La gestión de los Recursos Humanos Flashcards
Para hacer un Diagnóstico Externo ¿Qué hay que tener en cuenta?
- Entorno Económico y mercado de trabajo
- Entorno Político
- Entorno Ecológico
- Entorno Tecnológico
- Cultura y Sindicatos
Para hacer un Diagnóstico Interno ¿Qué hay que tener en cuenta?
- Clientes
- Proveedores
- Distribuidores
- Competencia
¿Cuáles son las variables para realizar un diagnóstico interno?
- La situación económico-financiera de la empresa que determina la capacidad de retribución, la capacidad de innovación, los recursos tecnológicos, etc.
La situación política interna como los reflejos de los grupos de poder y coaliciones. - El análisis de todos y cada uno de los procesos y prácticas que utiliza la organización como por ejemplo el reclutamiento, selección, formación, etc. y con que fuentes fueron contratados.
¿Cuáles son las Herramientas para el Diagnostico Interno?
- La matriz crecimiento/capacidades.
- La matriz rendimiento potencial.
- Ciclo de Vida.
¿Cómo es la matriz crecimiento/capacidades?
¿Y cuáles son las 4 posibles situaciones?
Utiliza dos dimensiones en el análisis una INTERNA (hace referencia a la capacidad en términos de preparación tecnológica y conocimientos para competir) y otra Externa (hace referencias a las expectativas que tiene la empresa de crecer en su sector)
Las 4 posibles situaciones son:
a. Desarrollo: Grandes expectativas de crecimiento en el sector pero su preparación no es alta.
b. Expansión: La organización tiene una alta preparación y capacidades y una alta expectativa en el sector.
c. Productividad: Alta preparación y altos niveles de eficiencia y productividad pero bajas expectativas en el sector.
d. Redirección: Baja preparación y baja expectativa.
¿Qué hacer ante esas 4 posibles situaciones?
(Matriz de crecimiento/capacidades)
a. Desarrollo: 1Comprar capacidades (recursos económicos) con ello incorporando a personas los conocimientos necesarios. 2 Fabricar capacidades (poner en marcha procesos de formación) que mejoren a los recursos humanos
b. Expansión: 1_Continuar con la articulación de políticas 2_Decidir donde invertir los beneficios que se obtienen y/o explorar nuevos mercados.
c. Productividad: La alta capacidad de la empresa le permite hacer frente a la recesión. RRHH se centrará en diseñar acciones encaminadas a la mejora dela actividad productiva, diseñando curso de formación e incentivos.
d. Redirección: En esta situación la organización deberá platearse su desaparición o cambio de actividad.
¿Cómo es la matriz rendimiento/potencial?
¿Cuáles son las posibles situaciones?
Las dos dimensiones que se utilizan son el RENDIMIENTO y el POTENCIAL
4 situaciones posibles:
a. Empleados estrellas: alto potencial de crecimiento y desarrollo y alto rendimiento.
b. Esforzados: rendimiento satisfactorio pero están al limite de sus capacidades (potencial)
c. Empleados Problema: bajo rendimiento, alto potencial.
d. Empleados de bajo perfil: bajo rendimiento, bajo potencial.
¿Qué hacer antes estas 4 situaciones?
(Matriz rendimiento/potencial)
a. Empleado Estrella: La org. debe cuidar y diseñar políticas que estén orientadas a su retención y les permita desarrollo.
b. Esforzados: Es necesario diseñar sistemas de incentivos que les lleven a mantener el esfuerzo, pero no incrementarles el nivel de responsabilidades (ya que podría haber un descenso de su rendimiento)
c. Empleados Problema: una pregunta debe hacerse el responsable de RRHH y es ¿por que se presentan bajos niveles de rendimiento si son personas con alto potencial? (básicamente es encontrar la causa y la corrección, articulando politicas de rrhh adecuadas).
d. Empleados de bajo perfil: Poco puede hacerla organización ya que no es modificable su rendimiento mediante formación.
¿Cómo es el Ciclo de Vida?
¿Y cuáles son los 4 grupos que nos podemos encontrar?
Ésta se muestra en terminos de los niveles de PREPARACION y las POSIBILIDADES DE ACOMETER NUEVOS PROYECTOS CON GARANTIAS.
Los 4 grupos:
a. Etapa de despegue: Están en la etapa de despegue y de aprendizaje.
b. Fase de crecimiento: Pueden realizar contribuciones a la empresa con ideas, con altos niveles de creatividad e iniciativas.
c. Etapa de madurez: Están dando todo el conocimiento y esfuerzo que tiene habiendo llegado al máximo en cuanto a las contribuciones.
d. Fase final: se espera que en breve abandonen la organización al encontrar al final de su vida laboral.
¿Qué podemos hacer ante estos 4 grupos?
(Ciclo de Vida)
a. Etapa de despegue: No deben asumir responsabilidades y sobre ellos hay que realizar un esfuerzo de inversión.
b. Etapa de crecimiento: Poco a poco van asumiendo responsabilidades y en esta situación hay que diseñar una estrategia de gestión que mantenga el comportamiento innovador y se perciban expectativas de desarrollo en la organización.
c. Etapa de madurez: Diseñar acciones de mantenimiento y retardo en cuanto a su pase a la etapa posterior.
¿Cuáles son los enfoques de gestión estratégica de los RRHH?
- El enfoque Universalista.
- El enfoque contingente.
- El enfoque desde la teoría de los recursos y capacidades.
El enfoque Universalista
¿De que trata?
Mantiene la existencia de prácticas de gestión de los RRHH que son las mejores, cualquiera que sea la situación de la organización.
Entre los modelos Universalistas está:
a. Modelo de Trabajo Alto rendimiento: Presenta aquellas prácticas de gestión que generan valor para los accionistas de la empresa, también presentan un sistema de prácticas que adoptan un enfoque configuracional, es la sinergia entre las prácticas lo que la hace superior a una aplicación individualizada. (las prácticas son -seguridad en el empleo, cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección, equipos de trabajo autogestionados, retribución variable vinculada a los resultados de la empresa, extensa formación, reducción de barreras de diferenciación en la empresa, participación y agilidad en los flujos de trabajo.
b. Sistema de compromiso: Se trata de potenciar la implicación y participación del trabajador, la gestión pone un énfasis espacial en el autocontrol de los comportamientos dando mayor autonomía. Las prácticas vinculadas al desarrollo de habilidades, el enriquecimiento de puestos de trabajo y diseño de incentivos.
El enfoque contingente
¿De que trata?
Este enfoque depende de las variables organizativas y del entorno señalando a la estrategia de la empresa como una de las principales variables.
Tiene 3 modelos:
a. Modelo de Miles y Snow.
b. Modelo de Schuler y Jackson.
c. Modelo de Arthur.
¿Cómo es el modelo de Miles y Snow?
a. Modelo de Miles y Snow:
- Estrategia Defensiva: Características: Numero limitado de productos, área de actuación reducida búsqueda de oportunidades ambiente estable.
Gestión de RRHH: Desarrollar una orientación interna, centrada en los rrhh que dispone, incentivar la consecución de objetivas a corto plazo, buscar la eficiencia a través de disponer personal experto y en lógica con el planteamiento señalado.
- Estrategias Exploradoras: Características: Búsqueda continua de nuevas oportunidades, generadora de cambios e incertidumbre, uso de múltiples tecnologías, innovación.
Gestión de RRHH: Debe adoptar una perspectiva del medio y largo plazo, preocuparse por la capacidad de crecimiento y desarrollo ( ya que creatividad es relevante para competir. Esta estrategia busca dotarse de las capacidades para principalmente el mercado externo).
- Estrategia analizadora: Características: Combinación de las estrategias defensiva y exploradora.
Gestión de RRHH: Requerirá una combinación de ambas prácticas, defensiva y exploradora.
¿Cómo es el modelo de Schuler y Jackson?
b. Modelo de Schuler y Jackson:
- Estrategia Innovadora: Comportamientos deseables: Creatividad, orientado al largo plazo, actitud de cooperación e intercambio, interés moderado por la productividad, igual interés por proceso y resultados, asunción de riesgos, tolerancia por la incertidumbre.
Prácticas de gestión RRHH: Puestos de trabajos interactivos, valoración basada en el largo plazo y grupos, desarrollo de habilidades polivalentes, retribución basada en la equidad interna, uso amplio de incentivos, opciones de carrera en la organización.
-Estrategia de calidad: Comportamientos Deseables: Comportamientos predecibles, orientación al largo plazo, Búsqueda moderada de la cooperación, Alto interés por la calidad, Interés moderado por la productividad, Interés por los procesos, Poca asunción de riesgos, Alto compromiso con la organización.
Prácticas de gestión de RRHH: Alta descripción y especificación de puestos, Alta participación de los trabajadores en las decisiones relevantes relativas a su puesto, Valoración de rendimiento a corto plazo individual y de grupo, Formación intensiva y continua.
-Estrategia de costes: Comportamientos Deseables: Comportamientos repetitivos y predecibles, Orientación a corto plazo, Actitud individualista, Moderado interés por la calidad, Alto interés por los resultados, No asunción de riesgos.
Prácticas de gestión de RHH: Alta nivel de especificación y descripción de los puestos, Valoración de rendimiento a corto plazo y de contribuciones individuales, Equidad externa en la retribución, Mínima formación.
