Mangement stratégiques

Question 1

Qu’est-ce que la stratégie ALFRED CHANDLER

Answer 1

Détermination des buts et objectifs à LT d’une entreprise et de l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires

Question 2

Valeur économique

Answer 2

Désigne la richesse crée grâce aux activités au cours d’une période donnée

Question 3

Valeur perçue

Answer 3

Désigne la perception qu’ont les clients des éléments constitutifs de la prestation proposée

Question 4

Valeur actionnariale

Answer 4

Désigne la richesse créé par l’entreprise au profit de ses actionnaires

Question 5

Valeur partenariale

Answer 5

Désigne l’ens des caractères qui font apprécier une entreprise et fonde la confiance qu’elle inspire

Question 6

Avantage concurrentiel

Answer 6

Un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) est un élément qui permet de différencier considérablement une offre face à ses concurrents.

Question 7

Ressources : ce que nous avons

Answer 7

Ensembles des entités élémentaires dispo pour organiser au mieux l’ensemble du processus de production

Question 8

Compétences : ce que nous faisons

Answer 8

Permettent de traduire les actifs en prestations ayant la valeur pour le client

Question 9

Exemple de KWID

Answer 9

C’est un modèle low cost de Hyndai créee en réutilisant des pièces commune avec la Dacia Sandero permettant de réduire de 50% les coûts <=> stratégie de différenciation par les côuts.

Question 10

3 piliers fondamentaux de la stratégie

Answer 10

1) Créer de la valeur pour toutes les parties prenantes
2) Se protéger de l’imitation par les concurrents grâce à un avantage concurrentiel
3) Choisir le périmètre des activités

Question 11

Business model

Answer 11

Décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur. Il englobe les aspects principaux de l’activité d’entreprise, notamment sa stratégie de produit ou service, ses ressources de revenus, ses relations avec les clients, sa structure de couts, et ses ressources clés

Question 12

Les éléments essentiels d’un BM

Answer 12

1) Proposition de valeur : Ce que l’entreprise offre à ses clients / les bénéfices/ les solutions qu’elle apporte.

2) Segments de clientèle : Les différents groupes de clients ciblés par entreprise

3) Canaux de distribution: Les moyens par lesquels les produits ou services sont livrés par les clients.

4) Relations avec les clients : La nature des interactions, que ce soit un service personnalisé , un libre service, ou une communauté.

5) Sources de revenus : La manière dont entreprise génère des revenus, y compris les différentes méthodes de monétisation

6) Ressources clés : Les actifs nécessaires pour offrir la proposition de valeur, entrenir les relations avec les clients, et générer les revenus.

7) Activités clés : Les actions et processus essentiel que l’entreprise doit entreprendre pour réussir.

8. Partenariats clés : Les alliances avec d’autres ent ou organisations qui aident à réaliser le BM.
9. Structure de coûts : Les coûts principaux associés au fonctionnement du business modèle.

Question 13

Business Model Canvas

Answer 13

Sous la forme d’un tableau divisé en neuf blocs correspondant aux éléments ci-dessus, permettant une vue d’ens concise et claire du business modèle d’une ent.

Question 14

Les mécanismes des plateformes

Answer 14

• Crowdsourcing
  -Marché bifaces
  -La longue traine ( Chris ANDERSON)
  -Appariement ( matching)
  -Marché de réputation
• Externalités de réseaux standards

Question 15

Il y a deux types de plateformes

Answer 15

Transaction ( Airbnb)
Innovation (IOS)

Question 16

4 erreurs typiques des plateformes

Answer 16

 Pricing : les plateformes doivent subventionner un versant de leur marché pour encourager les autres à participer <=> À qui offrir le service gratuit ? Mauvais choix peut : fragiliser le BM/ralentir le développement.
 Méfiance : confiance entre les acteurs qui se mettent en relation. Comment créer ces conditions de confiance ?
 Timing : arriver trop tôt ou trop tard ou un BM ne permettant pas un développement assez rapide de la base utilisateurs constituent des risques.
 Arrogance : une fois implantée, il ne faut pas se reposer sur ses lauriers <=> difficultés à gérer une trop grosse quantités de données, dégradation du service, contrefaçons… Ex : meetic vs tinder / ebay vs leboncoin.

Question 17

Exemple SNCF

Answer 17

avec le modèle classique, les concurrents ne sont pas très dangereux. Néanmoins le dirigeant dit « mon plus gros concurrent, c’est Google »  on va élargir notre vision et notre modèle stratégique. Peur que demain, la clé d’entrée pour réserver les billets passe par Google. On se demande alors qu’elle est la place de la SNCF dans le monde du « Voyage en ligne ».

Question 18

La co-localisation

Answer 18

Concentration géographique d’ent spécialisées dans un même secteur d’activité, qui coopèrent et se concurrencent à la fois, créant ainsi une synergie bénéfique pour l’ensemble des acteurs. Les caractéristiques principales :

Question 19

Les caractéristiques d’une concentration géographique

Answer 19

1) Proximité géographique
2) Spécialisation sectorielle
3) Réseaux de coopération
4) Concurrence et coopération
5) Culture et savoir-faire local
6) Flexibilité et adaptation
7) Support institutionnel

Cluster : regroupement autour d’une technologie structurante et d’enjeux d’innovation

Question 20

La coopétition

Answer 20

Concept éco et strat où des ent concurrentes collaborent dans certains domaines tout en continuant de se concurrencer dans d’autres.

Question 21

Les 3 types de gouvernances

Answer 21

Familiale : la famille a un rôle important dans la création de l’ent et a gardé ce rôle. Il y a un intérêt commun = maintenir l’affaire de génération en génération

Managériale : modèle de gouvernance où l’on reconnait au dirigeant une certaine autonomie. Les intérêts ne sont pas toujours convergents avec ceux des propriétaires.

Actionnariale : modèle de gouvernance qui met l’accent sur la protection et la maximisation des intérêts des actionnaires

Question 22

Modèle MACS

Answer 22

Objectif est d’orienter les choix d’allocation des ressources en vue de maximiser la valeur de l’entreprise

Valeur apportée par le Corporate
Valeur intrinsèque

• Conserver
  -Développer en priorité
  -Abandonner
  -Cession à un meilleur parent ou scission

Question 23

DAS

Answer 23

Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) est une unité au sein d’une entreprise regroupant des activités similaires en termes de marché, de produits et de technologies. Chaque DAS nécessite une stratégie spécifique pour optimiser sa performance. Cela permet à l’entreprise de mieux analyser et gérer ses différentes activités de manière adaptée à leurs caractéristiques propres. En d’autres termes, un DAS est une partie de l’entreprise avec des objectifs et des stratégies distincts, adaptés à son segment de marché spécifique

Question 24

Modèle de management stratégique

Answer 24

SWOT : Analyse des forces, faiblesses, opportunités, et menaces pour identifier les domaines clés à adresser.

Modèle des Cinq Forces de Porte : Analyse de la concurrence dans une industrie, en examinant les forces concurrentielles qui influencent la rentabilité.

Matrice BCG : Évaluation du portefeuille de produits de l’entreprise en fonction de la part de marché et du taux de croissance du marché.

Analyse PESTEL : Examen des facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux affectant l’entreprise.

Balanced Scorecard : Outil de gestion de la performance qui traduit la vision et la stratégie d’une entreprise en objectifs tangibles et mesurables.

Question 25

Matrice UNILEVER

Answer 25

2 dimensions :
- La progression des ventes
- La marge opérationnelle

On peut distinguer 4 types d’activités :

   - Celles qui sont profitables sur des marchés 
     dynamiques

  - Celles à forte marge, mais qui ne progressent pas 

  - Celles qui sont peu rentables, mais en progression 

  -Celles qui ne sont ni rentables, ni en progression

Question 26

MACS

Answer 26

Permet de faire le choix de l’allocation de ressources afin de maximiser la valeur de l’entreprise en fonction de deux critères :

         La valeur intrinsèque de l’activité (axe horizontal)  Cette valeur est mesurée par la valeur actualisée des cashs flows futurs que l’activité est capable de générer.

La capacité du groupe à accroître cette valeur (axe
vertical)
 Cette capacité correspond au surcroît de valeur que le
groupe peut apporter à l’activité. Elle dép