih zadataka opisuje posao, specifikacija posla određuje kvalifikacije koje osoba
treba da ima da bi mogla da obavlja posao. Specifični činioci koji se često prepoznaju mogu se
grupisati u tri kategorije: veštine, znanja i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledeći činioci:
obrazovanje, iskustvo, radne veštine, zahtevi koji se odnose na ličnost, mentalni i fizički zahtevi i
radni uslovi i rizici. Zahtevi se dele na neophodne i željene zahteve.

Question 29

30. Objasniti pravo na štrajk i sekundarnu radnju sindikata.

Answer 29

Sankcije:
1) Pravo na štrajk je krajnja vrsta sankcije na koju se sindikati mogu pozivati. Potpuna obustava rada,
bilo formalna (uz podršku zvanilnika sindikata) ili neformalna(bez ove podrške), omogućava
zaposlenima da pokažu kako mogu da utiču na proizvodnju, a samim tim i na ostvarenje profita.
2) Sekundarna radnja je usmerena na kompaniju koja nije u sukobu da bi se sprečilo da snabdeva
robom kompaniju koja je u štrajku

Question 30

31. Koja je osnovna razlika izmedju nadoknade i beneficija? Šta čini osnove nadoknade?

Answer 30

Za razliku od beneficija, direktne nadoknade uglavnom predstavljaju novčanu vrednost, dok kod
beneficija novac ne ide zaposlenom u ruke, već su to indirektni vidovi nadoknade (zdravstveno
osiguranje, penzija).
11
Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija
vremena i produktivnosti.
1) Vreme. Uobičajeno sredstvo plaćanja zasnovano na vremenu je plaćanje po fiksnoj stopi za
svaki sat rada. Nadnice su plaćanja koja se direktno izračunavaju n aosnovu vremena provedenog na
radu. Broj sati koje je pojedinac proveo na radu množi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad
množi se sa jedan i po većom stopom nadnice od redovne. Plata je plaćanje koje je postojano kroz
vreme i nije direktno u vezi sa brojem sati koje je pojedinac proveo na poslu.
2) Produktivnost. Provizije od ostvarenih prodaja su tipičan primer plaćanja zasnovanog na
produktivnsti. Sistem “plaćanja po komadu” gde se zaposleni plaća za svaku jedinicu proizvoda koji je
proizveo je drugi oblik ovog plaćanja.

Question 31

32. Šta je kadrovski informacioni sistem? Koja su njegova svojstva?

Answer 31

Kadrovski informacioni sistem je „sistem za pribavljanje, skladištenje, obradu, analizu, pozivanje i
distribuiranje relevantnih informacija o ljudskim resursima kompanije.“ Potpuno razvijen kis u većim
organizacijama je integrisani kompjuterizovani sistem projektovan da obezbedi informaciju koja se
koristi u donošenju kadrovskih odluka. Ovaj sistem ima sledeća svojstva:
1) Baze podataka. Relacione baze su svojstvo najrazvijenijih IS. Ovi sistemi smanjuju potrebu da se
čuvaju dupli podaci.
2) Ekrani ili maske za unos podataka. Svaki modul u kis-u ima svoje ekrane ili maske za unos i
pozivanje podataka. Unošenje nekih podataka često je prepušteno zaposlenima.
3) Unakrsna provera podataka. Neke relacione baze imaju ugrađene sisteme za otkrivanje
nekonzistentnosti ili sprečavanje grešaka. Ova osobina koja se naziva referencijalnim integritetom,
može da operacionalizuje organizacione politike u okviru informacionog sistema.
4) Moduli. Većina sistema ima jedan broj modula koji izvršavaju specifične funkcije i daju redovne
izveštaje.
5) Programi za postavljanje pitanja. Oni služe kao podrška sistemu odlučivanja u organizaciji.
Projektovanje i uvođenje kis-a. Prvi korak u uvođenju kis-a je tačna procena potrebe za kis-om.
Organizacija mora da odluči i šta je cilj uvođenja kis-a. Organizacija mora da odluči o vrsti i veličini
kis-a koji želi da uvede. Mora se doneti odluka da li će se kupiti gotovi paketi ili će se pristupiti izradi
sopstvenih programa. Poslednja faza u uvođenju kis-a je testiranje, primena i održavanje.

Question 32

34. Koji je cilj regrutovanja? Navesti interne i eksterne izvore regrutovanja. Koje su alternative
    regrutovanju?

Answer 32

Cilj regrutovanja je da se obezbedi dovoljno velika grupa kvalifikovanih kandidata iz koje
mogu da se izaberu odgovarajući kadrovi. Ako je broj kandidata jednak broju ljudi koje treba
zaposliti, onda nema selekcije – izbor je već napravljen.
Proces regrutovanja:
1) Plan kadrova
2) Tekuća vidljivost regrutovanja
3) Menadžer prijavljuje kadrovskom odeljenju potrebu za kadrovima
4) Kadrovski menadžer vrši pregled opisa posla i specifikacije posla
5) Provera internih izvora (napredovanje, imenovanje)
6) Koriste se spoljni izvori
12
7) Proces selekcije
8) Praćenje i ocena i vraćanje na plan kadrova

Alternative regrutovanju
1. Korišćenje radnika na određeno vreme koje nude agencije za zapošljavanje. Radnici na određeno
vreme su naročito korisni za pokrivanje perioda maksimalne tražnje, posebno u nesigurnim
ekonomskim uslovima, kad tražnja može naglo da opadne. Oni mogu da koštaju više po satu rada, ali
se plaćaju samo za vreme koje stvarno rade.
2. Davanje zaposlenog u najam je način da se obezbede usluge pojedinaca za duži vremenski period
nego što bi to bio slučaj s radnicima na određeno vreme. Firma koja daje zaposlenog u najam
regrutuje, zapošljava, obučava i nagrađuje zaposlene, a organizacija koja ih unajmljuje obezbeđuje
radne uslove, neposredan dnevni nadzor i dužnosti.
3. Može se čitava funkcija prepustiti drugoj firmi. Prepuštajući takve funkcije kao što su održavanje
opreme, obezbeđenje i kancelarijske usluge drugim firmama, organizacija može da obezbedi veću
efikasnost je ove usluge obavljaju profesionalci.

Question 33

35. Objasniti praćenje procesa selekcije.

Answer 33

Praćenje procesa selekcije.
O uspesima i neuspesima procesa selekcije može se voditi evidencija u obliku karte koja je poznata
kao Gelermanova mreža. Kandidati koji su primljeni na posao dele se u dve kategorije: oni za koje se
predviđalo da će biti dobri izvršioci i oni za koje se predviđalo da će biti loši izvršioci. Aktuelno
izvršenje se takođe deli na ove dve iste kategorije visokog i niskog izvršenja.

Question 34

Šta je kadrovska politika i dati primer. Koja je razlika između politike, procedure i pravila? Takođe
objasniti povezanost pravila i discipline.

Answer 34

Kadrovske politike
Mogu poticati iz različitih izvora i mogu biti nametnute spoljnim okolnostima. Dugoročni
ciljevi utiču na određivanje kadrovskih politika koje služe kao vodič za aktivnosti članova organizacije.
Priroda politika i procedura
Kad postoji izbor između više alternativa, politike služe kao vodič za odabiranje pravog puta.Politike
su opšte po prirodi, dok su procedure i pravila usmereni na specifične situacije. Procedure
predstavljaju uobičajene metode sprovođenja pojedinih aktivnosti i specifičnije su od politika.
13
Priroda pravila
Pravila su slična procedurama po tome što usmeravaju aktivnosti i obično ne dozvoljavau diskreciju u
svojoj primeni. To su mehanizmi koordinacije koji obezbeđuju specifičnije smernice ponašanja od
politika.
Pravila i disciplina
Životni ciklus pravila
U prvoj fazi donose se kako bi se zabranilo neko ponašanje ili koordinirale neke aktivnosti. U drugoj
fazi, prihvataju se i poštuju jer se opaža da služe ostvarivanju organizacionih ciljeva. U trećoj se
odbacuju jer su se okolnosti promenile.
Priroda discipline
Disciplina je jedan oblik treninga za primenu organizacionih pravila. Može joj se prići na dva načina:
preventivno i kazneno. Cilj preventivne discipline je da se pojača svest zaposlenih o organizacionim
politikama i pravilima. Kazneni pristup se koristi kad se prekršaji pravila ili povrede discipline dogode.
Progresivna disciplina
To je trening ili oblikovanje ponašanja u cilju ispravljanja neprihvatljivog ponašanja. Može ali i ne
mora da uključuje kažnjavanje. Zaposlenom se daje prilika da popravi svoje ponašanje pre nego što
bude otpušten, što se postiže kroz niz disciplinskih mera: opomena, ukor, ukor pred isključenje i
suspenzija. Poslednje sredstvo u proceduri progresivne discipline je otkaz ili otpuštanje koje da bi
bilo opravdano mora biti sprovedeno na odgovarajući način.

Question 35

Objasniti ocenjivanje posla pri formiranju sistema plaćanja. Zašto se vrši ocenjivanje posla?
Navesti metode i objasniti ih.

Answer 35

Ocenjivanje posla proističe iz analize poslova i radnih zadatak i koristi opise poslova i radnih
zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje
upoređivanjem relativnog značaja posla, relativnih veština koje su potrebne za izvršenje posla i
težine posla u odnosu prema drugim poslovima. Sistematsko ocenjivanje je pokušaj da se smanji
protekcionaštvo i u krajnjoj liniji dovodi do određivanja „cene“ poslova.
Korišćenje odbora za ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivača ocenjuju polsove može da
poboljša pouzdanost ocenjivanja.
Određivanje tržišne vrednosti posla. Određivanje tržišne vrednosti posla ne znači pokušaj da se
proceni interna vrednost posla. Ovde se jednostavno pretpostavlja da plaćanja koja vrše drugi
poslodavci odražavaju tačnu vrednost posla.
Rangiranje. Ovaj metod se koristi da bi se rangirali poslovi od najviših do najnižih vrednosti, pri čemu
se razmatra čitav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i rangiranje na
osnovu poređenja parova su varijacije ovog metoda.
Klasifikacija. Najčešće se koristi za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se
definišu klase ili kategorije (platni razredi) u koje se različiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje poslova u
klase vrši se na osnovu određenih činilaca kao što su stepen odgovornosti, neophodne sposobnosti ili
veštine, znanje, dužnosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim rangiraju po svom značaju.
Bodovanje. Najviše se koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na
nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje određena težina
ili bodovi. Vrednosti različitih komponetni se sabiraju za svaki posao i rezultati se upoređuju
s drugim poslovima. Glavni razlog što je metod bodovanja jako popularan je to što je lak za
korišćenje. Drugi razlog je što nema u vidu stvarno plaćanje posla. Istraživanja pokazuju da je veoma
pouzdan. Glavni nedostatak je vreme potrebno da se razvije sistem bodovanja. Menadžeri moraju da
budu subjektivni kad određuju koliko bodova će odrediti svakoj komponenti posla.
Metod poređenja poslova u odnosu na određene činioce. Ovaj metod je kombinacija metoda
rangiranja i bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, ključni poslovi se svrstavaju u kategorije prema
14
nivoima odgovornosti, fizičkih zahteba, potrebnih veština, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi
ključni poslovi se zatim rangiraju uzimajući u obzir jedan po jedan činilac.
Ocenjivač upoređuje ove poslove i rangira ih prema značaju ovih linilaca za svaki posao. Nakon toga
se ovim činiocima dodeljuje novčana vrednost. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju
pomoću upoređivanja s ključnim poslovima. Istraživanje nadnica/plata: Poslodavac može da koristi
rezultate istraživanja drugih organizacija ili može da odluči da sam sprovede ovo istraživanje.

Question 36

Objasniti fleksibilno radno vreme.

Answer 36

Fleksibilno radno vreme podrazumeva da pojedinci rade jedan broj sati ali se menja vreme početka i
završetka rada. Ono zahteva da svaka osoba radi jednak broj sati. Ukupni raspon mogućih radnih sati
se označava kao okvirno vreme. Postoji i centraln vreme kad svi zaposleni moraju da budu prisutni.
Fleksibilno radno vreme se ostvaruje kroz klizno radno vreme koje dozvoljava varijacije u vremenu
početka i završetka rada ali zaposleni mora da radi određeni broj sati tokom dana kako je utvrđeno
pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i
dozvoljava zaposlenima da urade posao unapred, itd.
Beleženje vremena se može vršiti preko različitih metoda beleženja kao što su manuelni sistemi,
satovi, merači vremena i kompjuterska beleženja. U manuelnom sistemu zaposleni vode dnevne
beleške o časovima rada koristeći sistem poštovanja i kartice za upisivanje. Kad postoji sat zaposleni
provlače vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeležava vreme na kartici.
Zbijene radne nedelje podrazumevaju da se čitav posao obavi za manje od pet dana. Obično se
koriste sledeći modeli:
1) Četiri dana sa desetočasovnim radnim vremenom
2) Tri dana sa dvanaesočasovnim radnim vremenom
3) Četiri i po dana – četiri dana sa devetočasovnim i peti dan s četvoročasovnim
4) Alternativni model u kom se smenjuju petodnevne i četvorodnevne radne nedelje s
devetočasovnim radnim vremenom
5) Rad subotom i nedeljom po 12 sati koji se posebno nagrađuje
Skraćeno radno vreme podrazumeva da se ljudi zapošljavaju da rade manje od 40 časova nedeljno.
1) Stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom
2) Deljenje posla: situacija u kojoj dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom dele jedan
posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postiže horizontalnom podelom, pri čemu su
oba zaposlena odgovorna za sve delove posla, ili vertikalnom podelom, kad je svaki
zaposleni odgovoran samo za određeni deo posla.
3) Deljenje rada: smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan
deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa dopušta zaposlenima da zadrže
svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja časova rada.

Question 37

39. Šta podrazumevamo pod jednakim mogućnostima zapošljavanja? Koja su tri tipa validnosti?

Question 38

Koje vrste intervjua postoje? Koji bi intervju koristio kako bi ispitao da li je zaposleni sklon
kontinuiranom učenju? Dati primer pitanja.

Question 39

41. Koje vrste intervjua postoje? Koji bi intervju koristio kako bi ispitao da li je zaposleni sklon
    kontinuiranom učenju? Dati primer pitanja

Answer 39

Verovatno intervju za opisivanje ponašanja. Primer pitanja: Opišite situaciju u kojoj ste upotrebili
neku veštinu koju ste naučili tokom rada… (Nisam siguran, proveriti)
1) U nestrukturisanom intervjuu pitanja se ne planiraju unapred i intervju s različitim kandidatima
može da pokrije sasvim različite oblasti iz prošlosti, stavova ili budućih planova kandidata. Ovi
intervjui nisu pouzdani i retko kad su validni.
15
2) Polustrukturisani intervjui uključuju nešto planiranja na strani ispitivača ali i fleksibilnost u tome
šta će ispitivač tačno pitati kandidata. Ispitivač planira svoje ciljeve u odnosu na ono što se nada da
će saznati o kandidatu, a zatim koristi pristup “kupe” da bi izmamio ovu informaciju. Kupa je mini
intervju o pojedinom pitanju, kao što je poslednji posao kandidata, stav prema radu u grupi ili
vojničko iskustvo. Svaka kupa se uvodi pomoću veoma širokog pitanja, nakon čega slede specifičnija
pitanja o pojedinim aspektima teme.
3) Strukturisani intervju je najpouzdaniji. Ovde su sva pitanja planirana unapred i postavljaju se
svakom kandidatu po istom redu.
4) Situacioni intervju podrazumeva tri vrste pitanja koja se postavljaju kandidatima. Prva su
situaciona ili hipotetička pitanja. Ispitivač pita kandidate šta bi radili u pojedinoj situaciji na poslu.
Druga vrsta pitanja uključuje znanje o poslu, definisanje pojmova, objašnjavanje procedura ili
ispoljavanje veština. Poslednja grupa pitanja je usmerena na voljnost kandidata da se povinuje
zahtevima posla, kao što su rad po smenama, putovanje na posao ili fizički zahtevi rada.
5) Intervju za opisivanje ponašanja polazi od pretpostavke da je prošlo izvršenje najbolji
predskazivač budućeg ponašanja u sličnim okolnostima.
6) Stres intervju treba da izazove anksioznost kod kandidata da bise videlo kako on reaguje pod
pritiskom. Ovde ispitivač zauzima izuzetno agresivan i uvredljiv stav.