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Leadership séance 1 à 6 Flashcards

1
Q

Rôles informationnel du chef de projet

A

Observateur
diffuseur
porte-parole

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Q

Rôles décisionnel du chef de projet

A

Entrepreneur
régulateur
répartiteur de ressources
négociateur

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3
Q

Rôles interpersonnel du chef de projet

A

Symbole
leader
agent de liaison

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4
Q

Les 3 piliers d’un bon leader

A

Tête
cœur
courage

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5
Q

Tête

A

son intelligence

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6
Q

Cœur

A

capacité à suscité l’émotion

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7
Q

Courage

A

force de caractère

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8
Q

Définition de transition

A

La période de changement (transitoire) d’un poste / rôle à un autre nécessitant de penser et agir différemment.

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9
Q

Motivation d’une transition

A

Sécurité personnelle
Valorisation personnelle Réalisation professionnelle Transcendance

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10
Q

Pièges de la transition à éviter

A
  1. Vous en tenir à ce que vous savez
  2. Cédez à “l’impératif de l’action”
  3. Établir des attentes irréalistes
  4. Tenter d’en faire trop
  5. Arriver avec “LA” solution
  6. s’engager dans le mauvais type d’apprentissage
  7. Négliger les relations horizontales
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11
Q

Modèle de transition STARS définition

A

Start-up
Turnaround
Accelerated growth
Realignment
Sustaining success

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12
Q

Plan global d’intégration utilité

A

-Comprendre le contexte
-Décoder la culture
-Établir un réel partenariat avec vos collaborateurs
-Bâtir une relation de confiance avec les parties prenantes
-Saisir les attentes de vos collaborateur
-Miser sur des résultats tangibles

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13
Q

Les 6 principe fondamentaux de la transition

A
  1. organize to learn
  2. define strategic intent
  3. establish A-item priorities
  4. build a leadership team
  5. secure early wins
  6. create supporting alliances
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14
Q

4 dichotomies du modèle MBTI

A
  1. La source d’énergie (Extraversion-Introversion)
  2. Le recueil d’informations (Sensation-Intuition)
  3. La prise de décision (Pensée-Sentiment)
  4. Le style de vie (Jugement-Perception)
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15
Q

Extraversion E

A

Les personnes qui préfèrent l’Extraversion émettent et reçoivent de l’énergie du monde extérieur. (action)

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16
Q

Introversion I

A

Les personnes avec une préférence pour l’Introversion dirigent leur énergie et reçoivent celle-ci du monde intérieur. (réflexion)

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17
Q

Sensation S

A

Les personnes qui ont une préférence pour la Sensation aiment recueillir l’information de façon précise et exacte. (fait détaillé)

18
Q

Intuition N

A

Les personnes avec une préférence pour l’Intuition aiment saisir l’information de façon globale et innovante. (concept général)

19
Q

Pensée T

A

Les personnes qui ont une préférence pour la Pensée recherchent des vérités générales et l’objectivité lorsqu’elles prennent des décisions. (donnée)

20
Q

Sentiment F

A

Les personnes avec une préférence pour le Sentiment recherchent l’harmonie individuelle et interpersonnelle lorsqu’elles prennent des décisions. (personne)

21
Q

Jugement J

A

Les personnes qui ont une préférence pour le Jugement aiment arriver à une conclusion et agir quand la décision est prise. (organisation/plan)

22
Q

Perception P

A

Les personnes avec une préférence pour la Perception aiment demeurer ouvertes et s’adaptent aux nouveaux renseignements. (souple/ouvert)

23
Q

Morgane ESFP et Christine ENTP travail en équipe, quelle sont leur forces et faiblesses?

A

Elles communique bien toute les deux, mais prennent les décision de façon spontanée.
Elles auraient besoin de quelqu’un de calme et réfléchis pour balancer.
Une à besoin de fais et de détail tandis que l’autre est dans le général donc il y aura peut-être un conflit de communication et de vision du travail différente.
Une est plus rationnelle et l’autre est tournée vers les autres donc elles ne voit pas les choses de la même façon alors elles vont se compléter et voir les deux coté.
Elles travail de la même manière, sans plan donc elles vont bien s’entendre et n’auront pas de problème à ce niveau.

24
Q

Les prédictions concernant l’efficacité d’une équipe MBTI

A
  • Plus les types d’une équipe sont similaires, plus la compréhension sera élevée entre les membres de l’équipe
  • Plus les types sont différents dans une équipe, plus la compréhension sera lente - Les groupes qui possède une ressemblance importante prendront des décisions plus rapidement, mais feront probablement des erreurs
  • Les groupes constitués de membres présentant des types différents prendront des décisions plus lentement, mais prendront de meilleurs décisions parce que davantage de points de vue seront pris en considération
  • Les équipes dans lesquelles il n’y qu’un seul représentant d’une préférence donnée peuvent ne pas réussir à apprécier les compétences / aptitudes associées à cette préférence ; et peuvent considérer ce membre comme différent
  • Les équipes qui savent apprécier et utiliser divers types peuvent être sujettes à des conflits
  • Les équipes qui réussissent, avec des membres de nombreux types différents, favorisent le développement personnel des membres de l’équipe en les encourageant à apprendre les aptitudes des autres types
25
5 critères d'une équipe hautement performante
L’efficacité. L’efficience. L’innovation. L’apprentissage. La satisfaction des membres.
26
Compétences attendu des membres d'une équipe efficace
Technique: Expertise, Expérience, Résolution de problèmes Humaine: Leadership, Communication, Gestion d’équipe, Savoir motiver, Qualités personnelles D'organisation: Planification du travail, Suivi et contrôle des objectifs Des affaires: Sens des affaires, Pensée stratégique, Orientation client
27
Comportement productif d'une équipe efficace
Gestion du travail de l’équipe: Planification et organisation du travail, Suivi du travail, Soutien à l’innovation Soutien interpersonnel: Coopération, Communication, Soutien psychologique, Gestion des conflits
28
Comportement contre-productif d'une équipe
Parasitisme Agression interpersonnelle Survalorisation personnelle Individualisme Utilisation déficiente des ressources
29
Pratiques de gestion à privilégier par les responsables de l’équipe
Régulation du travail collectif Valorisation du travail en équipe Établissement de l’autogestion
30
Les stades de développement d'une équipe - Modèle de Tuckman
Formation: Mobiliser les membres et les orienter devant le travail à faire Agitation: Concilier les différences individuelles et les divergences de vues Normalisation: Responsabiliser les membres à l'égard de leur équipe Performance: Adopter une perspective d'amélioration continue Ajournement: Faciliter la transition vers d'autres équipes
31
Le comportement du leader de projet valorisant le mode collaboratif
Proposer un vision rassembleuse Mettre en évidence les dépendances mutuelles Responsabiliser les collaborateurs à l’égard de la collaboration S’exprimer au «nous» plutôt qu’au «je»
32
Les groupes de personnalité
Bizarre: Paranoïaque–Schizoïde -Schizotypique Instable: Antisociale –Boderline –Histrionique -Narcissique Anxieux: Évitante -Dépendante –Obsessionnelle Attitude: Passive-agressive
33
Personnalité paranoïaque (complot)
Excessivement méfiante - rancunière - colérique
34
Personnalité narcissique (admiration)
Arrogante - besoin d'être admirée et envieuse du succès des autres - sentiment de supériorité (égocentrique) - peu empathique
35
Personnalité obsessionnelle (perfection)
Perfectionniste - inefficace - incapable de déléguer - rigide - dévotion excessive et trop consciencieuse
36
Personnalité passive-agressive (facilité)
Critique l'autorité - résiste passivement - se sent incomprise
37
Définition gestion des connaissances
Gérer les connaissances du projet est le processus qui consiste à utiliser les connaissancesexistantesetàacquérirdenouvellesconnaissancespouratteindreles objectifs du projet et contribuer à l'apprentissage organisationnel.
38
Les stades de compétences
1. l'équipe de projet ignore qu'un problème existe 2. l'équipe de projet sais qu'elle doit résoudre le problème, mais ne sais pas comment 3. l'équipe de projet applique une méthode de résolution de problème et met en œuvre une solution 4. l'équipe à totalement intégrée la solution au point de ne plus la distingué du reste du projet
39
Les 4 dimensions du modèle Nonaka
1. Socialisation: Explique l’interaction sociale en tant que transfert de connaissances tacite à tacite. Cette interaction sociale qui se fait entre les deux individus, mais la création de connaissance demeure limitée–n’est pas facilement communicable. 2. Externalisation: Lorsque la connaissance tacite est explicitée, la connaissance est cristallisée, ce qui permet de la partager avec d'autres et devient la base des nouvelles connaissances. Transformation du savoir tacite à savoir explicite. 3. Combinaison: Explicite à explicite : combine différents types de connaissances explicites collectées à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, puis combinées modifiées ou traitées pour former de nouvelles connaissances, pour ensuite être diffusées par les membres de l’organisation. 4. Intériorisation: Processus de réflexion individuelle et collective continue, qui permet de voir les liens et de reconnaître les schémas, ainsi que de donner un sens aux champs, aux idées et aux concepts.
40
Condition de la mise en place d'une équipe apprenante
1. Instaurer un environnement d’équipe prônant l’apprentissage 2. S'assurer d'avoir les bons outils pour favoriser l'apprentissage 3. Avoir un leader de projet qui mise sur son leadership pour développer ses collaborateurs

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