Konfliktmanagement WS2024/25 MB7

Question 1

1 Einleitung

Stellen Sie den Kreislauf der Konfliktbewältigung in einer Skizze dar! Welche Fragen zu Ihrer persönlichen Konflikteinstellung sollten Sie sich im Hinblick auf Ihre Wahrnehmung, Ihre Gefühlslage und Ihr Verhalten stellen?

1 Einleitung

Answer 1

Wahrnehmung

• Bin ich in der Lage, Konflikte rechtzeitig - logisch oder intuitiv - zu erkennen?
• Neige ich dazu, entsprechende Signale auszublenden oder zu verdrängen?

Gefühlslage

• Wie begegne ich Situationen, in denen Konflikte auftreten, emotional?
• Lösen diese ehr Angst und Hilflosigkeit aus, oder betrachte ich diese mehr als Herausforderung?

Verhalten

• Begegne ich einem Konflikt offen und aktiv, oder neigen ich dazu, ihm auszuweichen?
• Bin ich bereit zu kooperieren, oder neige ich mehr dazu, meine eigenen Positionen zu verteidigen – notfalls auch auf aggressive Weise?

1 Einleitung

Question 2

3 Theoretische Ansätze zur Konfliktentstehung

Worin unterscheiden sich grundsätzlich personenzentrierte, strukturzentrierte und integrative Ansätze der Konfliktentstehung?

Answer 2

Personenzentrierte Erklärungsansätze

• betrachten als Ursachen von Konflikten bestimmte Eigenheiten und Merkmale des Individuums
• können sich auf intraindividuelle Konflikte und zwischenmenschliche Konflikte in Organisationen beziehen, bei denen strukturelle Gegebenheiten eigentlich eine zentrale Rolle spielen
• stellen die beteiligten Personen in den Vordergrund
• strukturelle Gegebenheiten sind sekundär

Strukturzentrierte Erklärungsansätze

• gehen auf Distanz zu den personenzentrierten Ansätzen
• weitgehend ohne Berücksichtigung subjektiver Variablen
• Entstehung von Konflikten wird durch bestimmte, in Organisationen vorliegende Strukturmerkmale erklärt
• Annahme: „objektive” Merkmale der Situation führen zwangsläufig zu Konflikten.

Integrative Konfliktansätze

• Annahme: Konflikte werden gleichzeitig durch drei verschiedene Faktoren beeinflusst: die Struktur der Organisation, die Persönlichkeit des Organisationsmitglieds sowie die Art der Tätigkeit
• es wird davon ausgegangen, dass personen- und strukturzentrierte Ansätze für sich allein einseitig und unzureichend sind
• bei Konflikten in Organisationen wirken personen- und strukturbedingte Faktoren in der Regel gleichzeitig.

Question 3

3.2.3 Entscheidungstheorie

Entscheidungen werden nach entscheidungstheoretischer Auffassung nach einem rationalen Nutzenkalkül getroffen. Erläutern Sie dieses Nutzenkalkül!

Answer 3

1. Das Individuum soll sich für eine von mehreren verfügbaren Handlungsalternativen entscheiden.
2. Jede Handlungsalternative hat bestimmte Konsequenzen oder Ergebnisse (E).
3. Diese Ergebnisse werden hinsichtlich der Höhe des mit ihnen verbundenen Nutzens (N) bewertet.
4. Die Ergebnisse werden außerdem hinsichtlich ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit (W) beurteilt. Der mit einer Handlungsalternative verbundene Nutzen tritt also nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf.
5. Das Individuum entscheidet sich nach einer rationalen Regel für eine Handlungsalternative. Diese Regel berücksichtigt sowohl die Höhe des Nutzens als auch die Auftretenswahrscheinlichkeit der Ergebnisse.

Question 4

3.3 b) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Irle

Warum sind Stab-Linien-Organisationen mit einem erheblichen Konfliktpotenzial verbunden (Irle)?

Answer 4

• zu Konflikten zwischen Stab und Linie kommt es, weil der formalen Macht der Linie, die mit Weisungsbefugnis ausgestattet ist, die informelle Macht des Stabs gegenübersteht, die auf Spezialwissen basiert
• dabei geht es geht vor allem um Kompetenzen
• Linienstellen sehen eine Gefahr darin, dass sich Stabsstellen Linienkompetenz aneignen
• Stäbe verfügen über Spezialwissen und können durch Informationsmanipulation faktisch Macht ausüben
• im Extremfall können Stabsstellen als ,,Graue Eminenzen” auftreten, die sich nach dem Prinzip „Macht ohne Verantwortung“ verhalten
• Linienstellen begegnen der vermeintlichen oder tatsächlichen Bedrohung durch Stabsstellen mit der Ablehnung von Stabsvorschlägen (Begründung: Stab kann ja sehr leicht Vorschläge machen, da er selbst keine Verantwortung trägt)
• werden Stabsvorschläge oft nicht gewürdigt oder abgelehnt, kommt es zu einer Frustration der Stabsmitarbeiter - diese betrachten sich als Mitarbeiter zweiter Klasse, obwohl sie wissen, dass sie i. d. R. über eine höhere Fachkompetenz verfügen als die Linienmitarbeiter
• Folge davon ist wiederum eine tatsächliche Ausübung faktischer Macht durch gezielte Steuerung von Informationen

Question 5

4.2 e) Konfliktbezogene Folgewirkungen: Konfliktansatz von Glasl

Welche 9 Konfliktphasen enthält der Konfliktansatz von Glasl? Nennen Sie diese und ordnen Sie diese Phasen drei verschiedenen Hauptphasen zu! Erläutern Sie kurz die drei Hauptphasen! Welche grundsätzliche Orientierung haben die Konfliktparteien jeweils in den drei Hauptphasen?

Answer 5

Hauptphase I: „win-win“

• sowohl kooperative als auch konkurrenzorientierte Verhaltensweisen treten auf
• Konfliktparteien sind in dieser Hauptphase noch bereit, sich relativ objektiv mit sachlichen Streitfragen auseinanderzusetzen
• insgesamt ist noch eine „win-win“-Orientierung der Konfliktparteien gegeben, d. h. es wird nach Lösungen gesucht, die beide Parteien zufrieden stellen
• es treten jedoch bereits Verhaltensweisen auf, die dazu führen, dass der Konflikt personalisiert wird
• Handlungen, die die jeweils andere Konfliktpartei frustrieren, schaffen „Tatsachen“, die eine Lösung des Konfliktes erschweren

Hauptphase II: „win-lose“

• Konflikt ändert seinen Charakter grundlegend
• „win-lose“-Orientierung: eigene Interessen durchsetzen – Interessen der Gegenseite sind belanglos

Hauptphase II ist ein „Nullsummenspiel”

• zunehmende Personalisierung und Verschärfung des Konfliktes führt schließlich zur wechselseitigen Drohungen, die schließlich in der dritten Hauptphase münden

Hauptphase III „lose-lose“

• Konfliktlösung ist nicht mehr das Ziel, sondern eine „Vernichtung“ der Gegenpartei mit allen verfügbaren Mitteln und um den Preis der Selbstvernichtung („lose-lose“-Orientierung)

Question 6

6.2 a) Förderung des Informationsangebotes

Beurteilungskonflikte können u. a. durch die Etablierung eines barrierefreien Informationssystems vermieden werden. Nennen und erläutern Sie vier Empfehlungen für die Gestaltung eines solchen Systems!

Answer 6

Direkte Kommunikationswege

• Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern sollte möglichst direkt erfolgen und nicht durch unnötige formale Barrieren behindert werden
• das bedeutet nicht, dass jeglicher Informationsaustausch über die Vorgesetzten laufen muss - Vorgesetzte können auch nachträglich zusammenfassend informiert werden
• bei offenem Kommunikationsklima können Vorgesetzte auch auf informellem Wege informiert werden - durch allgemeine Intensivierung des Informationsaustauschs können Vorgesetzte dann über die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter quasi „nebenbei“ in Kenntnis gesetzt werden
• wichtig ist allgemein, dass direkte Kontakte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gepflegt werden

Erweiterte Informationen

• Gestaltung des Informationssystems so, dass Organisationsmitglieder auch Informationen erhalten, die nicht unmittelbar der Aufgabenerfüllung dienen (z. B. Informationen über Sicherheit des Arbeitsplatzes, über anstehende Veränderungen, über neue Gegebenheiten in der Zukunft, über die allgemeine Geschäftslage etc.)
• Organisationsmitglieder fühlen sich dadurch als Mitarbeiter ernst genommen und nicht zu menschlichen Dispositionsmitteln degradiert
• bei Vernachlässigung derartiger Informationen entstehen sehr leicht Gerüchte, Spannungen und Ängste, die schließlich zu Konflikten führen

Offene Kommunikation in der Führungsetage

• Verhalten von Organisationsmitgliedern in den obersten Hierarchieebenen beeinflusst das Informationsverhalten auf den mittleren und unteren Ebenen
• wird in der Führungsetage nicht offen kommuniziert, dann geschieht dies auch nicht auf den übrigen Ebenen
• je weniger offen die Beziehungen in einer Organisation sind, desto mehr Missverständnisse treten zwischen den Organisationsmitgliedern auf - gegenseitiges Misstrauen wird ebenfalls gefördert, und das Konfliktpotenzial steigt

Zweiweg-statt Einweg-Kommunikation

• Möglichkeit, Rückfragen zu stellen, stellt sicher, dass Informationen von Organisationsmitgliedern richtig verstanden werden
• es kommt zu einem Austausch, in dem Missverständnisse beseitigt sowie Schwierigkeiten und Einwände diskutiert werden können
• vor allem Beurteilungskonflikten zwischen Organisationsmitgliedern verschiedener Hierarchieebenen wird durch Zweiweg-Kommunikation vorgebeugt
• Einweg-Kommunikation verringert dagegen die Bereitschaft, sich gegenseitig offen und sachlich zu informieren
• Führungskräfte, die lediglich Anweisungen geben und anschließend Diskussionen und Fragen aus dem Weg gehen, erhalten nur wenige Informationen von ihren Mitarbeitern - der Informationsaustausch wird insgesamt auf ein Minimum reduziert

Question 7

6.3 a) Vermeidung von Bewertungskonfl.: Gestaltung der formalen Ziele

Erläutern Sie kurz Anforderungen, die die in einem Zielsystem enthaltenen Ziele NEBEN der Widerspruchsfreiheit erfüllen müssen, damit sich das Zielsystem zur Vermeidung von Bewertungskonflikten eignet!

Answer 7

1. Die einzelnen Ziele sollten möglichst klar und verständlich formuliert werden. Quantitative Formulierungen sind dabei zu bevorzugen.
2. Sind quantitative Formulierungen nicht möglich oder sinnvoll (z. B. bei der Festlegung eines bestimmten Führungsstils), ist das angestrebte Verhalten möglichst genau und konkret verbal zu beschreiben.
3. Wenn die Übererfüllung von Zielen negative Auswirkungen auf das Erreichen anderer Ziele hat, sind entsprechende Zusatzbedingungen festzulegen.
4. Um Widersprüche zwischen organisationalen Zielen und persönlichen Zielen möglichst gering zu halten, sollten die betroffenen Organisationsmitglieder angemessen an der Festlegung von Zielen beteiligt werden.

Question 8

6.4 b) Vermeidung von Verteilungskonfl.: Verteilungskonflikte um Macht

Welche zentralen Funktionen erfüllt ein Beschwerdesystem in einem Unternehmen in Bezug auf die Vermeidung von Verteilungskonflikten um Macht? Erläutern Sie diese kurz!

Answer 8

1. Organisationsmitglieder erhalten die Möglichkeit, ihrem Ärger zunächst einmal „Luft zu machen“ und sich abzureagieren (Ventilfunktion).
2. Ein Beschwerdesystem beinhaltet Festlegungen darüber, wer sich mit welchem Problem an wen wenden kann. Der Konflikt wird dadurch kanalisiert und kontrollierbar.
3. Die Instanzen des Beschwerdesystems haben die Möglichkeit häufige bzw. immer wiederkehrende Konflikte zu erkennen und Lösungen zu entwickeln, die ihr zukünftiges Auftreten verhindern.

Question 9

6.4 b) Vermeidung von Verteilungskonfl.: Verteilungskonflikte um Macht

Welche Minimalanforderungen muss ein Beschwerdesystem erfüllen, damit es funktioniert?

Answer 9

Damit ein Beschwerdesystem tatsächlich funktioniert, muss es mehreren Forderungen gerecht werden. Es handelt sich dabei um Minimalforderungen:

1. Alle Organisationsmitglieder müssen über das System informiert und sich ihrer Rechte bewusst sein.
2. Die Instanzen des Beschwerdesystems müssen eine übergeordnete Autorität haben.
3. Der Beschwerdeweg muss am unmittelbaren Vorgesetzten vorbeiführen.
4. Beschwerdeführer müssen vor Repressalien ihrer Vorgesetzten geschützt sein.
5. Beschwerdeführer müssen echte Chancen haben, eine befriedigende Regelung ihrer Angelegenheiten zu erreichen.

Question 10

6.5 Vermeidung von Beziehungskonflikten

Erläutern Sie in knapper Form Maßnahmen, die sich in Organisationen zur Vermeidung von Beziehungskonflikten eignen!

Answer 10

• Sicherstellung eines positiven Klimas, in dem Vertrauen, Offenheit und Fairness herrschen.
• Sachliche Konflikte müssen als selbstverständliche Probleme angesehen werden, mit denen offen und konstruktiv umgegangen wird.
• Die Kompetenzen von Organisationsmitgliedern sind klar festzulegen (z. B. in Form von schriftlich fixierten Entscheidungs- und Tätigkeitsbefugnissen). Sie dürfen nur wenig Raum für Interpretationen im Sinne persönlicher Interessen bieten.
• Es muss sichergestellt werden, dass ungeeignete Verhaltensregeln, die sich ,,stillschweigend” entwickeln, möglichst schnell revidiert werden.

Question 11

7.4 a) Strukturorientierte Maßnahmen: Sensitivity Training

Durch welche Merkmale lässt sich das so genannte Sensitivity-Training kennzeichnen?

Answer 11

• Das Training dauert zwischen einer und drei Wochen. Möglich sind aber auch kleinere Trainingseinheiten, die über einen längeren Zeitraum verteilt werden.
• Die Trainingsteilnehmer kennen sich im Vorfeld nicht. Es werden Gruppen von zehn bis fünfzehn Personen gebildet, die einem oder zwei Trainern zugeteilt werden.
• Das Training erfolgt an einem Ort, der keinen unmittelbaren Kontakt zu Arbeitskollegen oder der Familie erlaubt.
• An jedem Tag gibt es mehrere Gruppensitzungen, die vom Trainer mit einer kurzen Einführung eröffnet werden. Bei der Eröffnung wird er u. a. erwähnt, dass es keine Themenvorgaben und Verhaltensregeln gibt. Der Trainer beansprucht außerdem keine formale Führungsposition.
• Die Teilnehmer werden somit in eine völlig unstrukturierte Situation gebracht und gewissermaßen sich selbst überlassen. Sie müssen die verfügbare Zeit selbständig mit Tagesordnungspunkten und Diskussionsinhalten füllen.
• Die individuellen Verhaltensweisen und Erlebnisse werden anschließend besprochen. Dazu dienen beispielsweise Plenarsitzungen und Interviews, aber auch speziell ausgewählte gruppendynamische Übungen.
• Ein zentrales Element im Training ist das Feedback. Es soll den Teilnehmern helfen, sich ihrer Wirkung auf andere Menschen bewusst zu werden. Beim Feedback, dass durch einzelne Teilnehmer, die Gruppe oder externe Beobachter erfolgt, sind bestimmte Regeln zu beachten. Dazu gehört beispielsweise das Unterlassen von Interpretationen.

Question 12

8.4 Verhaltensbeeinflussung

Erläutern Sie kurz vier grundsätzliche Verhaltensempfehlungen, die Vorgesetzte bei der Austragung von Konflikten berücksichtigen sollten!

Answer 12

Positive Einstellung zur sachlichen und offenen Konfliktaustragung

• Vorgesetzter sollte den Konfliktparteien ausdrücklich klarmachen, dass er selbst nur eine sachliche und offene Konfliktaustragung als sinnvoll erachtet
• Hinweis geben, dass gegensätzliche Auffassungen kein Problem darstellen, sondern wichtig für die Suche nach befriedigenden Lösungen sind
• Hinweis geben, dass jeder das Recht hat, seinen Standpunkt offen zu vertreten

Positive Konflikteinstellung durch tatsächliches Verhalten sichtbar machen

• Konflikte offen ansprechen und ihre Austragung anregen (z. B. Besprechungen arrangieren, Konfliktparteien auffordern, gemeinsame Stellungnahmen zu bestimmten konfliktrelevanten Problemen und Fragen abzugeben)
• dafür sorgen, dass auch die Emotionen der an einem Konflikt Beteiligten offen angesprochen werden – dabei helfen, Hemmungen zum Äußern von Emotionen zu überwinden
• Unterstützung bei der Trennung von emotionalen Argumenten und Sachargumenten geben – dazu entsprechende Methoden (z. B. Konfrontationstechniken) einsetzen oder externe Berater hinzuziehen

Möglichst hohes Maß an Zurückhaltung und Objektivität

• Vorgesetzter sollte sich die Argumentation der Konfliktbeteiligten zunächst anhören, ohne gleich Urteile zu fällen oder Ratschlage zur Konfliktlösung zu geben
• zu verstehen geben, dass eine sinnvolle Lösung des Konfliktes nicht nur für die Konfliktparteien, sondern auch für den Vorgesetzten persönlich wichtig ist
• Vorgesetzter sollte also lediglich zwischen den Kontrahenten vermitteln und gegebenenfalls versuchen, die vorgebrachten Sichtweisen zu erweitern, indem bisher nicht berücksichtigte, aber wichtige Fakten in die Diskussion eingebracht werden
• keinesfalls darf der Eindruck entstehen, dass den Kontrahenten eine bestimmte Lösung aufgezwungen wird

Kommunikationshilfen geben

• Vorgesetzter muss ausreichenden Informationsaustausch zwischen den Kontrahenten sicherstellen
• Immer wieder Kontakte zwischen den Konfliktparteien herstellen, um zu verhindern, dass diese sich voreinander abzuschotten, was zu Fehlinterpretationen führen würde
• auch nach Einleitung des Lösungsprozesses immer wieder Kontakte zwischen den Kontrahenten organisieren, bei denen der Vorgesetzte gegebenenfalls helfend zur Seite steht
• konkrete Rahmenbedingungen für die Kontakte zwischen den Kontrahenten festlegen (z. B. Ausschluss störender dritter Personen)

Klärung des Konfliktgegenstandes

• dabei helfen, die objektiven Konfliktursachen zu identifizieren und diese von den bereits erwähnten emotionalen Komponenten zu trennen
• letztere sind zwar zu berücksichtigen und gegebenenfalls separat zu bearbeiten, ihr Einfluss auf die Beurteilung der tatsächlich vorhandenen Gegensätze sollte jedoch möglichst klein gehalten werden
• Vorgesetzter hat i. d. R. eine Außenperspektive und daher bessere Voraussetzungen dafür, die Konfliktdiskussion auf einer sachlichen Ebene zu halten

Vorschlagen von Regeln

• Vorgesetzter sollte in Abhängigkeit von den vermuteten Konfliktursachen Regeln zur Konfliktlösung vorschlagen
• bei Beurteilungskonflikten z. B. die Überprüfung der den Kontrahenten vorliegenden Informationen und gegebenenfalls die Beschaffung weiterer Informationen ins Zentrum stellen
• bei Bewertungskonflikten dagegen darauf drängen, dass Ziele und Wertvorstellungen offengelegt und der jeweiligen Gegenseite verständlich gemacht werden
• gegebenenfalls inhaltliche Untersetzung durch verschiedene Verhandlungs- oder auch Therapiekonzepten, die zum Teil speziell für die Lösung von Konflikten erarbeitet wurden (externe Berater erforderlich)

Question 13

9.2 Harvard-Konzept

Nennen Sie die vier Grundelemente des so genannten Harvard-Konzeptes!

Answer 13

• Menschen versus Probleme
• Positionen versus Interessen
• Entwicklung von Wahlmöglichkeiten
• Objektive Entscheidungsprinzipien

Question 14

9.2 a) Harvard-Konzept: Menschen versus Probleme

Ein Grundelement des so genannten Harvard-Konzeptes lautet „Menschen versus Probleme”. Erläutern Sie dieses Grundelement!

Answer 14

• insgesamt geht es hier darum, die Vertreter der Gegenseite nicht als abstrakte Repräsentanten bestimmter Interessen, sondern als Menschen anzusehen und zu behandeln - Person und Problem dürfen also nicht gleichgesetzt werden
• Menschen sind immer von Gefühlen, tief verwurzelten Werten, und Erfahrungen geleitet - sie vertreten unterschiedliche Standpunkte und sind insgesamt nicht vorausberechenbar
• um den Einfluss negativer emotionaler Prozesse auf den Problemlösungsprozess zu verringern, sollten folgende Empfehlungen berücksichtigt werden:

1. Hineinversetzen in die Lage des Kontrahenten, um dessen Wünsche und Ängste besser zu verstehen und um selbst besser damit umzugehen
2. Reflexion der eigenen Emotionen und ihrer Auswirkungen auf den Kontrahenten
3. die Absichten der Gegenseite niemals aus den eigenen Befürchtungen ableiten
4. striktes Vermeiden von Schuldzuweisungen, weil diese unfruchtbare Rechtfertigungen der Gegenseite auslösen
5. sowohl die eigenen als auch die Vorstellungen des Kontrahenten unmittelbar ansprechen
6. aufmerksames Zuhören, um die Sichtweise des Kontrahenten zu erkunden und sie wirklich zu verstehen
7. Emotionen der Gegenseite artikulieren und ihre Berechtigung anerkennen
8. Beteiligung der Gegenseite an der Lösungssuche bzw. Ermunterung zur Lösungssuche

Question 15

9.2 b) Harvard-Konzept: Positionen versus Interessen

Ein Grundelement des so genannten Harvard-Konzeptes lautet „Positionen versus Interessen“. Erläutern Sie dieses Grundelement!

Answer 15

• ein Konflikt wird von den Beteiligten als Widerspruch zwischen verschiedenen Positionen angesehen, und das Ziel jedes Beteiligten besteht darin, die jeweils eigene Position durchzusetzen
• geht man von solchen Positionen aus, ist eine Lösung des Konfliktes unmöglich
• beim Harvard-Konzept geht es deshalb darum, die hinter den Positionen liegenden Interessen der Beteiligten aufzudecken - auf diese Weise lässt sich oftmals eine Übereinkunft erzielen, die beide Konfliktparteien befriedigt
• ein Konflikt resultiert also nicht in erster Linie aus gegensätzlichen Positionen, sondern aus bestimmten Bedürfnissen, Sorgen und Ängsten der Beteiligten, die zum Vertreten gegensätzlicher Positionen führen
• Bedürfnisse, Sorgen und Ängste werden zusammenfassend als Interessen bezeichnet - sie stellen die eigentlichen Beweggründe der Konfliktbeteiligten dar
• eine Position ist dagegen etwas, für das man sich bewusst, auf Basis bestimmter Interessen entschieden hat
• Interessen können leichter in Übereinstimmung gebracht werden als Positionen - das liegt daran, dass ein bestimmtes Interesse i. d. R. durch verschiedene Positionen befriedigt werden kann
• das Harvard-Konzept zielt darauf ab, im Rahmen der Verhandlung alternative Positionen für bestimmte Interessen der Konfliktparteien zu entwickeln, die sich nicht widersprechen
• für das Aufdecken von Interessen ist es wichtig, sich möglichst in die Situation des Kontrahenten hinein zu versetzen und diesen anzuregen, seine Interessen zu äußern
• hilfreich sind Fragen wie „Warum …?“ oder auch „Warum nicht …?“, die allerdings vorsichtig eingesetzt werden sollten, um den Kontrahenten nicht zu einer Rechtfertigung seiner Position zu bewegen
• sowohl die eigenen als auch die Interessen des Kontrahenten, sollten im Verlauf der Verhandlung in einer Liste festgehalten werden, gegebenenfalls geordnet nach ihrer Wichtigkeit
• eine derartige Liste soll dabei helfen, die verschiedenen Interessen zu beurteilen und keine relevanten Interessen zu vergessen

Question 16

9.2 c) Harvard-Konzept: Entwicklung von Wahlmöglichkeiten

Ein Grundelement des so genannten Harvard-Konzeptes lautet „Entwicklung von Wahlmöglichkeiten“. Erläutern Sie dieses Grundelement!

Answer 16

• bei Verhandlungen konzentrieren sich die Kontrahenten bei der Lösungssuche zu schnell auf eine bestimmte Lösung, weil sie glauben, dass es nur wenige gute oder richtige Lösungen gibt
• Einengung der Lösungssuche verringert jedoch die Wahrscheinlichkeit dafür, eine Lösung zu finden, die wirklich beide Konfliktparteien zufrieden stellt
• vor dem Fällen einer Entscheidung sollten deshalb möglichst viele Lösungsalternativen entwickelt werden
• um das zu erreichen, sollten die nachfolgend aufgeführten Empfehlungen berücksichtigt werden:

1. bei der Suche nach Lösungsalternativen sollte zunächst keine Bewertung der Alternativen erfolgen - diese würde die notwendige Kreativität und Phantasie zu sehr einschränken - ideale Methode ist das Brainstorming
2. das zu lösende Problem sollte im Wechsel aus den Perspektiven beider Kontrahenten betrachtet werden - die Kontrahenten sollen so dazu gebracht werden nach einem gemeinsamen Nutzen zu suchen
3. bei komplexen Konfliktsituationen sollte das zu lösende Problem in kleinere Teilprobleme zerlegt werden - anschließend werden für jedes Teilproblem spezifische Lösungen entwickelt

Question 17

9.2 d) Harvard-Konzept: Objektive Entscheidungsprinzipien

Ein Grundelement des so genannten Harvard-Konzeptes lautet „Objektive Entscheidungsprinzipien“. Erläutern Sie dieses Grundelement!

Answer 17

• um die Beziehungsebene bei Verhandlungen explizit von der Sachebene zu trennen und im Extremfall eine dauerhafte Beschädigung der Beziehung zwischen den Kontrahenten auszuschließen, sollte das Fällen von Entscheidungen anhand klarer und harter Kriterien erfolgen
• grundlegendes Prinzip des Harvard-Konzeptes lautet deshalb: „hart in der Sache, aber sanft zu den beteiligten Menschen“
• die Kriterien für die Entscheidungsfindung sollten mehreren Anforderungen genügen:

1. sie sollten objektiv, d. h. unabhängig vom Willen der Kontrahenten sein – dadurch wird die Breite der Meinungsverschiedenheiten eingeengt und der Bereich potentieller Zustimmung erweitert
2. sie sollten fair sein - keiner der Kontrahenten darf das Gefühl haben, der Gegenseite gegenüber einfach nachgegeben zu haben - alle Kontrahenten müssen ihre Zustimmung zu einer Lösung auf vernünftige Gründe zurückführen können
3. sie sollten legitim sein - in diesem Fall können die Kriterien auch bei zukünftigen Entscheidungen als Entscheidungsbasis herangezogen werden

Question 18

9.3 a) Gewaltfreie Kommunikation: Beobachtungen

Ein Kernelement des Konzeptes der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg sind „Beobachtungen“. Erläutern Sie dieses Kernelement!

Answer 18

• Mitteilung einer Beobachtung ist erster Schritt der Gewaltfreien Kommunikation
• Beobachtung muss völlig ohne Bewertung kommuniziert werden
• Beobachtungen und Bewertungen sind sprachlich strikt voneinander zu trennen
• Menschen neigen oft dazu, Beobachtungen mit Urteilen zu verknüpfen, um dem Gegenüber nachzuweisen, dass es Unrecht hat
• dazu gehören Schuldzuweisungen und Beleidigungen, die Verwendung von Stereotypen, aber auch Vergleiche und subjektive Diagnosen – all diese Dinge sind zu vermeiden

Question 19

9.3 b) Gewaltfreie Kommunikation: Gefühle

Ein Kernelement des Konzeptes der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg sind „Gefühle“. Erläutern Sie dieses Kernelement!

Answer 19

• zweiter Schritt der Gewaltfreien Kommunikation
• es geht darum, auszusprechen, wie man sich fühlt, wenn man eine Handlung oder ein Verhalten seines Gegenübers beobachtet
• Menschen neigen dazu, von Gefühlen zu sprechen, ohne dabei wirklich ein Gefühl zum Ausdruck zu bringen
• Beispiel: „Ich habe das Gefühl, dass mir kein faires Angebot gemacht wurde.” (ist keine Gefühlsäußerung)
• oft wird die Formulierung „Ich habe das Gefühl, dass …“ mit Worten verknüpft, die keine Gefühle sind
• beim richtigen Ausdruck von Gefühlen ist es nicht unbedingt notwendig, die Wörter „Gefühl“ oder „fühlen“ unmittelbar zu verwenden
• in der Gewaltfreien Kommunikation werden zudem Worte unterschieden, die tatsächlich Gefühle zum Ausdruck bringen und solche, die eigentlich keine Gefühle, sondern Interpretationen darstellen

Question 20

9.3 c) Gewaltfreie Kommunikation: Bedürfnisse

Ein Kernelement des Konzeptes der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg sind „Bedürfnisse“. Erläutern Sie dieses Kernelement!

Answer 20

• dritter Schritt der Gewaltfreien Kommunikation
• es geht darum, zum Ausdruck zu bringen, welche Bedürfnisse hinter den eigenen Gefühlen stehen
• Menschen neigen Regel dazu, Ursachen für ihre Gefühle in dem zu sehen, was andere Menschen äußern oder tun – das ist falsch
• Äußerungen und Handlungen anderer sind bestenfalls Auslöser von bestimmten Gefühlen und nicht ihre Ursachen
• Ursachen von Gefühlen sind aktuelle menschliche Bedürfnisse, die im Falle der Befriedigung zu positiven und im Falle der Nichtbefriedigung (Frustration) zu negativen Gefühlen führen
• Gewaltfreie Kommunikation setzt voraus, die eigenen Bedürfnisse zu erkennen, sie zu akzeptieren und sie schließlich als Ursachen für bestimmte Gefühle verbal zum Ausdruck zu bringen
• es geht darum, Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen
• auf sprachlicher Ebene ist Schritt 2 der GFK (Gefühle) unmittelbar mit Schritt 3 (Bedürfnisse) verbunden - erlebte Gefühle werden mit den zugrunde liegenden Bedürfnissen verknüpft: „Ich fühle …, weil ich …“
• Menschen fällt es oft schwer, die eigenen Bedürfnisse unmittelbar anzusprechen. Sie werden lediglich indirekt in Form von Urteilen bzw. von Diagnosen und Interpretationen des Verhaltens anderer Menschen zum Ausdruck gebracht
• Beispiel: aus dem Satz „Ich bin enttäuscht, wenn du das sagst, weil ich respektiert werden möchte.“ wird sehr schnell der Satz „Du respektierst mich nicht.“
• wenn Bedürfnisse indirekt in Form von Urteilen oder Verhaltensinterpretationen geäußert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein Gesprächspartner aus den entsprechenden Aussagen Kritik heraushört

Question 21

9.3 d) Gewaltfreie Kommunikation: Bitten

Ein Kernelement des Konzeptes der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg sind „Bitten“. Erläutern Sie dieses Kernelement!

Answer 21

• vierter Schritt der Gewaltfreien Kommunikation
• es geht darum, den ersten drei Schritten eine konkrete Bitte folgen zu lassen
• Bitten sollen so formuliert werden, dass beim Gegenüber die Bereitschaft dafür erhöht wird, einfühlsam auf die geäußerten Bedürfnisse zu reagieren
• für die geeignete Formulierung von Bitten gibt Rosenberg (2005) vier Empfehlungen:

1. Bitten in einer positiven und klaren Handlungssprache formulieren (Vermeidung negativ formulierter Bitten und Vermeidung von Bitten, die unklar oder nicht ohne weiteres ausführbar sind)
2. Bitten bewusst und mit Bezug zu den eigenen Bedürfnissen und Gefühlen formulieren (vermeiden, unbedacht Unbehagen zu äußern und dabei zu unterstellen, dass das Gegenüber eine Bitte heraushört)
3. vom Zuhörer eine Wiedergabe der geäußerten Bitten als Rückversicherung des Verstehens verlangen (ihn darum bitten)
4. den Zuhörer um Offenheit bitten (Zuhörer auffordern, Gefühle und Gedanken zu äußern, die eine Bitte bei ihm auslöst) und fragen, ob er bereit ist, der Bitte zu entsprechen

Question 22

9.4 b) Strukturkonzept der Konfliktlösung: Sprache der Annahme

Was versteht man im Strukturkonzept der Konfliktlösung nach Gordon unter der „Sprache der Annahme“?

Answer 22

• ist ein Kernelement des Strukturkonzeptes der Konfliktlösung
• jeder Mensch hat gegenüber seinen Mitmenschen je nach Situation sowohl positive als auch negative Empfindungen - man kann hier auch von Gefühlen der Annahme (positiv) und Gefühlen der Nichtannahme (negativ) sprechen
• Bereich der Annahme und Nichtannahme ist nicht nur von der Situation, sondern auch vom Verhalten des Partners, von den eigenen augenblicklichen Gefühlen und von der grundsätzlichen Einstellung gegenüber dem Partner abhängig
• im Strukturkonzept der Konfliktlösung geht es darum, dem Gegenüber Annahme zu signalisieren, um ihm zu zeigen, dass man ihn ernst nimmt
• erste Möglichkeit besteht schon darin, sich nicht einzumischen, wenn der Partner einer Beschäftigung nachgeht, bei der es um die Verwirklichung eigener Ideen, das Lernen aus eigenen Fehlern oder das Machen eigener Erfahrungen geht
• Annahme lässt sich aber auch dadurch ausdrücken, dass der Partner dazu ermuntert wird, mehr zu sagen und seine Empfindungen und Gedanken auszusprechen
• mögliche Phrasen: “Erzähle mir mehr darüber…”, “Dein Standpunkt interessiert mich…”, “Wirklich interessant…” usw.
• auch das so genannte “passive Zuhören” kann den Partner dazu veranlassen, mehr von sich preiszugeben - dabei wird das interessierte Zuhören in erster Linie durch nonverbale Signale wie beispielsweise Nicken signalisiert

Question 23

9.4 c) Strukturkonzept der Konfliktlösung: Aktives Zuhören

Was versteht man im Strukturkonzept der Konfliktlösung nach Gordon unter „Aktivem Zuhören“?

Answer 23

• im Strukturkonzept der Konfliktlösung wird unterstellt, dass man im Konfliktfall unterscheiden kann, ob sich der Konflikt vorwiegend in der eigenen Person oder im Gegenüber abspielt (Wer erlebt den Konflikt intensiver? Wer empfindet das größere Problem?)
• wird der Konflikt hauptsächlich im Erleben des Partners lokalisiert, empfiehlt Gordon das „aktive Zuhören“
• aktives Zuhören soll dabei helfen, die Bedürfnisse zu entschlüsseln, die den Botschaften des Gegenübers zugrunde liegen - es soll ihn dazu anregen, seine Empfindungen offen auszudrücken
• aktives Zuhören soll dem Partner außerdem helfen, selbständig eine Lösung für seinen Konflikt zu finden
• aktives Zuhören setzt an der wahrgenommenen Differenz zwischen den verbalen und nonverbalen Botschaften des Partners an - die wahrgenommenen Unstimmigkeiten erlauben Vermutungen darüber, was den Gesprächspartner eigentlich bewegt, d. h. Vermutungen über seine Gefühle und Bedürfnisse
• diese Vermutungen sind beim aktiven Zuhören in geeigneter Weise auszudrücken
• Gesprächspartner muss deshalb als jemand betrachtet werden, der von einem selbst verschieden ist und eigene Empfindungen hat, die verlangen, toleriert zu werden
• ist diese Grundeinstellung nicht vorhanden, wirkt aktives Zuhören mechanisch, aufgesetzt und eher ablehnend als annehmend
• wenn aktives Zuhören angewendet wird, um den Gesprächspartner auszufragen und dann moralisierend oder bewertend auf seine Äußerungen zu reagieren, wird die Vertrauensbasis beschädigt
• beim aktiven Zuhören geht man auf das in einer Äußerung des Gegenübers mitschwingende Gefühl ein - es regt den Gesprächspartner dazu an, zum Kern seines Problems vorzudringen
• das Eingehen auf mitschwingende Gefühle unterscheidet das aktive Zuhören vom aufnehmenden und vom umschreibenden Zuhören

Question 24

9.4 d) Strukturkonzept der Konfliktlösung: Ich-Botschaften

Was versteht man im Strukturkonzept der Konfliktlösung nach Gordon unter „Ich-Botschaften“?

Answer 24

• Aktives Zuhören wird empfohlen, wenn der Schwerpunkt des Konflikterlebens beim Gesprächspartner liegt
• liegt der Schwerpunkt des Konflikterlebens dagegen bei einem selbst, weil man ein bestimmtes Verhalten des Partners nicht annehmen kann oder will, werden Ich-Botschaften empfohlen
• mit Hilfe von Ich-Botschaften kann man dem Gesprächspartner signalisieren, dass man selbst auch jemand ist, der Gefühle hat, der verärgert, enttäuscht und verletzbar ist
• die Ich-Botschaft informiert den Gesprächspartner darüber, was in einem selbst vorgeht
• bei Ich-Botschaften werden Gefühle explizit verbal ausgedrückt und durch Mimik und Gestik unterstrichen - die Botschaft an den Gesprächspartner soll also möglichst eindeutig sein
• das Senden von Ich-Botschaften und die Offenbarung eigener Empfindungen verlangen noch mehr Mut und innere Sicherheit als das Ansprechen von möglichen Gefühlen des Gegenübers (Selbstoffenbarungsangst)

Question 25

9.4 e) Strukturkonzept der Konfliktlösung: Konfliktlösung in 6 Schritten

In welchen sechs Schritten erfolgt nach dem Strukturkonzept der Konfliktlösung nach Gordon die Konfliktlösung? Nennen und erläutern Sie diese Schritte kurz in der richtigen Reihenfolge! Erläutern Sie jeden Schritt mit jeweils zwei Stichpunkten!

Answer 25

I Das Problem wird erkannt und definiert
Der Konflikt wird in Form von Ich-Botschaften genau beschrieben und von anderen Konflikten abgegrenzt. Es muss zum Ausdruck gebracht werden, dass gemeinsam eine Lösung gefunden werden soll, die für beide Seiten annehmbar ist.

II Alternative Lösungen werden entwickelt
Mögliche Lösungen werden vorgeschlagen und gesammelt. Die Vorschläge dürfen in diesem Stadium nicht bewertet und kommentiert werden.

III Die alternativen Lösungen werden bewertet.
Es erfolgt eine kritische Durchsicht der gesammelten Lösungsvorschläge und eine Unterscheidung von brauchbaren und unbrauchbaren Ideen.

IV Die Entscheidung wird getroffen.
Es erfolgt eine Entscheidung für eine der verbliebenen brauchbaren Ideen. Diese muss für alle Beteiligten akzeptabel und realisierbar sein. Die Bedingungen für die Umsetzung sollten genau festgelegt und schriftlich festgehalten werden. Die Lösung muss nicht notwendigerweise als endgültig angesehen werden. Es kann auch vereinbart werden, dass die Lösung zunächst ausprobiert wird.

V Die Entscheidung wird ausgeführt
Die festgelegte Entscheidung muss ausgeführt werden. Die im vorherigen Schritt festgelegten Ausführungsbedingungen sind dabei genau einzuhalten.

VI Die Lösung wird bewertet.
Nach der Ausführung erfolgt eine kritische Bewertung der ausgewählten Lösung. Dazu gehört auch die Frage, ob sich alle Beteiligten an die getroffenen Absprachen gehalten haben. Gegebenenfalls sind entsprechende Änderungen zu vereinbaren.