Mangement stratégiques Flashcards
Qu’est-ce que la stratégie ALFRED CHANDLER
Détermination des buts et objectifs à LT d’une entreprise et de l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires
Valeur économique
Désigne la richesse crée grâce aux activités au cours d’une période donnée
Valeur perçue
Désigne la perception qu’ont les clients des éléments constitutifs de la prestation proposée
Valeur actionnariale
Désigne la richesse créé par l’entreprise au profit de ses actionnaires
Valeur partenariale
Désigne l’ens des caractères qui font apprécier une entreprise et fonde la confiance qu’elle inspire
Avantage concurrentiel
Un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) est un élément qui permet de différencier considérablement une offre face à ses concurrents.
Ressources : ce que nous avons
Ensembles des entités élémentaires dispo pour organiser au mieux l’ensemble du processus de production
Compétences : ce que nous faisons
Permettent de traduire les actifs en prestations ayant la valeur pour le client
Exemple de KWID
C’est un modèle low cost de Hyndai créee en réutilisant des pièces commune avec la Dacia Sandero permettant de réduire de 50% les coûts <=> stratégie de différenciation par les côuts.
3 piliers fondamentaux de la stratégie
1) Créer de la valeur pour toutes les parties prenantes
2) Se protéger de l’imitation par les concurrents grâce à un avantage concurrentiel
3) Choisir le périmètre des activités
Business model
Décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur. Il englobe les aspects principaux de l’activité d’entreprise, notamment sa stratégie de produit ou service, ses ressources de revenus, ses relations avec les clients, sa structure de couts, et ses ressources clés
Les éléments essentiels d’un BM
1) Proposition de valeur : Ce que l’entreprise offre à ses clients / les bénéfices/ les solutions qu’elle apporte.
2) Segments de clientèle : Les différents groupes de clients ciblés par entreprise
3) Canaux de distribution: Les moyens par lesquels les produits ou services sont livrés par les clients.
4) Relations avec les clients : La nature des interactions, que ce soit un service personnalisé , un libre service, ou une communauté.
5) Sources de revenus : La manière dont entreprise génère des revenus, y compris les différentes méthodes de monétisation
6) Ressources clés : Les actifs nécessaires pour offrir la proposition de valeur, entrenir les relations avec les clients, et générer les revenus.
7) Activités clés : Les actions et processus essentiel que l’entreprise doit entreprendre pour réussir.
- Partenariats clés : Les alliances avec d’autres ent ou organisations qui aident à réaliser le BM.
- Structure de coûts : Les coûts principaux associés au fonctionnement du business modèle.
Business Model Canvas
Sous la forme d’un tableau divisé en neuf blocs correspondant aux éléments ci-dessus, permettant une vue d’ens concise et claire du business modèle d’une ent.
Les mécanismes des plateformes
- Crowdsourcing
-Marché bifaces
-La longue traine ( Chris ANDERSON)
-Appariement ( matching)
-Marché de réputation - Externalités de réseaux standards
Il y a deux types de plateformes
Transaction ( Airbnb)
Innovation (IOS)
4 erreurs typiques des plateformes
Pricing : les plateformes doivent subventionner un versant de leur marché pour encourager les autres à participer <=> À qui offrir le service gratuit ? Mauvais choix peut : fragiliser le BM/ralentir le développement.
Méfiance : confiance entre les acteurs qui se mettent en relation. Comment créer ces conditions de confiance ?
Timing : arriver trop tôt ou trop tard ou un BM ne permettant pas un développement assez rapide de la base utilisateurs constituent des risques.
Arrogance : une fois implantée, il ne faut pas se reposer sur ses lauriers <=> difficultés à gérer une trop grosse quantités de données, dégradation du service, contrefaçons… Ex : meetic vs tinder / ebay vs leboncoin.
Exemple SNCF
avec le modèle classique, les concurrents ne sont pas très dangereux. Néanmoins le dirigeant dit « mon plus gros concurrent, c’est Google » on va élargir notre vision et notre modèle stratégique. Peur que demain, la clé d’entrée pour réserver les billets passe par Google. On se demande alors qu’elle est la place de la SNCF dans le monde du « Voyage en ligne ».
La co-localisation
Concentration géographique d’ent spécialisées dans un même secteur d’activité, qui coopèrent et se concurrencent à la fois, créant ainsi une synergie bénéfique pour l’ensemble des acteurs. Les caractéristiques principales :
Les caractéristiques d’une concentration géographique
1) Proximité géographique
2) Spécialisation sectorielle
3) Réseaux de coopération
4) Concurrence et coopération
5) Culture et savoir-faire local
6) Flexibilité et adaptation
7) Support institutionnel
Cluster : regroupement autour d’une technologie structurante et d’enjeux d’innovation
La coopétition
Concept éco et strat où des ent concurrentes collaborent dans certains domaines tout en continuant de se concurrencer dans d’autres.
Les 3 types de gouvernances
Familiale : la famille a un rôle important dans la création de l’ent et a gardé ce rôle. Il y a un intérêt commun = maintenir l’affaire de génération en génération
Managériale : modèle de gouvernance où l’on reconnait au dirigeant une certaine autonomie. Les intérêts ne sont pas toujours convergents avec ceux des propriétaires.
Actionnariale : modèle de gouvernance qui met l’accent sur la protection et la maximisation des intérêts des actionnaires
Modèle MACS
Objectif est d’orienter les choix d’allocation des ressources en vue de maximiser la valeur de l’entreprise
Valeur apportée par le Corporate
Valeur intrinsèque
- Conserver
-Développer en priorité
-Abandonner
-Cession à un meilleur parent ou scission
DAS
Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) est une unité au sein d’une entreprise regroupant des activités similaires en termes de marché, de produits et de technologies. Chaque DAS nécessite une stratégie spécifique pour optimiser sa performance. Cela permet à l’entreprise de mieux analyser et gérer ses différentes activités de manière adaptée à leurs caractéristiques propres. En d’autres termes, un DAS est une partie de l’entreprise avec des objectifs et des stratégies distincts, adaptés à son segment de marché spécifique
Modèle de management stratégique
SWOT : Analyse des forces, faiblesses, opportunités, et menaces pour identifier les domaines clés à adresser.
Modèle des Cinq Forces de Porte : Analyse de la concurrence dans une industrie, en examinant les forces concurrentielles qui influencent la rentabilité.
Matrice BCG : Évaluation du portefeuille de produits de l’entreprise en fonction de la part de marché et du taux de croissance du marché.
Analyse PESTEL : Examen des facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux affectant l’entreprise.
Balanced Scorecard : Outil de gestion de la performance qui traduit la vision et la stratégie d’une entreprise en objectifs tangibles et mesurables.
Matrice UNILEVER
2 dimensions :
- La progression des ventes
- La marge opérationnelle
On peut distinguer 4 types d’activités :
- Celles qui sont profitables sur des marchés
dynamiques
- Celles à forte marge, mais qui ne progressent pas
- Celles qui sont peu rentables, mais en progression
-Celles qui ne sont ni rentables, ni en progression
MACS
Permet de faire le choix de l’allocation de ressources afin de maximiser la valeur de l’entreprise en fonction de deux critères :
La valeur intrinsèque de l’activité (axe horizontal) Cette valeur est mesurée par la valeur actualisée des cashs flows futurs que l’activité est capable de générer.
La capacité du groupe à accroître cette valeur (axe
vertical)
Cette capacité correspond au surcroît de valeur que le
groupe peut apporter à l’activité. Elle dép
