Leadership und Unternehmensethik Flashcards
Was war das Google Oxygen Project?
Google setze sich das Ziel herauszufinden, welche Faktoren einen Manager bei
Google zu einem guten Manager machen.
(Google Oxygen Project)
Das Team definierte die Manager-Qualitäten auf der Grundlage von zwei
quantitativen Messwerten:
Manager Performance Ratings und Manager Feedback
aus Googles jährlicher Mitarbeiter Umfrage
(Google Oxygen Project)
Erkenntnisse aus dem Projekt?
Teams mit guten
Managern waren glücklicher und produktiver
(Google Oxygen Project)
Identifizierung des Verhaltens des Managers durch:
− Analyse der Kommentare aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung,
Leistungsbeurteilungen und der Great Manager Award Nominierungen.
− Doppelblind-Interviews mit einer Gruppe der besten und schlechtesten Manager,
um illustrative Beispiele dafür zu finden, was diese beiden Gruppen anders
gemacht haben.
Project Oxygen identifizierte zehn Verhaltensweisen, welche
hoch bewertete Manager gemeinsam haben
- Ist ein guter Coach
- Ermächtigt das Team und vermeidet es zu micromanagen
- Zeigt sein Interesse/Sorge für den Erfolg der Teammitglieder und deren
persönliches Wohlergehen - Ist produktiv und ergebnisorientiert
- Ist ein guter Kommunikator – hört zu und teilt Informationen
- Unterstützt bei der Karriereentwicklung
- Hat eine klare Vision/Strategie für das Team
- Hat wichtige technische Fähigkeiten, die ihr/ihm dabei helfen das Team zu
beraten - Kollaboratives Verhalten
- Ist ein starker Entscheider
Die klassischen Führungsaufgaben – das Führungsrad
Aufgaben
1. Für Ziele sorgen
2. Organisieren
3. Entscheiden
4. Kontrollieren
5. Menschen fördern und entwickeln
Werkzeuge
1. Sitzungen
2. Berichte
3. Job-Design & Assignment Control
4. Persönliche Arbeitsmethodik
5. Budget und Budgetierung
6. Leistungsbeurteilung
7. Systematische Müllabfuhr
Führungserfolg:
Wann ist Mitarbeiterführung erfolgreich?
Kriterien des Führungserfolgs:
* Leistung der Geführten: Wie erfolgreich führt die Arbeitseinheit die
Aufgabe aus und erreicht ihre Ziele?
(Arbeitsqualität und -leistung, Umsatz)
- Zufriedenheit: Ausmass des Einflusses der FK auf MA
(Werte, Einstellungen, Verhalten und Prozesse) - Aufstieg: Anerkennung als Führungsperson
(Aufstieg, Erfolg, Einkommen, Ansehen, Position)
Ergebnisgrössen für Führungserfolgs
Führung zwischenmenschlich und strukturell
Wie hat sich die der Begriff Führung verändert?
1900-1929:
Dominanz und Macht.
1930:
Einflussnahme von einer Person auf eine Gruppe von Personen.
1940:
Das Verhalten eines Einzelnen innerhalb einer Gruppe.
1950:
- Fortführung der Gruppentheorie, die Führung als das definiert, was Führungskräfte in Gruppen tun;
- Führung als eine Beziehung, die gemeinsame Ziele entwickelt, die
Führung auf der Grundlage des Verhaltens der Führungskraft definierte; und
- Effektivität, bei der Führung durch die Fähigkeit definiert wurde, die
die Gesamteffektivität der Gruppe zu beeinflussen.
1960:
Ein Verhalten einer Person, das die Richtung der anderen beeinflusst.
1970:
Gruppen anzuleiten, Ziele zu erreichen.
1980:
Menschen dazu zu bringen, zu tun, was man von Ihnen will.
Beeinflussung, Veränderung, Eigenschaften.
- Jahrhundert:
Authentische Führung, Spirituelle Führung, Anpassungsfähige Führung, Dienende Führung
Folgende Punkte sind Typisch für Führung (Leadership)
-Ein Prozess
-bei dem etwas oder jemand beeinflusst wird,
-in einer Gruppe,
-um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Unterschiedliche Merkmale, was ein Leader ist, je nachdem ob man Leadership als Prozess oder als Eigenschaft sieht.
Verschiedene Arten der Macht von Führungspersonen
Referent Power
Jemand der referiert, wird als Führungsperson angesehen und hat dadurch Macht.
Expert Power
Jemand der über ein Thema sehr viel weiss, wird als Führungsperson angesehen.
Legitimate Power
Jemand der einen gewissen Status hat, wird als Führungsperson angesehen (z.B. ein Richter).
Reward Power
Jemand der Auszeichnungen verteilen kann. Zum Beispiel ein Vorgesetzter, der den Mitarbeiter des Monats wählt.
Coercive Power
Jemand der die Möglichkeit hat, andere zu bestrafen.
Information Power
Jemand der Informationen hat, die die anderen wollen oder brauchen.
2 Arten von Macht
Position Power:
Legitimate
Reward
Coercive
Information
Personal Power:
Referent
Expert
Sechs Grundsätze wirksamer Führung
Grundsatz Nr. 1: Resultatorientierung
Grundsatz Nr. 2: Beitrag zum Ganzen
Grundsatz Nr. 3: Konzentration auf das Wesentliche
Grundsatz Nr. 4: Stärken stärken
Grundsatz Nr. 5: Vertrauen
Grundsatz Nr. 6: Positive Einstellung praktizieren
Was ist Selfleadership?
-Selbstführung wird ursprünglich als eine Erweiterung des Selbstmanagements gesehen und ist ein Prozess der Selbstbeeinflussung, der die persönliche Effektivität und
Leistung erhöht
- Andreßen & Konradt (2007) erwähnen, dass im Gegensatz zu verhaltensbezogenen Aspekten des Selbstmanagements (Manz & Sims, 1980) bei der Selbstführung ein zusätzlicher Schwerpunkt auf
mentale Prozesse der psychologischen Regulation während der Aufgabenausführung.
- Selbstführung bezieht sich auf die zielgerichtete Selbstbeeinflussung von Gedanken, Emotionen und
Verhaltensweisen zur Steigerung der persönlichen Effektivität und Leistung.” (Furtner, 2018, S. IX)
- Self-Leadership ist ein Selbstbeeinflussungsprozess, der folgende Fragen auf dem
dem Weg zur Erreichung bestimmter Ziele: “Was muss getan werden?”, “Wie muss es getan werden?”
und “warum es getan werden muss” (Manz, 1991; Sampl, Maran, & Furtner, 2017).
Die drei Self-Leadership Strategie Dimensionen
- Kognitionsbasierte Strategien – Übungen
Sich selber analysieren (Schwächen/Stärken, Visionen Erinnerungshilfen etc.) - Natürliche Belohnungsstrategien – Übungen
− Positiver Fokus: Situationen sollen positiv eingeschätzt und bewertet werden
− Intrinsifizierung: Verschiebung des Fokus von wenig angenehmen Aspekten einer
Arbeitsaufgabe zu erfreulicheren Aspekten
− Erfolgsvisualisierung: Nutzung der mentalen Vorstellungskraft zur kognitiven
Neubewertung - Soziale Self-Leadership-Strategien – Übungen
− Gruppenoptimierung: Die Führungskraft oder Teammitglied als positives Rollenmodell
− Leistungsbezugnahme: Festlegung individuelles Leistungsniveau bzw. Orientierung am
Leistungsniveau einer anderen Person
Ist Selfleadership lernbar?
JA
Was ist der Sweet Spot?
Zahlreiche Forschungsergebnisse belegen die positiven Auswirkungen der
Achtsamkeitspraxis:
− Verbesserung der Konzentrations- und Lernfähigkeit (“Hirndoping”)
− Bewussterer und konstruktiverer Umgang mit Stress wird gefördert
− Empathiefähigkeit nimmt zu und Entwicklung von emotionaler Intelligenz wird
unterstützt
− Psychische und physische Widerstandskraft wird gestärkt (Resilienz, Immunsystem)
− Neuroplastizität: Mindfulness ist eine Fähigkeit, die dank Übung trainiert wird →
Gehirnstruktur verändert sich
Wofür steht BIP?
Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
Persönlichkeitseigenschaften (engl. Traits)
- Merkmale, die ein Individuum von anderen Individuen unterscheiden
- Für den Kontext Leadership / Management sind folgende Merkmale entscheidend:
− Eigenschaften (z.B. Big Five)
− Interessen / Motive
Zwiebelmodell der Persönlichkeit: Eigenschaften und Motive als Kern
Great Man Theory
- Erster systematischer Ansatz der Führungsforschung
- Zeit: Frühes 20. Jahrhundert
- Identifizierung angeborener Qualitäten und Charakteristika, die politische,
gesellschaftliche, militärische Führer besitzen
Diese Theorie hat stark an Bedeutung verloren.
Big-Five-Persönlichkeitstest
Big Five – Fünf-Faktoren-Modell (FFM) der Persönlichkeit
Wie stabil sind die Big Five?
- Persönlichkeitseigenschaften gelten als relativ stabil.
- Viele Studien zeigen, dass sich Eigenschaften auf den beruflichen Erfolg auswirken.
- Eine neue Studie zeigt, dass beruflicher Erfolg auch zu kleinen Veränderungen in der
Persönlichkeit führen kann.
Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP-6F) – 6 Faktoren
Motive – Basismotive nach McClelland
Dunkle Triade:
Machiavellistische, narzisstische und psychopathische Führung
Toxische Führung verhindern
- Keine toxischen FK einstellen (z.B. Unternehmenskultur, z.B. Selektion)
- Führungsleitbilder + Führungsleitsätze zur Verankerung gewünschter Kultur und als
Vorbildfunktion - Feedbackmechanismen etablieren (nicht nur vom Vorgesetzten)
4 Persönlichkeitstests
Big_Five Persönlichkeitstest
BIP 6F
Dirty Dozen (Dunkle Triade)
FUMO (Führungsmotivationsinventar)
Grenzen von Persönlichkeitstests
- Konzentration ausschliesslich auf Führungsperson
- Es gibt keine Eigenschaften, die Führungserfolg in allen Situationen erklären
- Bei Aspekten mit geringer Veränderungsmöglichkeit: für Führungskräfteentwicklung wenig geeignet
- Skepsis und Unbehagen der Kandidaten
- Eigenschaften erklären Führungserfolg besser in „schwachen“ als in „starken“ Situationen
Welche Führungsstile kann eine Führungskraft einsetzen?
IOWA-Studien (Kurt Lewin)
Klassische Führungsstile
autoritär
FK bestimmt Aktivitäten
FK legt fest, wer mit wem wie
zusammenarbeitet
FK lobt und kritisiert, ohne
Gründe zu nennen
FK nimmt nicht an
Gruppenaktivitäten teil
FK ist unpersönlich im
Umgang
demokratisch
FK regt Gruppe an, über
Aufgaben und Ziele
mitzuentscheiden
FK überlässt
Aufgabenverteilung der
Gruppe
FK gibt Überblick über
Ziele und Teilaufgaben
FK nimmt beratend an
Gruppe teil
Äussert Lob und Kritik
objektiv
laissez-faire
freundliche, aber passive
Rolle der FK
FK stellt Arbeitsmaterial zur
Verfügung
FK hält sich vom
Gruppengeschehen fern
Entscheidung und Kontrolle
liegt bei Gruppe
Auswirkungen der Führungsstile
Autoritär:
Vorteile
* schnelle
Handlungsfähigkeit in
Krisensituationen
* hohe Arbeitsintensität (vor
allem bei Anwesenheit der
FK)
* Kontrolle
Nachteile
* distanziertes Verhältnis FKMA
* Demotivation MA
* Nachlassende MAKreativität
* Risiko von
Fehlentscheidungen
* Spannungen in der Gruppe
Demokratisch:
Vorteile
* entspanntes Arbeitsklima
* Gruppenkohäsion
* Ideen und MA werden
ernst genommen
* Zeitersparnis FK
* MA besseres Verständnis
der Zusammenhänge,
werden selbständiger
Nachteile
* Entscheidungsprozesse
erfordern Zeit
* MA müssen hinreichend
qualifiziert sein
Laissez-faire
Vorteile
* MA kann selbstbestimmt
handeln
* Ideen können selber
umgesetzt werden
* Individualität wird gewährt
* FK benötigt keine Zeit für
Führung
Nachteile
* Desorientierung
* Zielerreichung nicht
gewährleistet
* Feedback der FK fehlt
* Risiko von
Fehlentscheidungen
* Rivalitäten um Aufgaben
Ohio-State-Studien
Führungsverhalten: Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
➢ Zwei kritische Dimensionen von Verhaltensbereichen
Aufgabenorientierung „initiating structure“:
Ausmass, in dem eine Führungskraft das
Erreichen der organisationalen Ziele verfolgt.
* Arbeit organisieren
* Arbeitsschritte kontrollieren
* Anhalten zum Einhalt von Terminen und Regeln
* Leistungsfähigkeit hochhalten
* Setzen und Betonen von Zielen
Mitarbeiterorientierung „consideration“:
Ausmass, in dem eine Führungskraft auf ihre
Mitarbeitenden eingeht und deren
Bedürfnisse berücksichtigt.
* sich um gutes Verhältnis bemühen
* sich an persönlichen Wünschen der MA
ausrichten
* Klima der Wertschätzung schaffen
* Konflikte schlichten
* für Zufriedenheit sorgen
* sich um Karriereziele der MA kümmern
Ohio-State-Studien
Folgen des Führungsverhaltens
Verhaltensgitter «Managerial Grid» von Blake & Mouton
Weiterentwicklung und Nutzung der Ohio-State-Studien im «Managerial Grid»
Umsetzung/Bedeutung verhaltensorientierter Führungsansätze:
Vorteile:
Nachteile:
- Assessment Center in der Rekrutierung
- Führungsleitbilder
- Führungskräfteausbildung und -entwicklung
- laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten
Vorteile:
* Fokus auf das Verhalten der Führungskräfte
* Zwei Dimensionen des Führungsverhaltens identifiziert
* Empirisch durch zahlreiche Studien belegt
* Fragebogenentwicklung (auch multiperspektiv)
* Führungskräfte können eigenes Verhalten einschätzen und verbessern
Nachteile:
* Ungenügende Untersuchung von Situationsvariablen
Situative Führungsansätze
Konkretes Führungsverhalten ist eine Funktion der Person und der Situation.
* Eine Führungskraft kann in verschiedenen Situationen verschiedene
Verhaltensweisen / Führungsstile zeigen bzw. passt ihren Führungsstil der
Situation an.
* Das gleiche Führungsverhalten führt nicht in allen Situationen zum gleichen
Erfolg
Das Reifegrad-Modell (Situational Leadership II)
Die drei Formen Transaktionaler Führung
Bausteine der emotionalen Intelligenz:
Die 5 Komponenten Emotionaler Intelligenz
Führung in hierarchischen
vs. agilen Organisationen
„Paradoxe Führung“
Führungskräfte müssen paradoxe Anforderungen meistern
Unternehmensverantwortung
Unterschiedliche Reichweiten der Verantwortung
nach Lawrence Kohlberg (1927-1987)
Die Struktur der ethischen Verantwortung –
Diejenige Handlung, Handlungsregel, Unterlassung ist
ethisch richtig, …
Die zehn Prinzipien von UN Global Compact
Perspektivenwechsel bei der ethischen Entscheidungsfindung mit Hilfe der 6 Hüte von De Bono
