Konfliktmanagement WS2024/25 Flashcards
1 Einleitung
Stellen Sie den Kreislauf der Konfliktbewältigung in einer Skizze dar! Welche Fragen zu Ihrer persönlichen Konflikteinstellung sollten Sie sich im Hinblick auf Ihre Wahrnehmung, Ihre Gefühlslage und Ihr Verhalten stellen?
1 Einleitung
Wahrnehmung
- Bin ich in der Lage, Konflikte rechtzeitig - logisch oder intuitiv - zu erkennen?
- Neige ich dazu, entsprechende Signale auszublenden oder zu verdrängen?
Gefühlslage
- Wie begegne ich Situationen, in denen Konflikte auftreten, emotional?
- Lösen diese ehr Angst und Hilflosigkeit aus, oder betrachte ich diese mehr als Herausforderung?
Verhalten
- Begegne ich einem Konflikt offen und aktiv, oder neigen ich dazu, ihm auszuweichen?
- Bin ich bereit zu kooperieren, oder neige ich mehr dazu, meine eigenen Positionen zu verteidigen – notfalls auch auf aggressive Weise?
1 Einleitung
1 Einleitung
Was versteht man unter der Einstellung eines Menschen, aus welchen Komponenten setzt sie sich zusammen und welche Funktionen erfüllt sie?
Einstellung
- ist eine mit Emotionen verbundene Vorstellung
Komponenten
- kognitive Komponente
- affektive Komponente
- verhaltensorientierte Komponente
Funktionen
- hilft dem Menschen, sich anzupassen
- hilft dem Menschen, sein Selbst zu bewahren
- hilft dem Menschen, seine eigenen Wertvorstellungen zu verwirklichen
- hilft dem Menschen, seine Umwelt zu verstehen
2.2.1 Intraindividuelle Konflikte
Welche grundlegenden Arten intraindividueller Konflikte können unterschieden werden?
- Appetenz-Appetenz-Konflikte
- Aversions-Aversions-Konflikte
- Appetenz-Aversions-Konflikte (Ambivalenzkonflikte)
3 Theoretische Ansätze zur Konfliktentstehung
Worin unterscheiden sich grundsätzlich personenzentrierte, strukturzentrierte und integrative Ansätze der Konfliktentstehung?
Personenzentrierte Erklärungsansätze
- betrachten als Ursachen von Konflikten bestimmte Eigenheiten und Merkmale des Individuums
- können sich auf intraindividuelle Konflikte und zwischenmenschliche Konflikte in Organisationen beziehen, bei denen strukturelle Gegebenheiten eigentlich eine zentrale Rolle spielen
- stellen die beteiligten Personen in den Vordergrund
- strukturelle Gegebenheiten sind sekundär
Strukturzentrierte Erklärungsansätze
- gehen auf Distanz zu den personenzentrierten Ansätzen
- weitgehend ohne Berücksichtigung subjektiver Variablen
- Entstehung von Konflikten wird durch bestimmte, in Organisationen vorliegende Strukturmerkmale erklärt
- Annahme: „objektive” Merkmale der Situation führen zwangsläufig zu Konflikten.
Integrative Konfliktansätze
- Annahme: Konflikte werden gleichzeitig durch drei verschiedene Faktoren beeinflusst: die Struktur der Organisation, die Persönlichkeit des Organisationsmitglieds sowie die Art der Tätigkeit
- es wird davon ausgegangen, dass personen- und strukturzentrierte Ansätze für sich allein einseitig und unzureichend sind
- bei Konflikten in Organisationen wirken personen- und strukturbedingte Faktoren in der Regel gleichzeitig.
3.2.2 g) Appetenz-Appetenz-Konflikt
Was versteht man nach feldtheoretischer Auffassung unter einem Appetenz-Appetenz-Konflikt? Erläutern Sie diesen Konflikttyp unter Verwendung der Konstrukte „Lokomotion“ und „psychologische Kraft“. Wovon ist die psychologische Kraft abhängig und wie verläuft sie bei diesem Konflikttyp? Geben Sie für diesen Konflikttyp ein praktisches Beispiel!
- intraindividueller Konflikt bei der Wahl zwischen zwei Zielobjekten mit jeweils positiver Valenz
- beide Zielobjekte üben eine anziehende psychologische Kraft auf die Person aus
- die von jedem der beiden Zielobjekte ausgehende und auf die Person anziehend wirkende psychologische Kraft ist proportional zur Valenz des jeweiligen Zielobjektes und umgekehrt proportional zur Distanz zwischen Person und Zielobjekt
- mit der Annäherung an ein Zielobjekt nimmt die anziehende psychologische Kraft, die dieses Zielobjekt ausübt, zu, gleichzeitig nimmt die vom anderen Zielobjekt ausgehende Kraft ab
- die Valenzen der Zielobjekte sind wiederum von den Bedürfnissen der Person abhängig
- Lokomotion bezeichnet die Bewegung der Person im Lebensraum in Relation zu den Zielobjekten
- bei beschränkter Bewegungsfreiheit gibt es für die Person zwischen den beiden Zielobjekten einen labilen Gleichgewichtszustand - die (vielleicht sogar zufällige) Annäherung an eines der beiden Zielobjekte löst den Konflikt auf
- bei unbeschränkter Bewegungsfreiheit sind Lokomotionen möglich, mit denen sich die Person beiden Zielobjekten gleichermaßen nähern oder sich von diesen entfernen kann
- generell ist der Appetenz-Appetenz-Konflikt also ein instabiler (leicht zu lösender) Konflikt
- Beispiel: Schüler muss nach dem Schulabschluss zwischen zwei Ausbildungsmöglichkeiten wählen, die ihn gleichermaßen interessieren
3.2.3 Entscheidungstheorie
Entscheidungen werden nach entscheidungstheoretischer Auffassung nach einem rationalen Nutzenkalkül getroffen. Erläutern Sie dieses Nutzenkalkül!
- Das Individuum soll sich für eine von mehreren verfügbaren Handlungsalternativen entscheiden.
- Jede Handlungsalternative hat bestimmte Konsequenzen oder Ergebnisse (E).
- Diese Ergebnisse werden hinsichtlich der Höhe des mit ihnen verbundenen Nutzens (N) bewertet.
- Die Ergebnisse werden außerdem hinsichtlich ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit (W) beurteilt. Der mit einer Handlungsalternative verbundene Nutzen tritt also nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf.
- Das Individuum entscheidet sich nach einer rationalen Regel für eine Handlungsalternative. Diese Regel berücksichtigt sowohl die Höhe des Nutzens als auch die Auftretenswahrscheinlichkeit der Ergebnisse.
3.3 b) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Irle
Warum sind Stab-Linien-Organisationen mit einem erheblichen Konfliktpotenzial verbunden (Irle)?
- zu Konflikten zwischen Stab und Linie kommt es, weil der formalen Macht der Linie, die mit Weisungsbefugnis ausgestattet ist, die informelle Macht des Stabs gegenübersteht, die auf Spezialwissen basiert
- dabei geht es geht vor allem um Kompetenzen
- Linienstellen sehen eine Gefahr darin, dass sich Stabsstellen Linienkompetenz aneignen
- Stäbe verfügen über Spezialwissen und können durch Informationsmanipulation faktisch Macht ausüben
- im Extremfall können Stabsstellen als ,,Graue Eminenzen” auftreten, die sich nach dem Prinzip „Macht ohne Verantwortung“ verhalten
- Linienstellen begegnen der vermeintlichen oder tatsächlichen Bedrohung durch Stabsstellen mit der Ablehnung von Stabsvorschlägen (Begründung: Stab kann ja sehr leicht Vorschläge machen, da er selbst keine Verantwortung trägt)
- werden Stabsvorschläge oft nicht gewürdigt oder abgelehnt, kommt es zu einer Frustration der Stabsmitarbeiter - diese betrachten sich als Mitarbeiter zweiter Klasse, obwohl sie wissen, dass sie i. d. R. über eine höhere Fachkompetenz verfügen als die Linienmitarbeiter
- Folge davon ist wiederum eine tatsächliche Ausübung faktischer Macht durch gezielte Steuerung von Informationen
3.3 c) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Wunderer
Um welche Art von Konflikten geht es grundsätzlich beim Konfliktansatz von Wunderer? Welche Ursachenkategorien werden innerhalb des Ansatzes unterschieden? Ordnen Sie jeder Ursachenkategorie mindestens drei Einzelursachen zu!
- es geht um organisationale Konflikten auf der lateralen Ebene, also um Konflikte zwischen Kollegen, die zwar verschiedenen Abteilungen angehören, die sich aber innerhalb der Unternehmenshierarchie in etwa auf gleicher Ebene befinden
3.4 c) Integrative Ansätze: Konfliktansatz von Katz & Kahn
Welche sechs Elemente enthält der Konfliktansatz von Katz/Kahn? Stellen Sie die Beziehungen zwischen diesen Elementen in einer Grafik dar! Erläutern Sie diese Elemente kurz!
Organisationale Merkmale
Zu den konfliktrelevanten organisationalen Merkmalen gehören vorhandene Routinen für den Umgang mit Konflikten, die Konfliktideologie sowie die Wettbewerbssituation. Haben sich in einer Organisation Routinen für den Umgang mit Konflikten etabliert, ist davon auszugehen, dass diese auch bei aktuellen Konflikten zum Tragen kommen. Die Konfliktideologie beinhaltet die grundsätzliche Haltung einer Organisation gegenüber Konflikten (Wert- bzw. normative Vorstellungen). Die aktuelle Wettbewerbssituation ist ebenso konfliktrelevant. Eine Organisation, die stark wächst, wird beispielsweise eher Konflikte mit anderen Organisationen in Kauf nehmen bzw. austragen als eine Organisation, die sich nicht im Wachstum befindet.
Interessengegensatz
Ein Interessengegensatz zwischen zwei Organisationen liegt prinzipiell dann vor, wenn die Zielerreichung von Organisation A die Zielerreichung von Organisation B behindert. Neben objektiv vorhandenen Interessengegensätzen kommen auch subjektiv empfundene Interessengegensätze der beteiligten Organisationsmitglieder zum Tragen.
Rollenvorschriften
Konflikte werden nicht zwischen den Organisationen an sich, sondern zwischen bestimmten Organisationsmitgliedern (als Stellvertreter) ausgetragen. Diese Organisationsmitglieder handeln nicht autonom und spontan als Menschen, sondern müssen bestimmten Rollenvorschriften gerecht werden, die ihnen die Organisation vorgibt, der sie angehören.
Individuelle Dispositionen
Organisationsmitglieder sind nicht nur Stellvertreter einer Organisation, sondern immer auch Menschen. Bei der Austragung von Konflikten kommen damit auch Persönlichkeitseigenschaften wie beispielsweise Motive und Konflikteinstellungen sowie persönliche Erfahrungen zum Tragen.
Externe Verhaltensnormen
Unabhängig von organisationalen Rollenvorschriften und individuellen Dispositionen gibt das gesellschaftliche Umfeld, in dem eine Organisation agiert, bestimmte Verhaltensnormen vor. Diese haben ebenfalls einen Einfluss auf den Umgang mit Konflikten.
Interaktion
Das sechste Element bezieht sich auf das tatsächliche Verhalten der an einem Konflikt beteiligten Organisationsmitglieder. Dieses Verhalten wird zwar von den zuvor genannten Elementen 1 bis 5 beeinflusst, wird aber nicht vollständig von diesen bestimmt. Wechselseitiges Verhalten zeichnet sich immer durch eine Eigendynamik aus, d. h. eine bestimmte Handlung wird immer auch durch alle jene Handlungen mitbestimmt, die bereits ausgeführt wurden.
4.2 e) Konfliktbezogene Folgewirkungen: Konfliktansatz von Glasl
Welche 9 Konfliktphasen enthält der Konfliktansatz von Glasl? Nennen Sie diese und ordnen Sie diese Phasen drei verschiedenen Hauptphasen zu! Erläutern Sie kurz die drei Hauptphasen! Welche grundsätzliche Orientierung haben die Konfliktparteien jeweils in den drei Hauptphasen?
Hauptphase I: „win-win“
- sowohl kooperative als auch konkurrenzorientierte Verhaltensweisen treten auf
- Konfliktparteien sind in dieser Hauptphase noch bereit, sich relativ objektiv mit sachlichen Streitfragen auseinanderzusetzen
- insgesamt ist noch eine „win-win“-Orientierung der Konfliktparteien gegeben, d. h. es wird nach Lösungen gesucht, die beide Parteien zufrieden stellen
- es treten jedoch bereits Verhaltensweisen auf, die dazu führen, dass der Konflikt personalisiert wird
- Handlungen, die die jeweils andere Konfliktpartei frustrieren, schaffen „Tatsachen“, die eine Lösung des Konfliktes erschweren
Hauptphase II: „win-lose“
- Konflikt ändert seinen Charakter grundlegend
- „win-lose“-Orientierung: eigene Interessen durchsetzen – Interessen der Gegenseite sind belanglos
Hauptphase II ist ein „Nullsummenspiel”
- zunehmende Personalisierung und Verschärfung des Konfliktes führt schließlich zur wechselseitigen Drohungen, die schließlich in der dritten Hauptphase münden
Hauptphase III „lose-lose“
- Konfliktlösung ist nicht mehr das Ziel, sondern eine „Vernichtung“ der Gegenpartei mit allen verfügbaren Mitteln und um den Preis der Selbstvernichtung („lose-lose“-Orientierung)
6.2 a) Förderung des Informationsangebotes
Beurteilungskonflikte können u. a. durch die Etablierung eines barrierefreien Informationssystems vermieden werden. Nennen und erläutern Sie vier Empfehlungen für die Gestaltung eines solchen Systems!
Direkte Kommunikationswege
- Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern sollte möglichst direkt erfolgen und nicht durch unnötige formale Barrieren behindert werden
- das bedeutet nicht, dass jeglicher Informationsaustausch über die Vorgesetzten laufen muss - Vorgesetzte können auch nachträglich zusammenfassend informiert werden
- bei offenem Kommunikationsklima können Vorgesetzte auch auf informellem Wege informiert werden - durch allgemeine Intensivierung des Informationsaustauschs können Vorgesetzte dann über die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter quasi „nebenbei“ in Kenntnis gesetzt werden
- wichtig ist allgemein, dass direkte Kontakte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gepflegt werden
Erweiterte Informationen
- Gestaltung des Informationssystems so, dass Organisationsmitglieder auch Informationen erhalten, die nicht unmittelbar der Aufgabenerfüllung dienen (z. B. Informationen über Sicherheit des Arbeitsplatzes, über anstehende Veränderungen, über neue Gegebenheiten in der Zukunft, über die allgemeine Geschäftslage etc.)
- Organisationsmitglieder fühlen sich dadurch als Mitarbeiter ernst genommen und nicht zu menschlichen Dispositionsmitteln degradiert
- bei Vernachlässigung derartiger Informationen entstehen sehr leicht Gerüchte, Spannungen und Ängste, die schließlich zu Konflikten führen
Offene Kommunikation in der Führungsetage
- Verhalten von Organisationsmitgliedern in den obersten Hierarchieebenen beeinflusst das Informationsverhalten auf den mittleren und unteren Ebenen
- wird in der Führungsetage nicht offen kommuniziert, dann geschieht dies auch nicht auf den übrigen Ebenen
- je weniger offen die Beziehungen in einer Organisation sind, desto mehr Missverständnisse treten zwischen den Organisationsmitgliedern auf - gegenseitiges Misstrauen wird ebenfalls gefördert, und das Konfliktpotenzial steigt
Zweiweg-statt Einweg-Kommunikation
- Möglichkeit, Rückfragen zu stellen, stellt sicher, dass Informationen von Organisationsmitgliedern richtig verstanden werden
- es kommt zu einem Austausch, in dem Missverständnisse beseitigt sowie Schwierigkeiten und Einwände diskutiert werden können
- vor allem Beurteilungskonflikten zwischen Organisationsmitgliedern verschiedener Hierarchieebenen wird durch Zweiweg-Kommunikation vorgebeugt
- Einweg-Kommunikation verringert dagegen die Bereitschaft, sich gegenseitig offen und sachlich zu informieren
- Führungskräfte, die lediglich Anweisungen geben und anschließend Diskussionen und Fragen aus dem Weg gehen, erhalten nur wenige Informationen von ihren Mitarbeitern - der Informationsaustausch wird insgesamt auf ein Minimum reduziert
6.3 a) Vermeidung von Bewertungskonfl.: Gestaltung der formalen Ziele
Erläutern Sie kurz Anforderungen, die die in einem Zielsystem enthaltenen Ziele NEBEN der Widerspruchsfreiheit erfüllen müssen, damit sich das Zielsystem zur Vermeidung von Bewertungskonflikten eignet!
- Die einzelnen Ziele sollten möglichst klar und verständlich formuliert werden. Quantitative Formulierungen sind dabei zu bevorzugen.
- Sind quantitative Formulierungen nicht möglich oder sinnvoll (z. B. bei der Festlegung eines bestimmten Führungsstils), ist das angestrebte Verhalten möglichst genau und konkret verbal zu beschreiben.
- Wenn die Übererfüllung von Zielen negative Auswirkungen auf das Erreichen anderer Ziele hat, sind entsprechende Zusatzbedingungen festzulegen.
- Um Widersprüche zwischen organisationalen Zielen und persönlichen Zielen möglichst gering zu halten, sollten die betroffenen Organisationsmitglieder angemessen an der Festlegung von Zielen beteiligt werden.
6.4 b) Vermeidung von Verteilungskonfl.: Verteilungskonflikte um Macht
Welche zentralen Funktionen erfüllt ein Beschwerdesystem in einem Unternehmen in Bezug auf die Vermeidung von Verteilungskonflikten um Macht? Erläutern Sie diese kurz!
- Organisationsmitglieder erhalten die Möglichkeit, ihrem Ärger zunächst einmal „Luft zu machen“ und sich abzureagieren (Ventilfunktion).
- Ein Beschwerdesystem beinhaltet Festlegungen darüber, wer sich mit welchem Problem an wen wenden kann. Der Konflikt wird dadurch kanalisiert und kontrollierbar.
- Die Instanzen des Beschwerdesystems haben die Möglichkeit häufige bzw. immer wiederkehrende Konflikte zu erkennen und Lösungen zu entwickeln, die ihr zukünftiges Auftreten verhindern.
6.4 b) Vermeidung von Verteilungskonfl.: Verteilungskonflikte um Macht
Welche Minimalanforderungen muss ein Beschwerdesystem erfüllen, damit es funktioniert?
Damit ein Beschwerdesystem tatsächlich funktioniert, muss es mehreren Forderungen gerecht werden. Es handelt sich dabei um Minimalforderungen:
- Alle Organisationsmitglieder müssen über das System informiert und sich ihrer Rechte bewusst sein.
- Die Instanzen des Beschwerdesystems müssen eine übergeordnete Autorität haben.
- Der Beschwerdeweg muss am unmittelbaren Vorgesetzten vorbeiführen.
- Beschwerdeführer müssen vor Repressalien ihrer Vorgesetzten geschützt sein.
- Beschwerdeführer müssen echte Chancen haben, eine befriedigende Regelung ihrer Angelegenheiten zu erreichen.
6.5 Vermeidung von Beziehungskonflikten
Erläutern Sie in knapper Form Maßnahmen, die sich in Organisationen zur Vermeidung von Beziehungskonflikten eignen!
- Sicherstellung eines positiven Klimas, in dem Vertrauen, Offenheit und Fairness herrschen.
- Sachliche Konflikte müssen als selbstverständliche Probleme angesehen werden, mit denen offen und konstruktiv umgegangen wird.
- Die Kompetenzen von Organisationsmitgliedern sind klar festzulegen (z. B. in Form von schriftlich fixierten Entscheidungs- und Tätigkeitsbefugnissen). Sie dürfen nur wenig Raum für Interpretationen im Sinne persönlicher Interessen bieten.
- Es muss sichergestellt werden, dass ungeeignete Verhaltensregeln, die sich ,,stillschweigend” entwickeln, möglichst schnell revidiert werden.
