Ledelse 2

Question 1

Hva omhandler økonomistyring om?

Answer 1

rett og slett om å påvirke menneskelig atferd.

Question 2

Management control kan defineres som:

Answer 2

verktøy for å styre, overvåke og evaluere individuelle og kollektive handlinger.

rett og slett:

Det handler altså om bruk av ulike verktøy for å styre menneskelig adferd slik at organisasjonen når sine mål

Question 3

Hva er et styringssytem?

Answer 3

Sammenstilling av verktøy og mekanismer som ledere benytter for å sikre at de ansatte i en organisasjon regulerer sin atferd og sine avgjørelser konsistent med organisasjonens mål

Question 4

Hva et et styringsverktøy?

Answer 4

Alle verktøy og kontrollmekanismer i et styringssystem som bidrar til utformingen av et styringssystem

Question 5

Hva er styringsfilosofi/styringsprinsipper?

Answer 5

Hvert fungerende styringssystem preges av en tydelig idédimensjon kalt styringsfilosofi eller styringsprinsipper. Denne kan ses på som en retning og intensjon ut fra målet for virksomheten

Question 6

Hva omhandler leanfilosofien?

Answer 6

Et samlebegrep for en styringsfilosofi og et sett med verktøy - mekanismer som går ut på
å redusere sløsing med ressurser i arbeidet for å skape størst mulig kundeverdier

Question 7

Hva legger Malmi & Brown i begrepet ex-ante?

Answer 7

Ex-ante betyr “før hendelsen”, og innebærer at kontroll utøves i forkant av hendelsen. Planlegging handler om hvordan man ønsker å imøtekomme fremtiden, og kan ses på som en ex-ante form for kontroll

Question 8

Hva legger Malmi & Brown i begrepet ex-post?

Answer 8

Ex-post innebærer at man tar vurderinger ut fra det en alt vet, det vil si “etter en hendelse”. Evaluering og oppfølging er en form for ex-post kontroll

Question 9

Hvilke forskere er det som har påpekt viktigheten av å se på styringssystemer som en pakke? og hvorfor?

Answer 9

• Simons 1995
• Malmi & Brown 2008

Detter er da siden at, styringssystemer ikke fungerer isolert, men sammen skaper en styringspakke.

Question 10

Hva er de 5 overordnede kategoriene som Malmi & Brown deler delene av bedriftens ledelse- og styringssystem i?

Answer 10

• Planlegging
• Kybernetisk styring
• Belønning og kompensasjon
• Administrativ styring
• Kulturell styring

Question 11

Hva er de 3 styringsmekanismene i Malmi & Brown modellen som blir sett på som økonomiske styringsmekanismer?

Answer 11

• Planlegging
• Kybernetisk styring
• Belønning og kompensasjon

Question 12

Hva er de 2 styringsmekanismene i Malmi & Brown modellen som blir sett på som organisasjonskultur og organisasjonsstruktur?

Answer 12

• Kulturell styring
• Administrativ styring

Question 13

Hva omhandler kulturell styring i Malmi & brown modellen?

Answer 13

Omfatter bruk av verdier, symboler samt styring og kontroll av grupper (klaner)

Question 14

Hva omhandler administrativ styring i Malmi & brown modellen?

Answer 14

Omfatter bedriftens styringsstruktur, organisasjonsstruktur, ledelsesprosesser samt regler, rutiner og prosedyrer

Question 15

Hva omhandler belønning og kompensasjon i Malmi & brown modellen?

Answer 15

omfatter alle typer insentiver som bedriften kan benytte for å motivere til riktig atferd.
Her skilles det mellom individuelle og gruppebasert belønninger, og om belønningene er finansielle eller ikke-finansielle

Question 16

Hva omhandler kybernetisk styring i Malmi & brown modellen?

Answer 16

Omfatter bruk av budsjetter, finansiell, og ikke-finansiell prestajonsmåling samt hybride systemer som for eksempel balansert målstyring

Question 17

Hva omhandler planlegging i Malmi & brown modellen?

Answer 17

Det skilles mellom kortsiktig planlegging (handlingsplaner) og langsiktig planlegging (strategiske planer)

Question 18

Hva er formålet med diagnostisk styring?

Answer 18

Diagnostisk styring har som mål å identifisere kritiske prestasjonsvariabler, sette prestasjonsmål, overvåke utviklingen mot disse målene og korrigere eventuelle avvik fra oppsatte mål.

Question 19

Hva er kjennetegnet ved interaktiv styring?

Answer 19

Interaktiv styring gir feedback for å oppdatere bedriftens strategier. Den er mindre top-down og mer inkluderende, oppfordrer til dialog og informasjonsdeling med de underordnede. Målet er å utfordre kontinuerlig underliggende data, antakelser og handlingsplaner sammen med de ansatte

Question 20

Hva er forskjellen mellom diagnostiske og interaktive styringssystemer når det gjelder prestasjonsevaluering?

Answer 20

Diagnostiske og interaktive styringssystemer eksisterer ofte sammen i bedrifter, men de har forskjellige implikasjoner for prestasjonsevaluering. Mens det diagnostiske systemet er basert på evaluering av finansielle resultater, er det interaktive systemet i stor grad basert på en mer subjektiv vurdering av effekten av underordnedes handlinger.

Question 21

Hva legges i begrepet “effektivitet”?

Answer 21

Å gjøre de riktige tingene
- omhandler ledelse

Question 22

Hva legges i begrepet “produktivitet”?

Answer 22

Å gjøre tingene riktig
- omhandler styring

Question 23

Hvorfor fører høy produktivitet ikke nødvendigvis til høy effektivitet i en organisasjon?

Answer 23

Høy produktivitet garanterer ikke høy effektivitet fordi det kan være feil fokus, kvalitetsproblemer, manglende relevans til organisatoriske mål, ineffektiv ressursallokering og mangel på innovasjon. Effektivitet krever en mer helhetlig tilnærming som tar hensyn til kvalitet, målorientering, optimal ressursbruk og evnen til å tilpasse seg endringer

Question 24

Hva postulerer betingelseteorien innen økonomistyring?

Answer 24

Betingelseteorien postulerer at det ikke finnes ett optimalt økonomistyringssystem som passer for alle organisasjoner under alle omstendigheter, ifølge Otley (1980).

Question 25

Hva er betingelsesfaktorer innenfor styringssystemer?

Answer 25

Betingelsesfaktorer, også kjent som kontekstuelle faktorer, inkluderer eksterne omgivelser, teknologi, størrelse, organisasjonsstruktur, strategi og kultur. Hvert styringssystem må tilpasse seg disse variablene for å være effektiv i ulike organisatoriske miljøer.

Question 26

Kulturell styring sine 3 grunnpilarer?

Answer 26

• Klanstyring
  En undergruppe i organisasjonen som deler en sosialiseringsprosess, som uskrevne regler i bedriften
• Verdibasert styring
  Bruk og påvirkning av verdier og normer, 3 nivåer: rekrutering - sosialisering - internaliserer
• Symbolstyring
  styring foregår gjennom symboler og visuelle utrykk, som klær, lokale etc

Question 27

Hva er noen av de største utfordringene med å utøve kulturell styring for å påvirke menneskelig adferd mot virksomhetens mål?

Answer 27

Noen av de største utfordringene inkluderer kompleksiteten og subjektiviteten av kultur, tid og kontinuitet i kulturendring, motstand og opprør fra ansatte, målkonflikter og interne motsetninger, påvirkning av global diversitet, samt problemer med å måle kultur og dens påvirkning på adferd. Effektiv kulturell styring krever bevissthet om disse utfordringene og strategier for å håndtere dem.

Question 28

Beskriv de fire fasene i styringssirkelen:

Answer 28

Fase 1:Den første fasen tar for seg det å legge langsiktige strategier og sette langsiktige mål.

Fase 2: Den andre fasen handler om hvordan målsetningene omformes til planer gjennom budsjettprosessen, og hvordan bruke budsjettet til å planlegge og styre knappe ressurser.

Fase 3: Strategien utøves i den tredje fasen, der handlingen realiseres, og planene settes ut i live.

Fase 4: Den siste fasen er evalueringsfasen, der resultatene vurderes, og man sammenligner mål, tiltak og erfaringer.

Question 29

Mål- og resultatstyring blir også kalt for?

Answer 29

Kybernetisk styring

Question 30

Beskriv de tre trinnene i målstyring

Answer 30

Trinn 1: Klargjøring av organisasjonens mål og identifisering av ansvarlige for å realisere dem.

Trinn 2: Kartlegging og tallfesting av om målene nås, samt identifisering av faktorer som påvirker måloppnåelse.

Trinn 3: Bruk av kunnskap om oppnådde resultater i videre ledelse, der resultatene brukes til å informere beslutninger og strategier.

Question 31

nevn noen verktøy for målstyring

Answer 31

• Budsjett
• Balansert målstyring
• Benchmarking
• ABC
• Regnskap
• LEAN
• Beyond budgeting

Question 32

Hva er noen av de største utfordringene ved å utøve målstyring for å påvirke menneskelig adferd mot virksomhetens mål?

Answer 32

Noen av de største utfordringene inkluderer subjektivitet i målfesting, potensielle målkonflikter mellom individuelle og organisatoriske mål, risikoen for feilfokus på kvantitet over kvalitet, mulig demotivasjon blant ansatte ved uoppnåelige mål, kortsiktig tenkning som kan neglisjere langsiktige strategier, manglende tilpasning til endringer i organisasjonens omgivelser, samt manglende involvering og forståelse blant ansatte. Effektiv målstyring krever derfor nøye planlegging og tilpasning til organisasjonens unike kontekst og utfordringer.

Question 33

Hva postulerer forventningsteorien når det gjelder menneskelig atferd og motivasjon?

Answer 33

Forventningsteorien postulerer at i valgsituasjoner vil mennesker kontinuerlig evaluere mulige handlingsmåter og velge den atferden (løsningen) som de tror vil føre til den mest attraktive belønningen. Derfor hevder forventningsteorien at motivasjonen til enkeltpersoner kan styres ved målrettet bruk av ulike belønningssystemer og belønningskriterier

Question 34

nevnt de 3 verktøyene i det tredje leddet av malmi & brown modellen

Answer 34

Administrativstyring:

• Ansvarsfordeling/Styresett:
  monitorering av atferd og ansvarliggjøring
• Organisasjonsstruktur:
  Hvordan virksomheten er satt opp og strukturert, eks: organisasjonskart
• Prosedyrer og retningslinjer:
  Underbygger ønsket atferd i organisasjoner

Question 35

Hva er forskjellen mellom formelle og uformelle strukturer i en organisasjon?

Answer 35

Formelle strukturer refererer til strukturer som man arbeider mot og angir formelle posisjoner i organisasjonen, mens uformelle strukturer er strukturer som ikke er skapt av organisasjonen selv, men utvikler seg naturlig. En formell organisasjonsstruktur blir ofte grafisk fremstilt i et organisasjonskart.

Question 36

Hvordan påvirker organisasjonsstruktur endringskapasiteten, spesielt med utgangspunkt i Mintzbergs konfigurasjoner?

Answer 36

Organisasjonsstruktur påvirker endringskapasiteten gjennom variabler som graden av formalisering, sentralisering, kompleksitet og koordineringsmekanismer. For eksempel, i en enkel struktur er det høy fleksibilitet og rask beslutningstaking, mens i en maskinbyråkrati kan stram kontroll og formaliserte prosedyrer begrense fleksibiliteten. Å forstå Mintzbergs konfigurasjoner gir innsikt i hvordan organisasjoner kan tilpasse seg endringer basert på deres struktur og koordineringsmåter

Question 37

Hvilken organisasjonsstruktur anses som mest effektiv i stabile omgivelser, og hva er hovedtrekkene ved denne strukturen?

Answer 37

Maskinbyråkrati er ofte betraktet som mest effektiv i stabile omgivelser. Dens hovedtrekk inkluderer sterkt formaliserte regler, klare hierarkiske strukturer, sentralisert beslutningstaking, og tydelig arbeidsdeling og spesialisering. Disse egenskapene gir organisasjoner stabilitet og forutsigbarhet når endringer er sjeldne og forutsigbare

Question 38

Hvorfor hevder noen modeller at desentralisering kan føre til “manglende styring” og “sub-optimalisering”?

Answer 38

Noen modeller hevder dette på grunn av bekymringer knyttet til kontrollutfordringer, manglende konsistens og koordinering, informasjonsproblemer og risiko for sub-optimalisering. Desentralisering, når den ikke er godt forvaltet, kan føre til at beslutningsmyndighet blir fragmentert, og ulike deler av organisasjonen kan optimere for egne interesser i stedet for organisasjonens helhet. Dette kan føre til manglende styring og sub-optimalisering av organisasjonens samlede ytelse.

Question 39

Hvordan kan virksomheter unngå de potensielle negative virkningene av desentralisering?

Answer 39

For å unngå negative virkninger av desentralisering, kan virksomheter implementere tiltak som inkluderer etablering av klare mål og retningslinjer, effektiv kommunikasjon, opplæring og kapasitetsbygging, implementering av teknologiske løsninger, etablering av ytelsesmål og evaluering, design av fleksible strukturer, og fremme av felles verdier og kultur. Disse tiltakene bidrar til å balansere desentralisering med nødvendig styring og koordinering, og sikrer at beslutningene som tas på lavere nivåer støtter organisasjonens overordnede mål.

Question 40

Hva er det viktige skillet når det gjelder styring av organisasjonskultur, og hvorfor er det viktig?

Answer 40

Det viktige skillet når det gjelder styring av organisasjonskultur er de tre nivåene: artefakter (synlige uttrykk som logoer), verdier og normer (hva organisasjonen anser som viktig), og grunnleggende antakelser (dype, underliggende tro som styrer adferd). Å forstå dette skillet er viktig fordi det indikerer at endringer på overflatenivå (f.eks. endring av logo) kan være enklere enn å påvirke de dypere, underliggende antakelsene som driver kulturen.

Question 41

Hva postulerer betingelseteorien når det gjelder økonomistyringssystemer, og hvorfor er dette viktig å forstå?

Answer 41

Betingelseteorien postulerer at det ikke er noe universelt passende økonomistyringssystem som passer for alle organisasjoner under alle omstendigheter. Dette understreker viktigheten av å tilpasse økonomistyringssystemer til organisasjonens spesifikke kontekstuelle faktorer, inkludert eksterne omgivelser, teknologi, størrelse, organisasjonsstruktur, strategi, og kultur. Forståelsen av denne postuleringen er avgjørende for å utvikle effektive økonomistyringspraksiser som samsvarer med organisasjonens unike behov og situasjon

Question 42

Hvordan definerer Simons “Levers of Control”, og hva er hensikten med dette rammeverket for virksomhetsstyring?

Answer 42

Ifølge Simons defineres “Levers of Control” som et rammeverk for virksomhetsstyring som avdekker hvordan organisasjoner fungerer og hvordan verdier skapes. Rammeverket tar hensyn til at verdiskapning er situasjonsbetinget, og hensikten er å gi organisasjoner en strukturert tilnærming for å tilpasse styringskontroller i samsvar med endrede situasjoner og kontekstuelle faktorer.

Question 43

Hva er en vanlig kritikk mot betingelsesteorien i organisasjoner, og hva hevder kritikken om strukturen i denne teorien?

Answer 43

Betingelsesteorien blir ofte kritisert for å ikke være en strukturell teori i organisasjoner, men heller løse grupperinger av helt forskjellige teorier. Kritikken hevder at hver av disse teoriene utgjør en forbindelse mellom betingelsene og et bestemt aspekt av organisasjonsstruktur, for eksempel organisasjonens størrelse og byråkrati.

Question 44

Hva er ifølge Chenhall (2003) grunnlaget for betingelsesteori, og hvilken betingelsesfaktor understrekes som mest studert?

Answer 44

Ifølge Chenhall (2003) er de eksterne omgivelsene selve grunnlaget for betingelsesteori, og den mest studerte betingelsesfaktoren er usikkerhet i omgivelsene. Usikkerhet i omgivelsene har flere dimensjoner, inkludert dynamikk og fiendtlighet.

Question 45

Ifølge Chenhall (2003) hvordan kan høy usikkerhet i omgivelsene påvirke behovet for økonomistyringssystemer, og hva er et eksempel på et alternativt styringsverktøy som kan være mer egnet i slike situasjoner?

Answer 45

Chenhall (2003) argumenterer for at høy usikkerhet i omgivelsene kan relateres til et behov for mer åpne og eksternt fokuserte økonomistyringssystemer. Et eksempel på et slikt alternativt styringsverktøy er “Balanced Scorecard”, som gir en helhetlig tilnærming ved å inkludere ikke-finansielle måleparametere, som kundetilfredshet og intern prosessforbedring, for å bedre håndtere usikkerhet og kompleksitet.

Question 46

Hva kjennetegner beslutningsmyndigheten i sentraliserte organisasjoner, og hvordan skiller dette seg fra beslutningsmyndigheten i desentraliserte organisasjoner?

Answer 46

I sentraliserte organisasjoner har kun eiere og toppledere beslutningsmyndighet. I desentraliserte organisasjoner delegeres beslutningsmyndighet til mellomledere og andre medarbeidere.

Question 47

Hvordan påvirker plasseringen av beslutningsmyndigheten organisasjonens behov for styringsverktøy, og hva karakteriserer denne dynamikken i forhold til kontroll?

Answer 47

Når beslutningsmyndigheten og derav kontrollen ligger nærmere topplederne, har organisasjonen mindre behov for kontroll gjennom styringsverktøy, enn det en desentralisert organisasjon har behov for.

Question 48

Hvilke to dimensjoner utgjør hovedsakelig størrelsen til en organisasjon, og hvordan utvikler disse dimensjonene seg i forhold til organisasjonens størrelse?

Answer 48

Størrelse består hovedsakelig av to dimensjoner: kompleksitet og ressurstilgang. Begge dimensjonene øker med organisasjonens størrelse.

Question 49

Hvordan påvirker økt kompleksitet organisasjonens behov for formell styring ifølge Chenhall (2003), og hva argumenterer Merchant (1981) for i forhold til størrelse og kontroll i organisasjoner?

Answer 49

Ifølge Chenhall (2003) fører økt kompleksitet til større behov for formell styring (kontroll) i organisasjoner. Merchant (1981) argumenterer videre for at når organisasjoner blir større, blir de gjerne mer desentraliserte og har derfor behov for strengere kontroll. Både budsjettet og alternative styringsverktøy kan bidra til å oppnå denne strengere kontrollen i en organisasjon.

Question 50

Hvordan kan et informasjonssystem med høy funksjonalitet bidra til bedre planlegging, kontroll og koordinering i organisasjoner, ifølge Uyar og Kuzey (2016), og hva viser forskning om forholdet mellom IT, styringsverktøy og prestasjon?

Answer 50

Et informasjonssystem med høy funksjonalitet bidrar til bedre planlegging, kontroll og koordinering ved å gi mye lett tilgjengelig informasjon og muliggjøre enkel kommunikasjon mellom avdelinger (Uyar og Kuzey, 2016). Informasjonssystemet gir dermed et bedre utgangspunkt for bruk av styringssystemer til både kontroll og koordinering. Forskning har vist flere relasjoner mellom IT, styringsverktøy og prestasjon.

Question 51

Hva refererer begrepet “kausalkunnskap” til, og hvorfor er god kausalkunnskap viktig for adferdsstyring?

Answer 51

Kausalkunnskap refererer til kunnskapen om sammenhengen mellom innsats (årsak) og resultat (virkning) i transformasjonsprosessen. God kausalkunnskap er en forutsetning for god adferdsstyring, da det gir innsikt i hvordan handlinger og innsats påvirker ønskede resultater i organisasjonen.

Question 52

Hvordan beskriver Ouchi (1979) klarheten av resultatmål i en virksomhet, og kan du gi et eksempel som illustrerer denne forskjellen, særlig innenfor kommunal sektor?

Answer 52

Ouchi (1979) beskriver at resultatmål for en virksomhet kan være mer eller mindre klare. I kommunal sammenheng kan det for teknisk sektor være klare resultatmål som “mest mulig asfaltert vei for x antall kroner”. Dette eksempelet illustrerer hvordan noen sektorer lettere kan formulere klare resultatmål, mens det innenfor områder som psykisk helse og rusarbeid kan være vanskeligere å definere slike klare mål.

Question 53

Hvordan beskriver Ouchi (1979) sammenhengen mellom målbarhet av output og kausalkunnskap om produksjonsprosessen, og hvordan påvirker disse faktorene valg av styringsform?

Answer 53

Ifølge Ouchi (1979) påvirker målbarhet av output og kausalkunnskap om produksjonsprosessen valget av styringsform. Jo mer målbar outputen er og jo bedre kausalkunnskap vi har om produksjonsprosessen, desto mer sannsynlig er det at en organisasjon vil velge en passende styringsform basert på disse faktorene.

Question 54

Hva karakteriserer klanmekanismen i rekrutteringsprosessen, og hva er noen av fordelene og ulempene ved å anvende denne mekanismen, som beskrevet i informasjonen?

Answer 54

lanmekanismen i rekrutteringsprosessen innebærer å søke etter og velge personer som passer til organisasjonens behov. Fordelene inkluderer høyere engasjement blant ansatte og lavere evalueringskostnader. Ulempene omfatter økte ansettelseskostnader (søk, lønn, osv.) og utfordringer knyttet til ansattes turnover, som kan være både skadelig og kostbart for organisasjonen.

Question 55

Hva kjennetegner den byråkratiske mekanismen i rekrutteringsprosessen, og hva er noen av fordelene og ulempene ved å anvende denne mekanismen, som beskrevet i informasjonen?

Answer 55

Den byråkratiske mekanismen i rekrutteringsprosessen involverer utvikling av et ledelsessystem for å instruere, overvåke og evaluere adferd. Fordelene inkluderer flere potensielt ansatte å velge mellom og evnen til å tåle høy turnover. Ulempene omfatter økte mål/evalueringskostnader og store implementeringskostnader for den byråkratiske rekrutteringsmåten.

Question 56

Hvordan oppsummerer Tushman og O’Reilly (1997) eksemplet fra Ouchi (1979) når det gjelder kontrollsystemer i organisasjoner med komplekse og usikre arbeidsoppgaver, og hva er deres anbefaling for å håndtere slike utfordringer?

Answer 56

Tushman og O’Reilly (1997) oppsummerer at når arbeidsoppgavene blir mer komplekse, usikre og endret, kan ikke kontrollsystemer være statiske og formelle. I stedet anbefaler de at kontrollen bør komme i form av sosiale kontrollsystemer som tillater målrettet selvstyring. Dette er avhengig av de ansattes klare og informerte vurderinger om visjonen og målene til selskapet.

Question 57

Hva karakteriserer profesjonsstyring, ifølge Opstad (2013), når det gjelder beslutninger om hvordan oppgaver skal løses?

Answer 57

Profesjonsstyring baserer seg på at beslutninger om hvordan oppgaven skal løses i stor grad overlates til den enkelte tjenesteyters faglige skjønn og vurderinger (Opstad, 2013).

Question 58

Hvorfor er sosialisering viktig for å oppnå tilfredsstillende profesjonsstyring, og hvordan kan dette realiseres, ifølge informasjonen?

Answer 58

For å oppnå tilfredsstillende profesjonsstyring er det nødvendig med et felles sett av verdier og normer i gruppen. Sosialisering spiller en avgjørende rolle, og dette kan oppnås gjennom utdanning og læretid i arbeidsfellesskap. Fokuset bør inkludere ferdighetstrening, samt det Ouchi kaller “value training and indoctrination” (Ouchi, 1979).

Question 59

Hva er vanskeligste utfordringene ledere står overfor i dag, og hvilken risiko er knyttet til å gi ansatte for mye autonomi?

Answer 59

En av de vanskeligste utfordringene ledere står overfor i dag er å opprettholde kontroll, effektivitet og produktivitet, samtidig som de gir ansatte friheten til å være kreative, innovative og fleksible. Historien har vist at å gi ansatte for mye autonomi øker risikoen for at virksomheter ikke når sine mål.

Question 60

Hvorfor har maskinlignende byråkratier for kontroll av ansatte blitt forlatt i moderne organisasjoner, og hvordan balanserer ledere behovet for autonomi og kreativitet hos ansatte med behovet for kontroll, ifølge informasjonen?

Answer 60

I moderne organisasjoner har maskinlignende byråkratier for kontroll av ansatte blitt forlatt, unntatt i bransjer som forutsetter standardisering og repetisjon av arbeidsaktiviteter (f.eks. kasinoer og samlebånd). Ledere har ikke tid til å overvåke alle hele tiden, derfor må de finne måter å oppmuntre ansatte til å tenke selv, skape nye prosesser og metoder, samtidig som de beholder nok kontroll for å sikre at ansattes kreativitet til slutt vil være til nytte og forbedre selskapet.

Question 61

Hvorfor postulerer Simons at de fire nevnte styringsobjektene ikke kan ivaretas av ett samlet styringssystem, og hva er hans forslag til løsning på dette, ifølge informasjonen?

Answer 61

Simons postulerer at de fire nevnte styringsobjektene er ulike og derfor ikke kan ivaretas av ett samlet styringssystem. Han foreslår derfor at det er nødvendig med et dedikert styringssystem for hver av objektene i levers of control.

Question 62

Hvilke fire forskjellige styringssystemer og styringsobjekter er involvert i Simons’ Levers of Control-modell, som han bruker for å adressere ulike aspekter av organisatorisk styring?

Answer 62

De fire styringssystemene er holdningsstyring, interaktiv styring, barrierestyring og diagnostisk styring. Styringsobjektene omfatter kjerneverdier, strategiske usikkerheter, uønskede risikoer og kritiske ytelsesparametere. Simons bruker disse elementene for å håndtere ulike aspekter av organisatorisk styring i Levers of Control-modellen.

Question 63

Hva er formålet med Boundary Systems (Barrieresystem) i Simons’ Levers of Control-modell, og hvordan oppnår de dette formålet, ifølge informasjonen?

Answer 63

Formålet med Boundary Systems er å avgrense handlingsrommet til de ansatte ved å etablere spilleregler, identifisere handlinger og fallgruver som de ansatte må unngå. Dette oppnås ved å inkludere regler, grenser og forbud knyttet til definerte sanksjoner og trusler om straff. Samtidig muliggjør det individuell kreativitet innenfor de definerte grensene, og sikrer dermed at de ansatte holder seg innenfor satte begrensninger - dette representerer ex ante styring.

Question 64

Hva er formålet med Belief Systems (holdningssystemer) i Simons’ Levers of Control-modell, og hvordan oppnår de dette formålet?

Answer 64

Formålet med Belief Systems (holdningssystemer) er å definere, kommunisere og forsterke kjerneverdiene til bedriften. Disse formelle systemene brukes av ledelsen for å kommunisere ut i organisasjonen, slik at ansatte adopterer organisasjonens kjerneverdier og handler i tråd med dem. Dette inkluderer forventninger til hvordan organisasjonen skaper verdi, ønsket prestasjonsnivå, og hvordan enkeltpersoner forventes å håndtere relasjoner internt og eksternt. Holdningssystemene, som for eksempel bedriftsvisjon, forretningside, og verdigrunnlag, har også som hovedformål å inspirere og veilede enkeltpersoner i organisasjonen til å se etter nye muligheter for å skape verdi. Dette representerer ex ante styring.

Question 65

Hva karakteriserer Diagnostic Control Systems (diagnostiske styringssystemer) i Simons’ Levers of Control-modell, og hvordan oppnår de sitt formål, ifølge informasjonen?

Answer 65

Diagnostic Control Systems er formelle feedback-systemer utviklet av ledelsen for overvåking av ytelsesparametere og korrigering av eventuelle avvik. Verktøy som budsjett, KPI-er og planer brukes for å styre den tilsiktede strategien gjennom forhåndsdefinerte mål satt av ledelsen. Dette kjennetegner ex post styring, hvor fokus ligger på evaluering og korrigering etter at handlinger er gjennomført.

Question 66

Hva skiller Interactive Control Systems (interaktive styringssystemer) fra diagnostiske styringssystemer, og hvordan brukes de ifølge informasjonen?

Answer 66

Interactive Control Systems er formelle informasjonssystemer, lignende diagnostiske systemer som bruker verktøy som budsjett og KPI-er. Forskjellen ligger imidlertid i bruken av dem. Interaktive styringssystemer brukes av ledelsen for å involvere seg i beslutningsaktivitetene til de ansatte. De legger til rette for kontinuerlig dialog i organisasjonen og driver organisatorisk læring. Gjennom aktiv møtevirksomhet mellom ledelse og ansatte sikres oppdatert og relevant informasjon fra systemene. Dette gjør det mulig å omstille seg raskere ved behov og oppnå en balanse mellom tilsiktet og fremvokst strategi.

Question 67

Hvordan beskriver Simons suksess i styringen, og hva innebærer spenningen han refererer til mellom kreativ innovasjon og oppnåelse av forhåndssatte mål, ifølge informasjonen?

Answer 67

Simons hevder at styringen er suksessfull når spenningen mellom kreativ innovasjon og oppnåelse av forhåndssatte mål resulterer i lønnsom vekst. Denne spenningen innebærer at organisasjoner må oppnå høy grad av læring og høy grad av kontroll for å være effektive. Det er behov for å balansere de positive og negative kreftene for å oppnå optimal styring.

Question 68

Hva er de fire styringsmekanismene introdusert av Simons (1995), og hva understreker han om styrken deres i styringssammenheng?

Answer 68

De fire styringsmekanismene introdusert av Simons er holdning, barrieresystem, diagnostiske styringssystemer og interaktive styringssystemer. Han påpeker at styrken i disse mekanismene ikke ligger i hvordan de brukes individuelt, men hvordan de utfyller hverandre når de brukes samtidig. Dette understreker behovet for en balansert og helhetlig tilnærming til styring i organisasjoner.

Question 69

Hvordan sammenligner Simons (1995) spakene med den kinesiske filosofien Yin og Yang, og hvordan representerer holdning og interaktive styringssystemer henholdsvis den positive og inspirerende kraften (Yang), mens barrieresystemet og diagnostiske styringssystemer representerer den negative kraften (Yin)?

Answer 69

Simons (1995) sammenligner spakene med den kinesiske filosofien Yin og Yang, der holdning og interaktive styringssystemer representerer den positive og inspirerende kraften (Yang). Samtidig representerer barrieresystemet og diagnostiske styringssystemer den negative kraften (Yin), som skaper begrensninger og sikrer overholdelse av ordre. Dette gir et bilde av hvordan balansen mellom disse styringsmekanismene kan skape en helhetlig og effektiv styringspraksis.

Question 70

Hvordan defineres et styringssystem, basert på informasjonen?

Answer 70

Et styringssystem defineres som de aktiviteter, systemer og prosesser som tas i bruk for å planlegge, gjennomføre, evaluere og korrigere virksomheten slik at den samsvarer med fastsatte krav.

Question 71

Hvordan definerer Green og Welch (1988) kybernetisk styring?

Answer 71

Green og Welch (1988) definerer kybernetisk styring som en prosess der en “feedback loop” blir representert ved bruk av standarder for ytelse, måling av systemets ytelse, sammenligning av den ytelsen med standardene, tilbakeføring av informasjon om uønskede avvik i systemene, og endring av systemets oppførsel.

Question 72

Hva er den overordnede definisjonen av en prosess?

Answer 72

En prosess er bevegelsen fra en tilstand til en annen, det vil si hvordan man kommer seg fra A til B. I arbeidslivet skjer prosesser gjerne i møter, prosjekter, utviklingsarbeid o.l.

Question 73

Hva er de fire fasene i en teoretisk idealmodell for mål- og resultatstyring, og hva er betegnelsen for de tre første fasene?

Answer 73

De fire fasene inkluderer formulering av mål og målsetninger, formulering av resultatindikatorer eller styringsparametre, rapportering av aktiviteter og resultater knyttet til disse, samt bruk av rapporterte resultater i den videre styringen. De tre første fasene kalles “performance information,” mens den siste fasen kalles “performance steering.”

Question 74

Hva er den potensielle utfordringen knyttet til mangel på prioritering i målstyring, og hvordan påvirker dette virksomheten?

Answer 74

Mangel på prioritering, der det er for mange mål som ikke lar seg prioritere, undergraver alle målene. Dette skaper utfordringer når det blir stadig flere mål uten tilsvarende økning i ressurser, svekkende virksomhetens evne til å prioritere og utnytte egen effektivitet. Mål kan også komme i konflikt med hverandre.

Question 75

Hvilke utfordringer kan oppstå når det gjelder måling av kvalitative mål, spesielt i sammenheng med det man ønsker å oppnå?

Answer 75

En utfordring er at det kan være vanskelig å måle kvalitative mål, og det kan ende opp med at man måler noe annet. For eksempel, i driften av et sykehjem, kan det være lettere å måle fysiske aspekter som størrelse på rom og antall måltider, mens kvaliteten på samvær og tid til den enkelte pasient er mer utfordrende å kvantifisere. Det er også krevende å etablere en klar kausalitet mellom overordnede mål og målbare KPI-er, og i det offentlige blir ofte prosesser og aktiviteter målt fremfor resultatene.

Question 76

Hva er en potensiell konsekvens av detaljerte mål i målstyringssystemet ifølge informasjonen?

Answer 76

En potensiell konsekvens av detaljerte mål i målstyringssystemet er at det som ikke kan måles, blir nedprioritert. Jo mer spesifikke mål man har, desto mindre rom er det for uforutsette hendelser og tilpasning til situasjonen.

Question 77

Hva krever virksomhetsstyring i tillegg til målstyring alene, ifølge informasjonen

Answer 77

Virksomhetsstyring krever også administrativ styring i form av parallelle prosedyrer, instrukser og regler, i tillegg til målstyring.

Question 78

Hva er Prinsipal-agent-teori, og hvordan adresserer den samsvar mellom målene til en eier (prinsipal) og en ansatt (agent) innen samfunnsøkonomi?

Answer 78

Prinsipal-agent-teori er i utgangspunktet en samfunnsøkonomisk teori som fokuserer på å oppnå samsvar mellom målene til en eier (prinsipal) og en ansatt (agent) ved hjelp av ulike insentiver. Teorien viser hvordan man kan bruke insentiver for å sikre at agentens handlinger og beslutninger er i tråd med prinsipalens interesser, og dermed optimalisere resultatene for begge parter.

Question 79

Hva er formålet med strategikart i Balanced Scorecard-konseptet ifølge Kaplan og Norton?

Answer 79

Strategikart brukes for å visualisere og kommunisere virksomhetens strategi til hele organisasjonen, med målet om å oppnå målkongruens, det vil si samsvar mellom virksomhetens strategiske mål og de ansattes handlinger.

Question 80

Hva representerer visjonen i en organisasjon, og hvordan hjelper den individer med å forstå organisasjonens mål, ifølge Kaplan & Norton (2004)?

Answer 80

Visjonen representerer organisasjonens generelle målsettinger, maler et bilde av fremtiden, tydeliggjør retningen og hjelper individer med å forstå hvorfor og hvordan de kan bidra til å nå organisasjonens mål.

Question 81

Hva er målet med strategikartet, og hvordan bidrar det til å vise sammenhenger i en organisasjons mål og strategier, ifølge informasjonen?

Answer 81

Målet med strategikartet er å vise sammenhenger mellom mål og strategier i ulike perspektiver, identifisere kritiske suksessfaktorer (KPI) og klargjøre hvordan organisasjonen skal måle om disse faktorene blir oppnådd.

Question 82

Hva skiller et strategikart fra tradisjonell strategisk planlegging, og hvordan fungerer strategikartet

Answer 82

I motsetning til tradisjonell strategisk planlegging oversetter et strategikart ikke bare virksomhetens mål og strategier, men skaper også en logisk arkitektur med hierarkiske årsaks-virkningsforhold (kausalitet) som fungerer som indikatorer eller drivere for det ønskede sluttresultatet (målet) virksomheten ønsker å oppnå.

Question 83

Hvordan kan man forstå det finansielle perspektivet og kundeperspektivet i balansert målstyring, og hvordan knyttes de til det interne perspektivet og læring-og-vekst-perspektivet ifølge informasjonen?

Answer 83

Det finansielle perspektivet og kundeperspektivet i balansert målstyring representerer eksterne krav knyttet til det virksomheten skal levere. Samtidig betraktes det interne perspektivet og læring-og-vekst-perspektivet som virksomhetens virkemidler for å oppfylle disse kravene, som skaper en kobling mellom eksterne krav og interne tiltak.

Question 84

Hva er de 4 perspektivene i BMS

Answer 84

• Det finansielle perspektivet
• kundeperspektivet
• Det interne perspektivet
• Læring- og vekstperspektivet

Question 85

Hvordan er måleparameteren (KPI) relatert til suksessfaktoren (KSF), og hva er forskjellen mellom lead- og lag-indikatorer i denne sammenhengen?

Answer 85

Måleparameteren (KPI) forholder seg til suksessfaktoren (KSF) ved å måle i hvilken grad suksessfaktoren er oppfylt gjennom kvantifiserbare parametere. Når det gjelder lead- og lag-indikatorer, måler en lag-indikator i hvilken grad en suksessfaktor er oppfylt, mens en lead-indikator uttrykker oppfyllelsen av noe som påvirker suksessfaktoren før den er fullstendig realisert.

Question 86

Hva er noen av de sentrale kritikkpunktene mot bruken av Balanced Scorecard (BMS), ifølge forskningen?

Answer 86

Noen av de sentrale kritikkpunktene mot bruken av Balanced Scorecard (BMS) inkluderer utfordringer knyttet til årsak–virkningssammenhenger, antakelsen om rasjonell implementering av strategi, bruk av dramatisk retorikk, påstått hemming av kreativitet og innovasjon, oppfatning av BMS som en ledelsesmote, og betraktningen av BMS som primært et konsulentprodukt og “gammel vin på nye flasker”.

Question 88

Hva innebærer begrepet “styring” i en organisasjonssammenheng?

Answer 88

Styring i en organisasjon refererer til alle verktøy og systemer som ledelsen benytter for å sikre at de ansattes atferd og beslutninger er i tråd med organisasjonens mål og strategier. Dette inkluderer økonomisk, administrativ og kulturell styring, hvor styringsobjektet er menneskers handlinger og valg, altså deres adferd.

Question 89

Hva innebærer økonomistyring i en institusjonell kontekst, og hvorfor er forståelse av adferd sentralt i denne sammenhengen?

Answer 89

Økonomistyring i en institusjonell kontekst innebærer å ta hensyn til både sosiale og politiske aspekter av økonomistyring. I denne sammenhengen er forståelse av adferd sentralt, da det refererer til å analysere og forutsi hvordan menneskelig adferd påvirker beslutningsprosesser og resultatene av økonomistyringen innenfor institusjonelle rammer.

Question 90

Hva er isomorfisme og dekobling i nyinstitusjonell teori, og hvordan illustrerer de konsepter mulige utfall i møtet mellom motstridende logikker, som for eksempel i situasjoner der budsjettstyring og pasientbehandling kolliderer?

Answer 90

I nyinstitusjonell teori refererer isomorfisme til fenomenet der virksomheter blir stadig mer like hverandre. Dekobling, derimot, beskriver et mulig utfall i møtet mellom to eller flere motstridende logikker. For eksempel, når en lege står overfor konflikten mellom stram budsjettstyring og pasientbehandling, kan dekobling oppstå. Dette innebærer at budsjettstyringen må vike, og det oppstår en mangel på sammenfall mellom planlagte handlinger og det som faktisk gjennomføres i praksis.

Question 91

Hva er det sentrale perspektivet i institusjonell organisasjonsteori, og hvordan beskriver Phillip Selznick (1949) institusjoner innenfor denne teorien?

Answer 91

Institusjonell organisasjonsteori har som hovedperspektiv at organisasjoners primære mål er overlevelse, og dette oppnås gjennom etterlevelse av normer og verdier som sikrer organisasjonen legitimitet. Phillip Selznick (1949) beskriver institusjoner som organisasjoner infiserte med verdier, der disse verdiene blir en integrert del av organisasjonens karakter og atferd for å opprettholde sin legitimitet.

Question 92

Hva er nøkkelfaktoren for å forstå økonomistyringens effekt og betydning i organisasjoner, og hva må man forstå om menneskelig adferd i denne sammenhengen?

Answer 92

For å forstå økonomistyringens effekt og betydning i organisasjoner er det avgjørende å forstå mennesket. Dette innebærer å kunne forklare menneskelig adferd, da adferden til de involverte i organisasjonen er sentral for å analysere hvordan økonomistyring påvirker beslutningsprosesser og resultater.

Question 93

Hvilken styringsmodell anvendes i dag for å adressere delegeringsproblemet, og hva er denne modellens navn?

Answer 93

I dag anvendes mål- og resultatstyring som styringsmodell for å løse delegeringsproblemet.

Question 94

Hvordan beskriver Jensen og Meckling (1976) anvendelsen av prinsipal-agent-teorien, og hvorfor mener de at denne teorien kan brukes i alle typer hierarkiske organisasjonsformer, inkludert offentlig forvaltning?

Answer 94

Jensen og Meckling (1976) mener at prinsipal-agent-teorien er relevant for alle typer hierarkiske organisasjonsformer, inkludert offentlig forvaltning. Dette skyldes at problemet med agenter som prioriterer egeninteresse over prinsipalens interesser er typisk for alle organisasjoner, ifølge deres perspektiv

Question 95

Hva er de sentrale forutsetningene om agenten i prinsipal-agentteorien, og hvordan bidrar disse forutsetningene til å forklare aktørenes adferd innenfor organisasjoner? tenkt “BOR”

Answer 95

Prinsipal-agentteorien bygger på flere forutsetninger om agenten, inkludert:

Begrenset rasjonalitet: Agenten utviser begrenset rasjonalitet ved å velge det alternativet som er tilstrekkelig godt gitt den tilgjengelige tiden og informasjonen.

Opportunistisk adferd: Agenten kan opptre opportunistisk, noe som betyr at de vil handle til sitt eget beste og forfølge det som gir dem personlig gevinst.

Risikoaversjon: Agenten er ofte risikoavers, mens prinsipalen kan være risikonøytral eller risikoavers.

Disse forutsetningene er basert på antagelsen om at aktørene i økonomien handler ut fra egeninteresser og ønsker å fremme sin egen vinning, i det minste til en viss grad.

Question 96

Hvordan anbefaler prinsipal-agent teorien at prinsipalen kan minimere moralsk risiko fra agentens side, og hvilke kontrollmekanismer nevnes som eksempler for å begrense agentens atferd?

Answer 96

Prinsipal-agent teorien anbefaler at prinsipalen introduserer kontrollmekanismer, som for eksempel resultatkrav, incentivordninger og sanksjoner (Eisenhardt, 1989), for å begrense eller styre agentens atferd og handlinger. Disse mekanismene bidrar til å redusere moralsk risiko fra agentens side og sikre at agenten agerer i tråd med prinsipalens interesser.

Question 97

Hva hevder stewardshipteori om behandlingen av mennesker som agenter, og hvilken advarsel gir teorien om prinsipal-agent-tilnærmingen når det gjelder styring og kontroll?

Answer 97

Stewardshipteori hevder at mennesker som blir behandlet som agenter, vil oppføre seg akkurat slik. Dette betyr at behandlingen av ansatte som agenter signaliserer manglende tillit fra ledelsen, ifølge Siverbo (2013b). En fallgruve ved prinsipal-agent-tilnærmingen er at styringen kan bli for detaljert, og dermed kan man ikke fullt ut utnytte agentens kompetanse.

Question 98

Hva forutsetter forvalterteori når det gjelder agentens rolle, og hvordan beskrives agentens forventede atferd i denne teorien?

Answer 98

Forvalterteori forutsetter at agenten opptrer som en lojal forvalter (steward) på vegne av prinsipalen og handler etter beste evne i tråd med prinsipales interesser. Dette betyr at agenten forventes å utføre sine oppgaver på en måte som søker å fremme prinsipalens interesser og agere som en trofast representant for prinsipalen.

Question 99

Hvordan skiller forvalterteorien seg fra andre tilnærminger når det gjelder styring, og hva anbefaler denne teorien når det gjelder å håndtere forvalterens handlingsrom?

Answer 99

I motsetning til å begrense forvalterens handlingsrom gjennom kontrollmekanismer, anbefaler forvalterteorien at forvalteren vises større grad av tillit og gis mer autonomi. Teorien fokuserer på å styrke tillitsforholdet mellom prinsipal og forvalter ved å delegere økt autonomi, i stedet for å ty til omfattende kontroll.

Question 100

Hvordan kan et styringsregime i tråd med forvalterteori beskrives, og hva kjennetegner den hierarkiske relasjonen mellom prinsipal og forvalter i denne tilnærmingen?

Answer 100

Et styringsregime i tråd med forvalterteori innebærer en avslappet tilnærming til styring, spesielt når interessene mellom prinsipal og forvalter er sammenfallende. I slike tilfeller er behovet for sterk styring og kontroll redusert. Forvalteren bør heller gis autonomi og handlingsrom, og den hierarkiske relasjonen mellom prinsipal og forvalter preges av en “nedenfra-opp” tilnærming, involvering og samarbeid. Styring baseres på tillit og dialog (Davis mfl., 1997).

Question 101

Hva er en potensiell fallgruve i forvalterteorien, og hvordan kan denne situasjonen oppstå når det gjelder prinsipal-agent-relasjonen?

Answer 101

En fallgruve i forvalterteorien er når prinsipalen er naiv, og forvalteren opptrer (til dels) opportunistisk uten at prinsipalen har metoder for å oppdage dette. Dette skjer når det mangler kontrollmekanismer, og det ikke er utarbeidet styringssystemer for å fange opp uønsket atferd fra forvalterens side.

Question 102

Hva er hovedutfordringen som prinsipal-agent eller prinsipal-forvaltertilnærmingen til styring søker å håndtere, og hvordan avhenger balansen mellom kontroll og autonomi av tilstedeværelsen av tillit i organisasjonen?

Answer 102

Hovedutfordringen i prinsipal-agent eller prinsipal-forvaltertilnærmingen til styring er å finne riktig balanse mellom kontroll og autonomi i et styringsregime. Dersom tillit er fraværende, krever omfattende kontroll for å sikre at prinsipalens interesser blir ivaretatt, men dette må balanseres mot kostnadene ved kontroll, som ikke må overgå nytten ved å delegere ansvar og autonomi.

Question 103

Hva er de overordnede forskjellene i tilnærmingen til ledelse, motivasjon og styring mellom prinsipal-agentteorien og stewardship (forvalter)-teorien innenfor organisasjonsteori?

Answer 103

Prinsipal-agentteorien er assosiert med mer transaksjonsledelse, økt vekt på ytremotivasjon og favoriserer top-down styring. På den annen side fremmer stewardship-teorien mer transformasjonsledelse, legger vekt på indremotivasjon og foretrekker en down-top tilnærming til styring og samhandling i organisasjoner.

Question 104

Hva er resultatet av institusjonaliseringsprosessene ifølge organisasjonsteorien, og hvordan påvirker det organisasjonskulturen?

Answer 104

Institusjonaliseringsprosessene utkrystalliserer bestemte normer og verdier, og fyller dermed organisasjonen med en særegen organisasjonskultur eller identitet. Dette gir økt forutsigbarhet, integrasjon og reduserer usikkerhet både for medlemmene i organisasjonen og for omgivelsene. Institusjonelle trekk former medlemmene ved å gi dem en felles følelse av arv og formål, og i dette perspektivet vil forsøk på endring eller inngrep i organisasjonen ofte mislykkes.

Question 105

Hvilke tre søyler utgjør organisasjonens institusjonelle omgivelser, og hvordan påvirker de organisasjonens oppfattede legitimitet?

Tenk “KONORE”

Answer 105

1. Regulativ søyle - omfatter lover og reguleringer som organisasjonen må overholde for å bli oppfattet som legitim.
2. Normativ søyle - inkluderer verdier og normer i omgivelsene som påvirker organisasjonens organisering og ledelse.
3. Kognitiv søyle - handler om hvordan ulike grupper innenfor samme miljø utvikler felles meninger om hvordan ting skal gjøres. Disse tre søylene er avgjørende for å opprettholde organisasjonens oppfattede legitimitet.

Question 106

Hva er utfordringen knyttet til institusjonaliserte logikker og økonomistyring i organisasjoner, og hvordan kan dette påvirke implementeringen av institusjonaliserte strukturer og prosedyrer?

Answer 106

Institusjonaliserte logikker er ikke alltid i samsvar med de kravene som settes til økonomistyring i organisasjonen. Dette kan føre til at organisasjonen adopterer institusjonaliserte strukturer og prosedyrer, men lar være å implementere dem på det operative nivået. Dermed kan det oppstå en manglende samsvar mellom de eksisterende økonomiske styringssystemene og den faktiske økonomistyringen som utøves i organisasjonen.

Question 107

Hva refererer begrepet “dekobling” til innenfor organisasjonsteori, og hvilken situasjon kan det oppstå i organisasjoner?

Answer 107

Dekobling oppstår når to logikker møtes, og det mangler sammenheng mellom det organisasjonen sier de gjør og det de faktisk gjør. Dette fenomenet kan forekomme når organisasjoner opplever press for å oppnå legitimitet, men fortsetter å praktisere sine etablerte metoder. Konflikter kan derfor oppstå mellom interne forhold knyttet til økonomistyring og institusjonelle krav.

Question 108

Hvordan påvirker fenomenet “dekobling” økonomistyringen i en hybrid organisasjon, spesielt når det oppstår et dilemma mellom økonomiske og faglige mål, som sett i sammenheng med de fire verdener i økonomisk styring?

Answer 108

Dekobling kan påvirke økonomistyringen i en hybrid organisasjon ved å skape et gap mellom den økonomiske logikken, som fokuserer på budsjettdisiplin, og profesjonslogikken. I konteksten av de fire verdener i økonomisk styring, der medisinsk rasjonalitet vurderer nedenfra-opp-perspektivet og økonomisk-administrativ rasjonalitet vurderer ovenfra-ned-perspektivet, skaper dilemmaet utfordringer for kliniske ledere. Disse lederne må balansere styring av avdelingene både etter økonomiske og faglige mål, og dekobling kan føre til konflikter mellom disse ulike logikkene.

Question 109

Hva innebærer utøvelse av god ledelse ifølge deg?

Answer 109

God ledelse innebærer å kombinere elementer fra både “klassiske” og “nyere” teorier, og fokusere på å kombinere trekk og atferd for å positivt påvirke teamet, organisasjonen og individene som ledes. Det inkluderer også å være bevisst på ens egne styrker og svakheter, samt å fremme en kultur preget av tillit, samarbeid og kontinuerlig vekst.

Question 110

Hva er det sentrale aspektet ved god ledelse ifølge de “nyere” teoriene?

Answer 110

Ifølge de “nyere” teoriene er det sentrale aspektet ved god ledelse i hovedsak relasjonen mellom lederen og medarbeiderne. Det understrekes at det ikke bare er viktig å vurdere hvordan lederen påvirker medarbeiderne, men også å se på det tosidige forholdet mellom leder og medarbeider for å utøve god ledelse.

Question 111

Hvordan defineres god ledelse ifølge de “klassiske” teoriene?

Answer 111

Ifølge de “klassiske” teoriene handler god ledelse om enkelte ledere som besitter evner til å påvirke andre. Det innebærer også ulike viktige egenskaper, kvaliteter, og situasjonsforståelse som fører til at individet lykkes og kan beskrives som en god leder.

Question 112

Hva er de tre hoved “nyere” teorier?

Answer 112

1. Autentisk ledelse
2. Leader-member exchange (LMX)
3. Transformasjonsledelse
4. Etiskledelse

Tenk “ALTE”

Question 113

Hva er de tre hoved “klassiske” teorier?

Answer 113

1. Trekkteorien
2. Stilteorien
3. Situasjonsbetingede

Tenk “TSS”

Question 114

De fire hovedkomponentene i transformasjonsledelse

Answer 114

1. idealisert innflytelse:
   lederen skal være en inspirerende rollemodell for sine
   medarbeidere
2. Inspirerende motivasjon:
   lederen motiverer medarbeiderne til å strekke seg etter
   visjoner og overordnede mål
3. Intellektuell stimulans:
   lederen utfordrer medarbeiderne til å gå nye veier og finne
   innovative løsninger
4. Individuell omsorg:
   lederen viser omsorg for medarbeiderne, stimulerer til et godt
   arbeidsmiljø og støtter medarbeiderne i deres individuelle utvikling

Question 115

Hva er de to hovedtypene relasjoner i LMX?

Answer 115

High-Exchanged Relationships (Inn-gruppe) og Low-Quality Exchange Relationships (Ut-gruppe).

Question 116

Hva er målet for en leder i forhold til LMX-relasjoner?

Answer 116

Målet er å få alle medarbeidere med i inn-gruppen.

Question 117

Hvorfor er balansering av styringssystemene viktig i “Levers of Control,” og hva ønsker man å oppnå ved å balansere disse?

Answer 117

Balansering av styringssystemene er viktig for å oppnå både kontroll og muliggjøre kreativitet og innovasjon. Målet er å sikre at virksomheten oppnår strategiske mål samtidig som den opprettholder evnen til å tilpasse seg og være innovativ.

Question 118

Hvordan skiller Beyond Budgeting seg fra tradisjonelle budsjetteringsmetoder?

Answer 118

Beyond Budgeting skiller seg fra tradisjonelle budsjetteringsmetoder ved å være mer smidig, tilpasningsdyktig, og ved å fokusere på resultatorientert styring, desentralisert beslutningstaking og langsiktige strategier fremfor å være begrenset av faste budsjetter.

Question 119

Hva er “the big five” i trekkteorien? –> Tenk “NOE SÅ (sjuke trekk)”

Answer 119

• Ekstroversjon
• Nevrotisisme
• Omgjengelighet
• Samvittighetsfull
• Åpenhet

Tenk “NOE SÅ (sjuke trekk)”

Question 120

Hva er de 4 idealtypiske ledelses- og styringsformer i Norge?
Tenk (KLM M)

Answer 120

• Kontroll og standardisering
• Medvirkning
• Lojalitet og lydighet
• Medbestemmelse

Question 121

Hvordan påvirkes norsk ledelse under påvirkning av ny teknologi, risikostyringstrender og internasjonalisering med eierrevolusjon, og hva er noen av de sentrale utfordringene knyttet til disse endringene?

Answer 121

Norsk ledelse står under press med påvirkninger fra ny teknologi, som ofte fører til mer toppstyrte endringer og potensiell svekkelse av medbestemmelse. Samtidig øker risikostyringstrender gjennom teknologisk rapportering, noe som kan resultere i opplevd kontroll, men også redusert tillit. Internasjonalisering og eierrevolusjon har transformert norsk arbeids- og næringsliv, med eierne som får økende betydning. Disse endringene skaper utfordringer, inkludert behovet for å balansere rask omstilling med bevaring av medbestemmelse og tillit i organisasjonene.

Question 122

Hva var noen av de nye problemene som oppsto under veksten av industrier, og hvilke spørsmål forsøkte selskapene å finne svar på? Hva var Max Webers løsning på disse utfordringene?

Answer 122

1. Nye problemer som oppsto inkluderte store grupper som jobbet sammen, nødvendigheten av samarbeid mellom mennesker og maskiner, samt veksten av industrier.
2. Selskapene søkte svar på spørsmål som “Hvordan skal vi organisere dette?”, “Hvordan maksimere produktivitet?” og “Hvordan lede alle disse menneskene?”
3. Max Webers løsning var å introdusere begrepet “byråkrati”. Han argumenterte for at organisasjoner burde modelleres etter regjeringen og rettssystemet, med en “juridisk rasjonell” tilnærming. Han motsatte seg det tradisjonelle familiære lederskapet og mente at autoritet skulle være bundet opp til posisjonen en person har.

Question 123

Hva var noen av de nye problemene som selskapene stod overfor under veksten av industrier, og hvilke spørsmål forsøkte de å løse? Hvordan var Frederick Taylors tilnærming til disse utfordringene?

Answer 123

1. Nye problemer inkluderte store grupper som jobbet sammen, samarbeidet mellom mennesker og maskiner, og veksten av industrier.
2. Selskapene søkte svar på spørsmål som “Hvordan skal vi organisere dette?”, “Hvordan maksimere produktivitet?” og “Hvordan lede alle disse menneskene?”
3. Frederick Taylors løsning var mer mikro-fokusert og involverte å “bruke vitenskap på jobb”. Han søkte å finne “den rette måten å gjøre det på” for hver enkelt oppgave ved å effektivisere arbeidet. Dette ble oppnådd ved å bryte ned hver oppgave i mange små steg og standardisere dem til den “rette måten”.

Question 124

Hva var noen av de nye problemene selskapene stod overfor under veksten av industrier, og hvilke spørsmål forsøkte de å løse? Hvordan var Henri Fayols tilnærming til disse utfordringene?

Answer 124

1. Nye problemer inkluderte store grupper som jobbet sammen, samarbeidet mellom mennesker og maskiner, og veksten av industrier.
2. Selskapene søkte svar på spørsmål som “Hvordan skal vi organisere dette?”, “Hvordan maksimere produktivitet?” og “Hvordan lede alle disse menneskene?”
3. Henri Fayol tok et midtnivå/mellomsyn og fokuserte på utdanning av ledere. Han mente at ledelsesaktiviteter innebar planlegging, organisering, kommandering, koordinering og kontroll for å håndtere disse utfordringene.

Question 125

Hva er noen felles trekk blant Max Weber, Frederick Taylor og Henri Fayol, som dannet grunnlaget for “Classical Management Theory”?

Answer 125

• Hierarki
• Divisjon av arbeid
• Standardisering av jobben
• Sentralisert autoritet
• Ansette de beste folkene
• Ha rettferdig lønn

Disse tre ledelsesteoretikerne la grunnlaget for Classical Management Theory gjennom disse felles prinsippene

Question 126

Hva kjennetegner det generelle “mindset” innenfor den klassiske tids oppfatning av ledelse?

Answer 126

• Ledelse fokuserer på enkeltpersoner.
• Det vektlegger deres evne til å påvirke andre.
• Det omhandler hvilke egenskaper, kvaliteter og situasjonsforståelse den enkelte leder skal ha for å lykkes.
• Det handler om å skape mening.

Question 127

Hva er de to meta-kategoriene for atferd innenfor stilteorien, og hva representerer de?

Answer 127

• Oppgave orientert
• Relasjons orientert

Disse to kategoriene beskriver ulike tilnærminger til ledelse basert på fokus enten på oppgaver eller relasjoner.

Question 128

Hva er noen av lærdommene fra situasjonsbetingede lederteorier når det gjelder ledelsesatferd?

Answer 128

• Ha forståelse for at situasjonen har betydning.
• Som leder må du være tilpasningsdyktig og ha nødvendig kunnskap til å forstå situasjonen.
• Det er viktig å avklare forventninger og forstå omgivelsene.
• Ved å bli kjent med dine egne preferanser, svake og sterke sider, kan du utvikle dem og jobbe målrettet med dem.
• Planlegge bedre når man står overfor kompliserte oppgaver.
• Forstå at ulike medarbeidere har ulike behov, og du må møte dem med ulike sett av atferd og egenskaper.
• Minne ledere om at det er essensielt å overvåke endringer i situasjonen og tilpasse atferd deretter.

Question 129

Hva er de fire hovedkomponentene i transformasjonsledelse, og hva representerer hver av dem? (De 4 I’er)

Answer 129

• Idealisert innflytelse - Lederen skal være en inspirerende rollemodell for sine medarbeidere.
• Inspirerende motivasjon - Lederen motiverer medarbeiderne til å strekke seg etter visjoner og overordnede mål.
• Intellektuell stimulans - Lederen utfordrer medarbeiderne til å gå nye veier og finne innovative løsninger.
• Individuell omsorg - Lederen viser omsorg for medarbeiderne, stimulerer til et godt arbeidsmiljø, og støtter medarbeiderne i deres individuelle utvikling.

Question 130

Hva innebærer Leader-member exchange (LMX), og hvordan påvirker ulike relasjonskvaliteter behandlingen og ledelsen av medarbeidere i denne sammenhengen?

Answer 130

Leader-member exchange (LMX) innebærer at ulike forhold eller relasjoner til medarbeidere vil påvirke behandlingen og ledelsen. Ulik kvalitet på relasjonene vil føre til ulik behandling av medarbeidere, inkludert anerkjennelse og verdsetting, spennende arbeidsoppgaver, fordeling av funksjoner og verv, fordeling av økonomiske midler, fordeling av arbeidstid, og kompetanseutviklingstiltak. En idealtilstand oppnås når lederen klarer å få alle medarbeiderne med i “inn-gruppa”.

Question 131

Hva er de fire komponentene i autentisk ledelse, og hva representerer hver av dem? Tenkt “BRIS”

Answer 131

• Balansert informasjonsbehandling - Innebærer bruk av objektiv informasjon og analyse før beslutninger tas, samt å være åpen for å endre egne meninger.
• Relasjonell åpenhet - Handler om å være åpen om egne styrker og svakheter.
• Internalisert moralsk perspektiv - Betegner bruk av egne moralske standarder til selvregulering av egen atferd, og å være tro mot seg selv og sine kjerneverdier.
• Selvbevissthet - Innebærer kunnskap om egne styrker og svakheter, å kjenne seg selv, vite hva som gir deg mening og hva du tror på.

Question 132

Hva innebærer begrepet “delegerte organisasjoner” innenfor Beyond Budgeting-filosofien?

Answer 132

Delegerte organisasjoner refererer til desentralisering av beslutningsmyndighet og ansvar, hvor beslutninger tas nærmere operasjonene i stedet for sentralt.

Question 133

Hvorfor vektlegger Beyond Budgeting-filosofien adaptivitet, og hva innebærer begrepet?

Answer 133

Beyond Budgeting legger vekt på adaptivitet for å tillate organisasjoner å tilpasse seg raskt til endringer i markedet. Adaptivitet refererer til organisasjonens evne til å tilpasse seg endringer i miljøet, være fleksibel og justere strategier i tråd med skiftende forhold.

Question 134

Hva er hovedfokuset innenfor styring, og hvilke oppgaver er typisk assosiert med denne funksjonen?

Answer 134

Styring har hovedfokus på effektiv ressursbruk, måloppnåelse og opprettholdelse av orden og stabilitet. Typiske oppgaver inkluderer organisering, planlegging og kontroll for å oppnå spesifikke resultater.

Question 135

Hva kjennetegner hovedfokuset innenfor ledelse, og hvordan skiller det seg fra styring?

Answer 135

Hovedfokuset innen ledelse er på visjon, inspirasjon og motivasjon. Ledelse innebærer å påvirke mennesker til å forfølge felles mål og oppmuntre til endring og innovasjon, noe som skiller seg fra styring som primært fokuserer på oppgaver og struktur.

Question 136

Hvordan defineres sløsing i Lean-metodikken, og hva er hovedfokuset når det gjelder å identifisere sløsing?

Answer 136

Sløsing i Lean-metodikken defineres som enhver aktivitet eller ressurs som ikke legger verdi til sluttproduktet eller tjenesten fra kundens perspektiv. Hovedfokuset er på å identifisere og eliminere åtte former for sløsing, kjent som “TIMWOODS.”

Question 137

Gi eksempler på sløsing i forbindelse med at kommunen ikke klarer å ta imot utskrivningsklare pasienter, basert på Lean-prinsippene.

Answer 137

Eksempler på sløsing inkluderer unødvendig ventetid for pasienter som er klare for utskrivning, overbearbeiding av administrative prosesser knyttet til overføring, unødvendig transport av pasienter på grunn av kapasitetsproblemer, og lager av utskrivningsklare pasienter på sykehuset på grunn av manglende kapasitet i kommunale tjenester.

Question 138

Hvordan løser balansert målstyring vanlige problemer knyttet til svak eller manglende strategiimplementering, ifølge Kaplan og Norton?

Answer 138

Balansert målstyring løser implementeringsproblemer ved å tilby en strukturert tilnærming til å oversette strategien til konkrete mål, bruk av KPIs for måling av ytelse, distribusjon av strategiske mål gjennom organisasjonen, utvikling av handlingsplaner og kontinuerlig overvåkning av ytelse.

Question 139

Hvordan kan tillitsbasert styring harmonisere med dimensjonen av kulturell styring innenfor Malmi & Brown’s rammeverk “Management Control Systems as a Package”?

Answer 139

Tillitsbasert styring kan harmonisere med kulturell styring ved å fremme en organisasjonskultur basert på gjensidig tillit, åpenhet og ansvarlighet, noe som styrker verdier og normer i organisasjonen.

Question 140

Hvordan utfyller tillitsbasert styring kybernetisk/målstyring i Malmi & Brown’s rammeverk, og hva kan være utfordringene?

Answer 140

Tillitsbasert styring utfyller kybernetisk/målstyring ved å delegere ansvar og engasjere ansatte i målsetting. Utfordringene kan være å sikre gjensidig tillit og ansvarlighet, og å håndtere endringer i kulturen og ledelsespraksiser som dette kan kreve.

Question 141

Hvordan kan tillitsbasert styring bidra til å balansere den administrative styringsdimensjonen i Malmi & Brown’s rammeverk “Management Control Systems as a Package”?

Answer 141

Tillitsbasert styring kan bidra til å balansere den administrative dimensjonen ved å innføre fleksibilitet og autonomi, samtidig som den opprettholder nødvendig tillit og ansvarlighet. Dette kan støtte en mer åpen og tilpasningsdyktig tilnærming til administrativ styring, utfordrende tradisjonelle metoder og skape rom for innovasjon og læring.

Question 142

Lean identifiserer vanligvis åtte former for sløsing, kjent som:

Answer 142

TIMWOODS

T - Transport
I - Inventory
M - Motion
W - Waiting
O - Overproduction
O - Overprocessing
D - Defects
S - Skills

Question 143

nevn de 4 komponentene i autentiskledelse

Answer 143

BRIS

B - Balansert informasjonsbehandling
R - Rasjonell åpenhet
I - Internalisert moralsk perspektiv
S - Selvbevissthet

Question 144

Hvilken ledelsesteori omhandler begrepet “The great man”, hva mer sier den

Answer 144

Trekkteorien

Den vitenskapelige ledelsen snakker
veldig ofte om medfødte egenskapene. Derfor oppfatter trekkteoriene ledere som
individer som har noen egenskaper som man ikke kan lære eller utvikle – de er
medfødte.

Question 145

Hva karakteriserer den norske lederen ifølge teksten, og hvilke faktorer bidrar til denne karakteristikken?

Answer 145

Den norske lederen kjennetegnes av tillit, korte avstander og medvirkning, som sikrer høy produktivitet og omstillingsevne. Dette er resultatet av norsk kultur, institusjoner, avtaler og lovverk i den norske modellen.

Question 146

Hva er de tre hovedkomponentene i den norske arbeidslivsmodellen, som er et eksempel på trepartssamarbeid?

Answer 146

1. LO (Landsorganisasjonen i Norge)
2. NHO (Næringslivets Hovedorganisasjon)
3. STATEN

Den norske arbeidslivsmodellen er basert på et trepartssamarbeid mellom arbeidstakerorganisasjonen LO, arbeidsgiverorganisasjonen NHO og staten.

Question 147

Hva er Hovedavtalen, og hva er dens rolle som grunnmur i norsk arbeidsliv?

Answer 147

Hovedavtalen er en overordnet tariffavtale som inneholder de grunnleggende spillereglene i norsk arbeidsliv. Den regulerer spørsmål av mer grunnleggende karakter mellom hovedorganisasjonene på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Hovedavtalen er overordnet, prinsipiell, har lang varighet, er stabil og robust, og gir rammer for hvordan fremtidige overenskomster om lønns- og arbeidsvilkår skal forhandles og inngås. Den gir også grunnlag og regler for opprettelse av overenskomster og tariffavtaler.

Question 148

Hva er en tariffavtale, og hvilke forhold regulerer den?

Answer 148

En tariffavtale er en avtale mellom en fagforening og en arbeidsgiver eller arbeidsgiverforening om arbeids- og lønnsvilkår eller andre arbeidsforhold.

Question 149

Hva inneholder en hovedavtale, og hva er dens rolle i arbeidslivet?

Answer 149

En hovedavtale inneholder de grunnleggende spillereglene i arbeidslivet, inkludert generelle bestemmelser om forhandlings- og samarbeidsforhold mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. I tillegg tar hovedavtaler seg av de ansattes medbestemmelsesrett.

Question 150

Hva er noen av komponentene i den norske lederstilen?

Answer 150

1. Liten avstand
2. Involvering
3. Aksept for prøving og feiling
4. Paternalisme
5. Resultatorientering

Question 151

Hva er noen av kjennetegnene ved norsk ledelse basert på prinsippene i MWB (managerial work behaviour) tradisjonen?

Answer 151

• Norske ledere er mer opptatt av interne enn av eksterne forhold.
• De er opptatt av medarbeidernes trivsel.
• Det brukes mye tid på muntlig kommunikasjon om arbeidsoppgavene.
• Det brukes mye tid på interne møter.
• Det er vanlig at leder har møter med kun én person av gangen eller få personer av gangen.
• Tid brukes på å vise omsorg for medarbeiderne.
• Det legges mer vekt på indre motivasjon.
• Organisasjoner er flate med kort avstand mellom leder og ansatt.
• Beslutningsprosesser involverer medarbeiderne.
• Kun 7% av tiden brukes til beslutningstaking, mens 8% av tiden brukes til å vise omtanke og omsorg for andre.
• Styring skjer ved hjelp av mål og verdier i stedet for kommando og kontroll

Question 152

Hva er fordeler og ulemper ved den norske ledelsesoppskriften?

Answer 152

Fordeler:
- Fører til mer positiv atferd blant medarbeiderne.
- Fører til mer kommunikasjon og informasjonsdeling.
- Har positiv effekt på læring, innovasjon og utvikling.
- Fører til mer selvgående medarbeidere.

Ulemper:
- Strømlinjeformet atferd – kulturell “strenghet”.
- Uklarhet.
- Hyppige møter.
- Kompisledelse – mangel på negative tilbakemeldinger.

Question 153

Hva er noen av utfordringene for norsk ledelse under press, med fokus på ny teknologi, mer risikostyring, og internasjonalisering?

Answer 153

1. Ny teknologi endrer omstillingsprosesser, med digitalisering som ofte fører til mer toppstyrte endringer.
2. Press på at endringer skal skje raskt kan svekke medbestemmelse, og teknologi kan skape avstand til leder.
3. Økt risikostyring og teknologidrevet rapportering øker opplevelsen av mer kontroll.
4. Internasjonalisering og eierrevolusjon gir økt betydning til eierne, og norsk arbeids- og næringsliv blir i økende grad internasjonalt.

Question 154

Hva er hovedforskjellen mellom NHO og LO?

Answer 154

NHO (Næringslivets Hovedorganisasjon) representerer arbeidsgivere og bedrifter, mens LO (Landsorganisasjonen i Norge) representerer arbeidstakere og ansatte.

Question 155

Hvilke interesseområder fokuserer henholdsvis NHO og LO på?

Answer 155

NHO fokuserer på næringslivets interesser, arbeidsgivernes behov og skaper rammebetingelser for næringslivet. LO fokuserer på arbeidstakernes rettigheter, lønns- og arbeidsvilkår, samt generelle arbeidslivsspørsmål.

Question 156

Hva er de tre typene isomorfi ifølge Powell og DiMaggio, og hva kjennetegner hver av dem?

Answer 156

1. Tvangsmessig isomorfi: Organisasjoner presses til å adoptere på grunn av lover, forskrifter, avtaler, etc.
2. Normativ isomorfi: Adoptering som følge av fag og profesjoner sine felles normer og regler.
3. Mimetisk isomorfi: Organisasjoner etterligner det som er populært og de med suksess, med vekt på imitasjon fremfor innovasjon.

Question 157

Hva refererer begrepet isomorfi til i organisasjonsteorien, og hvordan oppstår det ifølge teoriene til Berger, Berger og Kellner samt Meyer og Rowan?

Answer 157

Isomorfi i organisasjonsteorien refererer til en form for likhet eller likformighet mellom organisasjoner. Ifølge teoriene til Berger, Berger og Kellner samt Meyer og Rowan oppstår isomorfi gjennom gjentatt sosial interaksjon som skaper felles fortolkninger. Disse fellesfortolkningene utvikler seg til “ta-for-gitt” normer som representerer en form for ideologisk hegemoni. Når slike fellesfortolkninger og verdier blir allment akseptert og får en regelliknende karakter, betegnes de som institusjonelle, rasjonaliserte myter. Isomorfi oppstår når organisasjoner, gjennom dette felles tankesettet, blir mer like over tid.

Question 158

Hva er Meyer og Rowans perspektiv på organisasjoners overlevelse, legitimitet og institusjonalisering, og hvordan sikrer organisasjoner legitimitet ifølge deres teori (Isomofi)?

Answer 158

Meyer og Rowan hevder at organisasjoner må sikre legitimitet fra omgivelsene for å overleve i det postindustrielle samfunnet. For å bli akseptert må organisasjoner vise at de lever opp til vestlige modernitetsnormer som fremskritt, fornyelse, vekst og rasjonalitet. For å oppnå dette adopterer organisasjoner institusjonelle myter, regler, og rasjonaliserte konsepter – legitime ideer, programmer, profesjoner, prosedyrer, teknikker, og politikk. Dette institusjonaliseringsperspektivet innebærer at ideer og fortolkninger blir gjort til eksplisitte eller implisitte “regler” som blir tatt for gitt og naturliggjort, og dette bidrar til organisasjonenes ressurssikring, overlevelse og utvikling.

Question 159

Hva kjennetegner 1. generasjons balansert målstyring, og hva var erkjennelsen som ledet til utviklingen av denne tilnærmingen?

Answer 159

generasjons balansert målstyring fokuserer på mål. Erkjennelsen bak denne tilnærmingen var at finansielle styringsparametere alene ikke var tilstrekkelige for å fange opp den bredden av informasjon som er viktig i styringen av moderne virksomheter, spesielt de drevet av kunnskap og kompetanse. Det var behov for å supplere finansielle målinger med ikke-finansielle styringsparametere.

Question 160

Hva skiller 2. generasjons balansert målstyring fra den første generasjonen, og hvilken rolle spiller årsak-virkningssammenhenger i denne tilnærmingen?

Answer 160

2. generasjons balansert målstyring legger større vekt på kausalitet og sammenhenger. Den kobler kortsiktige finansielle og ikke-finansielle målinger til virksomhetens visjon og strategiske mål. Årsak-virkningssammenhenger brukes for å fokusere på kritiske styringsparametere og integrere målstyring i den daglige driften.

Question 161

Hva er hovedtrekkene ved 3. generasjons balansert målstyring, og hvilken betydning har koblingen mot virksomhetens strategi og skaping av felles forståelse i organisasjonen?

Answer 161

3. generasjons balansert målstyring forsterker koblingen mot virksomhetens strategi og visjon. Det legger sentral betydning på å validere virksomhetens strategiske målsettinger og fokuserer på å skape en felles forståelse i hele organisasjonen for strategien, målene og veien til realisering.

Question 162

Ledelse blir også sett på som å …

Answer 162

“Å gjøre de riktige tingene”

Question 163

Styring blir også sett på som å …

Answer 163

“Å gjøre ting riktig”

Question 164

Motivasjonsformelen i forventningsteorien:

Answer 164

Valens * Instrumentalitet = motivasjon

Valens = Verdi knyttet til belønning

Instrumentalitet = Forventning om at det man gjør, vil føre til en belønning

Question 165

Hva er instrumentalitet ?

Answer 165

Forventningen om at det man gjør vil før til en belønning

Question 166

Hva er valens?

Answer 166

Verdi knyttet til belønning

Question 167

Hva karakteriserer motivasjonsfaktorene i Herzbergs tofaktorteori, og hvordan påvirker de arbeidssituasjonen?

Answer 167

Motivasjonsfaktorene i Herzbergs tofaktorteori inkluderer arbeidsoppgavenes karakter, anerkjennelse, vekst, forfremmelse og ansvar/kontroll. Disse faktorene er knyttet til selve jobben og motivasjonen til de ansatte. De bidrar til å skape tilfredshet og motivasjon når de er til stede, men ikke direkte mistrivsel i den grad de ikke er tilstede

Question 168

Hvilket perspektiv inntar Malmi og Brown i utviklingen av sin modell, og hvordan kan modellen beskrives med hensyn til normativ eller deskriptiv karakter?

Answer 168

Malmi og Brown tar et deskriptivt utgangspunkt i utviklingen av sin modell. Modellen beskriver faktorer og verktøy som ledelsen kan benytte for å styre adferd i organisasjonen, uten nødvendigvis å gi normative retningslinjer.

Question 168

Hva er hygienefaktorene i Herzbergs tofaktorteori, og hvordan påvirker de arbeidssituasjonen?

Answer 168

Hygienefaktorene i Herzbergs tofaktorteori inkluderer lønn, arbeidsforhold, interpersonlige forhold, arbeidssikkerhet og administrasjonens politikk/praksis. Disse faktorene påvirker trivselen og det generelle arbeidsmiljøet. Mens de kan forhindre mistrivsel, bidrar de ikke direkte til motivasjon. Lønn, for eksempel, anses som en hygienefaktor, der god lønn forhindrer misnøye, men lav lønn gir ikke nødvendigvis motivasjon.

Question 169

Hvordan karakteriserer Simons Levers of Control-modell tilnærmingen til utformingen av et styringssystem, og hvilken type tilnærming representerer denne modellen?

Answer 169

Simon’s Levers of Control-modell karakteriseres som en normativ tilnærming til utformingen av styringssystemet. Modellen gir retningslinjer for hvordan virksomheten optimalt kan designe sitt styringssystem for å oppnå organisatoriske mål.

Question 170

Hvordan oppsummerer Tushman og O’Reilly (1997) eksemplet til Ouchi (1979) angående kontrollsystemer?

Answer 170

Tushman og O’Reilly (1997) konkluderer med at når arbeidsoppgavene blir mer komplekse, usikre og endret, kan ikke kontrollsystemer være statisk og formelle. I stedet må kontrollen manifestere seg gjennom sosiale kontrollsystemer som tillater målrettet selvstyring, og som er avhengige av de ansattes klare informerte vurderinger av visjonen og målene til selskapet.

Question 171

Hva er kjennetegnet ved ledere som følger tilnærmingen der de prioriterer ansatte, og hvordan påvirker dette arbeidsmiljøet?

Answer 171

Ledere som prioriterer ansatte og skaper en trygg atmosfære setter tonen for et arbeidsmiljø der ansatte også prioriterer lederne. Dette fører ofte til bemerkelsesverdige resultater og samarbeid.