KM SS2023 Flashcards
1 Einleitung
Stellen Sie den Kreislauf der Konfliktbewältigung in einer Skizze dar! Welche Fragen zu Ihrer persönlichen Konflikteinstellung sollten Sie sich im Hinblick auf Ihre Wahrnehmung, Ihre Gefühlslage und Ihr Verhalten stellen?
1 Einleitung
Wahrnehmung
- Bin ich in der Lage, Konflikte rechtzeitig - logisch oder intuitiv - zu erkennen?
- Neige ich dazu, entsprechende Signale auszublenden oder zu verdrängen?
Gefühlslage
- Wie begegne ich Situationen, in denen Konflikte auftreten, emotional?
- Lösen diese ehr Angst und Hilflosigkeit aus, oder betrachte ich diese mehr als Herausforderung?
Verhalten
- Begegne ich einem Konflikt offen und aktiv, oder neigen ich dazu, ihm auszuweichen?
- Bin ich bereit zu kooperieren, oder neige ich mehr dazu, meine eigenen Positionen zu verteidigen – notfalls auch auf aggressive Weise?
1 Einleitung
1 Einleitung
Was versteht man unter der Einstellung eines Menschen, aus welchen Komponenten setzt sie sich zusammen und welche Funktionen erfüllt sie?
Einstellung
- ist eine mit Emotionen verbundene Vorstellung
Komponenten
- kognitive Komponente
- affektive Komponente
- verhaltensorientierte Komponente
Funktionen
- hilft dem Menschen, sich anzupassen
- hilft dem Menschen, sein Selbst zu bewahren
- hilft dem Menschen, seine eigenen Wertvorstellungen zu verwirklichen
- hilft dem Menschen, seine Umwelt zu verstehen
2.2.1 Intraindividuelle Konflikte
Welche grundlegenden Arten intraindividueller Konflikte können unterschieden werden?
- Appetenz-Appetenz-Konflikte
- Aversions-Aversions-Konflikte
- Appetenz-Aversions-Konflikte (Ambivalenzkonflikte)
3 Theoretische Ansätze zur Konfliktentstehung
Worin unterscheiden sich grundsätzlich personenzentrierte, strukturzentrierte und integrative Ansätze der Konfliktentstehung?
Personenzentrierte Erklärungsansätze
- betrachten als Ursachen von Konflikten bestimmte Eigenheiten und Merkmale des Individuums
- können sich auf intraindividuelle Konflikte und zwischenmenschliche Konflikte in Organisationen beziehen, bei denen strukturelle Gegebenheiten eigentlich eine zentrale Rolle spielen
- stellen die beteiligten Personen in den Vordergrund
- strukturelle Gegebenheiten sind sekundär
Strukturzentrierte Erklärungsansätze
- gehen auf Distanz zu den personenzentrierten Ansätzen
- weitgehend ohne Berücksichtigung subjektiver Variablen
- Entstehung von Konflikten wird durch bestimmte, in Organisationen vorliegende Strukturmerkmale erklärt
- Annahme: „objektive” Merkmale der Situation führen zwangsläufig zu Konflikten.
Integrative Konfliktansätze
- Annahme: Konflikte werden gleichzeitig durch drei verschiedene Faktoren beeinflusst: die Struktur der Organisation, die Persönlichkeit des Organisationsmitglieds sowie die Art der Tätigkeit
- es wird davon ausgegangen, dass personen- und strukturzentrierte Ansätze für sich allein einseitig und unzureichend sind
- bei Konflikten in Organisationen wirken personen- und strukturbedingte Faktoren in der Regel gleichzeitig.
3.2.2 g) Appetenz-Appetenz-Konflikt
Was versteht man nach feldtheoretischer Auffassung unter einem Appetenz-Appetenz-Konflikt? Erläutern Sie diesen Konflikttyp unter Verwendung der Konstrukte „Lokomotion“ und „psychologische Kraft“. Wovon ist die psychologische Kraft abhängig und wie verläuft sie bei diesem Konflikttyp? Geben Sie für diesen Konflikttyp ein praktisches Beispiel!
- intraindividueller Konflikt bei der Wahl zwischen zwei Zielobjekten mit jeweils positiver Valenz
- beide Zielobjekte üben eine anziehende psychologische Kraft auf die Person aus
- die von jedem der beiden Zielobjekte ausgehende und auf die Person anziehend wirkende psychologische Kraft ist proportional zur Valenz des jeweiligen Zielobjektes und umgekehrt proportional zur Distanz zwischen Person und Zielobjekt
- mit der Annäherung an ein Zielobjekt nimmt die anziehende psychologische Kraft, die dieses Zielobjekt ausübt, zu, gleichzeitig nimmt die vom anderen Zielobjekt ausgehende Kraft ab
- die Valenzen der Zielobjekte sind wiederum von den Bedürfnissen der Person abhängig
- Lokomotion bezeichnet die Bewegung der Person im Lebensraum in Relation zu den Zielobjekten
- bei beschränkter Bewegungsfreiheit gibt es für die Person zwischen den beiden Zielobjekten einen labilen Gleichgewichtszustand - die (vielleicht sogar zufällige) Annäherung an eines der beiden Zielobjekte löst den Konflikt auf
- bei unbeschränkter Bewegungsfreiheit sind Lokomotionen möglich, mit denen sich die Person beiden Zielobjekten gleichermaßen nähern oder sich von diesen entfernen kann
- generell ist der Appetenz-Appetenz-Konflikt also ein instabiler (leicht zu lösender) Konflikt
- Beispiel: Schüler muss nach dem Schulabschluss zwischen zwei Ausbildungsmöglichkeiten wählen, die ihn gleichermaßen interessieren
3.2.2 h) Aversions-Aversions-Konflikt
Was versteht man nach feldtheoretischer Auffassung unter einem Aversions-Aversions-Konflikt? Erläutern Sie diesen Konflikttyp unter Verwendung der Konstrukte „Lokomotion“ und „psychologische Kraft“. Wovon ist die psychologische Kraft abhängig und wie verläuft sie bei diesem Konflikttyp? Geben Sie für diesen Konflikttyp ein praktisches Beispiel!
- intraindividueller Konflikt bei der Wahl zwischen zwei Zielobjekten mit jeweils negativer Valenz
- beide Zielobjekte üben eine abstoßende psychologische Kraft auf die Person aus
- die von jedem der beiden Zielobjekte ausgehende und auf die Person abstoßend wirkende psychologische Kraft ist proportional zur Valenz des jeweiligen Zielobjektes und umgekehrt proportional zur Distanz zwischen Person und Zielobjekt
- mit der Annäherung an ein Zielobjekt nimmt die abstoßende psychologische Kraft, die dieses Zielobjekt ausübt, zu, gleichzeitig nimmt die vom anderen Zielobjekt ausgehende Kraft ab
- die Valenzen der Zielobjekte sind wiederum von den Bedürfnissen der Person abhängig
- Lokomotion bezeichnet die Bewegung der Person im Lebensraum in Relation zu den Zielobjekten
- bei beschränkter Bewegungsfreiheit gibt es für die Person zwischen den beiden Zielobjekten einen stabilen Gleichgewichtszustand - bei Annäherung der Person an eines der beiden Zielobjekte ändern sich die Kräfte so, dass die Person wieder an den Ort des stabilen Gleichgewichts zurückgetrieben wird
- bei unbeschränkter Bewegungsfreiheit besteht die Möglichkeit für die Person, „aus dem Felde zu gehen“ – bei unbeschränkter Bewegungsfreiheit wird aus dem stabilen also ein labiles Gleichgewicht
- bei beschränkter Bewegungsfreiheit ist der Aversions-Aversions-Konflikt ein stabiler Konflikt – die Entscheidungszeit sollte also länger sein als bei einem Appetenz-Appetenz-Konflikt mit beschränkter Bewegungsfreiheit
- Beispiel: Erwachsener droht Kind mit Strafe, wenn es nicht eine unangenehme Aufgabe erledigt
3.2.2 i) Appetenz-Aversions-Konflikt (Ambivalenzkonflikt)
Was versteht man nach feldtheoretischer Auffassung unter einem Ambivalenz-Konflikt? Erläutern Sie diesen Konflikttyp unter Verwendung der Konstrukte „Lokomotion“ und „psychologische Kraft“. Wovon ist die psychologische Kraft abhängig und wie verläuft sie bei diesem Konflikttyp? Geben Sie für diesen Konflikttyp ein praktisches Beispiel!
- ein Appetenz-Aversions-Konflikt bzw. Ambivalenzkonflikt liegt dann vor, wenn ein und dasselbe Zielobjekt sowohl positive als auch negative Valenz besitzt
- das Zielobjekt übt gleichzeitig eine anziehende und eine abstoßende psychologische Kraft auf die Person aus
- die beiden vom Zielobjekt ausgehenden und auf die Person wirkenden psychologischen Kräfte sind proportional zur Valenz des Zielobjektes und umgekehrt proportional zur Distanz zwischen Person und Zielobjekt
- mit der Annäherung an das Zielobjekt nimmt sowohl die anziehende als auch die abstoßende psychologische Kraft, die das Zielobjekt ausübt, zu
- die abstoßende Kraft beginnt bei Annäherung an das Zielobjekt später zu wirken als die anziehende Kraft, nimmt aber stärker zu als die anziehende Kraft
- die Valenz des Zielobjekts ist von den Bedürfnissen der Person abhängig
- Lokomotion bezeichnet die Bewegung der Person im Lebensraum in Relation zum Zielobjekt
- es gibt für die Person eine bestimmte Distanz zum Zielobjekt, bei der ein stabiles Gleichgewicht vorliegt – die Person wird automatisch in diesen Gleichgewichtszustand getrieben, auch wenn die anziehende und die abstoßende Kraft nicht gleich groß sind
- Beispiel: Spielzeug eines Kindes ist am Strand aufs Wasser getrieben – das Kind möchte das Spielzeug wiederhaben (anziehende Kraft), hat gleichzeitig aber Angst vor dem Wasser (abstoßende Kraft)
3.2.3 Entscheidungstheorie
Entscheidungen werden nach entscheidungstheoretischer Auffassung nach einem rationalen Nutzenkalkül getroffen. Erläutern Sie dieses Nutzenkalkül!
- Das Individuum soll sich für eine von mehreren verfügbaren Handlungsalternativen entscheiden.
- Jede Handlungsalternative hat bestimmte Konsequenzen oder Ergebnisse (E).
- Diese Ergebnisse werden hinsichtlich der Höhe des mit ihnen verbundenen Nutzens (N) bewertet.
- Die Ergebnisse werden außerdem hinsichtlich ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit (W) beurteilt. Der mit einer Handlungsalternative verbundene Nutzen tritt also nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf.
- Das Individuum entscheidet sich nach einer rationalen Regel für eine Handlungsalternative. Diese Regel berücksichtigt sowohl die Höhe des Nutzens als auch die Auftretenswahrscheinlichkeit der Ergebnisse.
3.2.3 Entscheidungstheorie
Was versteht man nach entscheidungstheoretischer Auffassung unter einem interindividuellen Bewertungskonflikt? Erläutern Sie diesen Konflikttyp anhand eines selbst gewählten Zahlenbeispiels! Worin liegt der grundsätzliche Unterschied zu einem Beurteilungskonflikt?
Ein Bewertungskonflikt liegt dann vor, wenn die Kontrahenten unvereinbare Handlungspläne realisieren wollen, weil sie den Ergebnissen oder Konsequenzen der Handlungspläne einen unterschiedlichen Wert beimessen.
Beispiel:
In einem Unternehmen sind sowohl der Leiter der Produktion als auch der Leiter der Personalabteilung der Ansicht, dass durch die Einführung eines Zeiterfassungssystems zur Anwesenheitskontrolle die Produktion besser laufen und die Zufriedenheit der Arbeiter abnehmen wird. Sie geraten bei der Entscheidung über die Einführung des Systems in einen Bewertungskonflikt, wenn der eine mehr Wert auf die Produktion, der andere mehr Wert auf die Arbeitszufriedenheit legt.
Grundlegender Unterschied zum Beurteilungskonflikt:
Die unterschiedliche Einstellung zu diesem Handlungsplan kommt beim Bewertungskonflikt aufgrund der unterschiedlichen Beurteilung des Nutzens der Ergebnisse zustande. Beim Beurteilungskonflikt wird die Auftretenswahrscheinlichkeit unterschiedlich eingeschätzt.
3.2.3 Entscheidungstheorie
Was versteht man nach entscheidungstheoretischer Auffassung unter einem interindividuellen Beurteilungskonflikt? Erläutern Sie diesen Konflikttyp anhand eines selbst gewählten Zahlenbeispiels! Worin liegt der grundsätzliche Unterschied zu einem Bewertungskonflikt?
Ein Beurteilungskonflikt liegt dann vor, wenn die Kontrahenten unvereinbare Handlungspläne verwirklichen wollen, weil sie die Auftretenswahrscheinlichkeit gleich bewerteter Ergebnisse unterschiedlich beurteilen.
Beispiel:
In einem Unternehmen sind sowohl der Leiter der Produktion als auch der Leiter der Personalabteilung an einer Produktivitätssteigerung interessiert. Eine mögliche Maßnahme ist die Einführung eines Zeiterfassungssystems. Der Produktionsleiter und der Personalleiter geraten in einen Beurteilungskonflikt, weil der Produktionsleiter glaubt, dass die Einführung des Zeiterfassungssystems die Produktivität steigert, während der Personalleiter der Ansicht ist, dass sich die Produktivität nicht verändert, weil z. B. Fehlzeiten durch Krankheit zunehmen.
Grundlegender Unterschied zum Bewertungskonflikt:
Die unterschiedliche Einstellung zu diesem Handlungsplan kommt beim Beurteilungskonflikt aufgrund der unterschiedlichen Beurteilung der Auftretenswahrscheinlichkeit der Ergebnisse zustande. Die Bewertung der Ergebnisse kann dabei bei beiden Personen dieselbe sein.
3.3 a) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Dahrendorf
Skizzieren Sie das Modell der Konfliktphasen nach Dahrendorf!
3.3 a) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Dahrendorf
Welche Voraussetzungen hat nach Dahrendorf eine erfolgreiche Konfliktregelung?
Von den prinzipiell möglichen Handhabungsformen von Konflikten – Unterdrückung, Lösung und Regelung – sieht Dahrendorf nur die Regelung als realistisch an. Erfolgreiche Konfliktregelung setzt nach Dahrendorf folgendes voraus:
- Anerkennung der Unvermeidbarkeit, Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit sozialer Konflikte durch die beteiligten Konfliktparteien
- Konfliktregelung muss sich auf die Form der Konfliktaustragung und nicht auf die Vermeidung von Konflikten konzentrieren
- Auseinandersetzungen zwischen den Konfliktparteien müssen verbindlich geregelt (institutionalisiert) werden
- Einigung der beteiligten Konfliktparteien auf akzeptable Spielregeln für die Konfliktaustragung
3.3 b) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Irle
Warum sind Stab-Linien-Organisationen mit einem erheblichen Konfliktpotenzial verbunden (Irle)?
- zu Konflikten zwischen Stab und Linie kommt es, weil der formalen Macht der Linie, die mit Weisungsbefugnis ausgestattet ist, die informelle Macht des Stabs gegenübersteht, die auf Spezialwissen basiert
- dabei geht es geht vor allem um Kompetenzen
- Linienstellen sehen eine Gefahr darin, dass sich Stabsstellen Linienkompetenz aneignen
- Stäbe verfügen über Spezialwissen und können durch Informationsmanipulation faktisch Macht ausüben
- im Extremfall können Stabsstellen als ,,Graue Eminenzen” auftreten, die sich nach dem Prinzip „Macht ohne Verantwortung“ verhalten
- Linienstellen begegnen der vermeintlichen oder tatsächlichen Bedrohung durch Stabsstellen mit der Ablehnung von Stabsvorschlägen (Begründung: Stab kann ja sehr leicht Vorschläge machen, da er selbst keine Verantwortung trägt)
- werden Stabsvorschläge oft nicht gewürdigt oder abgelehnt, kommt es zu einer Frustration der Stabsmitarbeiter - diese betrachten sich als Mitarbeiter zweiter Klasse, obwohl sie wissen, dass sie i. d. R. über eine höhere Fachkompetenz verfügen als die Linienmitarbeiter
- Folge davon ist wiederum eine tatsächliche Ausübung faktischer Macht durch gezielte Steuerung von Informationen
3.3 c) Strukturzentrierte Ansätze: Konfliktansatz von Wunderer
Um welche Art von Konflikten geht es grundsätzlich beim Konfliktansatz von Wunderer? Welche Ursachenkategorien werden innerhalb des Ansatzes unterschieden? Ordnen Sie jeder Ursachenkategorie mindestens drei Einzelursachen zu!
- es geht um organisationale Konflikte auf der lateralen Ebene, also um Konflikte zwischen Kollegen, die zwar verschiedenen Abteilungen angehören, die sich aber innerhalb der Unternehmenshierarchie in etwa auf gleicher Ebene befinden
3.4 a) Integrative Ansätze: Konfliktansatz von Schmidt & Kochan
Von welchen Determinanten hängt nach dem Konfliktansatz von Schmidt/Kochan das organisationale Konfliktpotenzial ab? Stellen Sie die entsprechenden Zusammenhänge in einem Diagramm dar!
3.4 a) Integrative Ansätze: Konfliktansatz von Schmidt & Kochan
Welche Konflikttypen werden im Konfliktansatz von Schmidt/Kochan unterschieden? Erläutern Sie diese kurz und geben Sie zu jedem Konflikttyp ein kurzes Beispiel!
Konflikte vom Typ I
Erläuterung
erforderliche Ressourcen werden nicht geteilt
Beispiel
Zwei Arbeitsgruppen im Kohlebergbau bekommen die Vorgabe, bestimmte Fördermengen zu erreichen. Der Engpass bzw. die gemeinsame Ressource sind die Loren zum Abtransport der Kohle. Der Konflikt kommt dadurch zustande, dass die Arbeitsgruppe 1 bei der Geschäftsleitung zusätzliche Loren anfordert, so dass Arbeitsgruppe 2 entsprechend weniger zur Verfügung stehen.
Konflikte vom Typ II
Erläuterung
gemeinsame Aktivitäten werden nicht aufeinander abgestimmt
Beispiel
Zwischen Arbeitsgruppe 1 im oben dargestellten Beispiel und einer dritten Arbeitsgruppe, die auf die Sicherung der Stollen spezialisiert ist, kommt es dadurch zu einem Konflikt, dass die Arbeitsgruppe 3 die Stollensicherung absichtlich verzögert, indem sie technische Schwierigkeiten vortäuscht. Der Grund sind persönliche Differenzen zwischen den Mitgliedern der beiden Arbeitsgruppen.
Konflikte vom Typ III
Erläuterung
erforderliche Ressourcen werden nicht geteilt und gemeinsame Aktivitäten werden nicht aufeinander abgestimmt
Beispiel
In der Verwaltung eines Bergbauunternehmens kommt es zu einem Konflikt zwischen der Produktions- und der Verkaufsabteilung. Die Produktionsabteilung ist auf die Steuerung der Leistung und der Kosten spezialisiert, die Verkaufsabteilung dagegen auf Kundendienstleistungen und die Steuerung des Abbauvolumens. Beide Abteilungen versuchen, ihre individuelle Bewegungsfreiheit auf Kosten der jeweils anderen Abteilung zu maximieren. Die Produktionsabteilung gibt vor, über zu geringe Kapazitäten für die Bearbeitung eines Auftrags zu verfügen und vereitelt so die Anstrengungen der Verkaufsabteilung. Im Gegenzug hält die Verkaufsabteilung wichtige produktionsrelevante Informationen zurück und erschwert so die Kostensteuerung der Produktionsabteilung.
3.4 c) Integrative Ansätze: Konfliktansatz von Katz & Kahn
Welche sechs Elemente enthält der Konfliktansatz von Katz/Kahn? Stellen Sie die Beziehungen zwischen diesen Elementen in einer Grafik dar! Erläutern Sie diese Elemente kurz!
Organisationale Merkmale
Zu den konfliktrelevanten organisationalen Merkmalen gehören vorhandene Routinen für den Umgang mit Konflikten, die Konfliktideologie sowie die Wettbewerbssituation. Haben sich in einer Organisation Routinen für den Umgang mit Konflikten etabliert, ist davon auszugehen, dass diese auch bei aktuellen Konflikten zum Tragen kommen. Die Konfliktideologie beinhaltet die grundsätzliche Haltung einer Organisation gegenüber Konflikten (Wert- bzw. normative Vorstellungen). Die aktuelle Wettbewerbssituation ist ebenso konfliktrelevant. Eine Organisation, die stark wächst, wird beispielsweise eher Konflikte mit anderen Organisationen in Kauf nehmen bzw. austragen als eine Organisation, die sich nicht im Wachstum befindet.
Interessengegensatz
Ein Interessengegensatz zwischen zwei Organisationen liegt prinzipiell dann vor, wenn die Zielerreichung von Organisation A die Zielerreichung von Organisation B behindert. Neben objektiv vorhandenen Interessengegensätzen kommen auch subjektiv empfundene Interessengegensätze der beteiligten Organisationsmitglieder zum Tragen.
Rollenvorschriften
Konflikte werden nicht zwischen den Organisationen an sich, sondern zwischen bestimmten Organisationsmitgliedern (als Stellvertreter) ausgetragen. Diese Organisationsmitglieder handeln nicht autonom und spontan als Menschen, sondern müssen bestimmten Rollenvorschriften gerecht werden, die ihnen die Organisation vorgibt, der sie angehören.
Individuelle Dispositionen
Organisationsmitglieder sind nicht nur Stellvertreter einer Organisation, sondern immer auch Menschen. Bei der Austragung von Konflikten kommen damit auch Persönlichkeitseigenschaften wie beispielsweise Motive und Konflikteinstellungen sowie persönliche Erfahrungen zum Tragen.
Externe Verhaltensnormen
Unabhängig von organisationalen Rollenvorschriften und individuellen Dispositionen gibt das gesellschaftliche Umfeld, in dem eine Organisation agiert, bestimmte Verhaltensnormen vor. Diese haben ebenfalls einen Einfluss auf den Umgang mit Konflikten.
Interaktion
Das sechste Element bezieht sich auf das tatsächliche Verhalten der an einem Konflikt beteiligten Organisationsmitglieder. Dieses Verhalten wird zwar von den zuvor genannten Elementen 1 bis 5 beeinflusst, wird aber nicht vollständig von diesen bestimmt. Wechselseitiges Verhalten zeichnet sich immer durch eine Eigendynamik aus, d. h. eine bestimmte Handlung wird immer auch durch alle jene Handlungen mitbestimmt, die bereits ausgeführt wurden.
4.2 e) Konfliktbezogene Folgewirkungen: Konfliktansatz von Glasl
Welche 9 Konfliktphasen enthält der Konfliktansatz von Glasl? Nennen Sie diese und ordnen Sie diese Phasen drei verschiedenen Hauptphasen zu! Erläutern Sie kurz die drei Hauptphasen! Welche grundsätzliche Orientierung haben die Konfliktparteien jeweils in den drei Hauptphasen?
Hauptphase I: „win-win“
- sowohl kooperative als auch konkurrenzorientierte Verhaltensweisen treten auf
- Konfliktparteien sind in dieser Hauptphase noch bereit, sich relativ objektiv mit sachlichen Streitfragen auseinanderzusetzen
- insgesamt ist noch eine „win-win“-Orientierung der Konfliktparteien gegeben, d. h. es wird nach Lösungen gesucht, die beide Parteien zufrieden stellen
- es treten jedoch bereits Verhaltensweisen auf, die dazu führen, dass der Konflikt personalisiert wird
- Handlungen, die die jeweils andere Konfliktpartei frustrieren, schaffen „Tatsachen“, die eine Lösung des Konfliktes erschweren
Hauptphase II: „win-lose“
- Konflikt ändert seinen Charakter grundlegend
- „win-lose“-Orientierung: eigene Interessen durchsetzen – Interessen der Gegenseite sind belanglos
Hauptphase II ist ein „Nullsummenspiel”
- zunehmende Personalisierung und Verschärfung des Konfliktes führt schließlich zur wechselseitigen Drohungen, die schließlich in der dritten Hauptphase münden
Hauptphase III „lose-lose“
- Konfliktlösung ist nicht mehr das Ziel, sondern eine „Vernichtung“ der Gegenpartei mit allen verfügbaren Mitteln und um den Preis der Selbstvernichtung („lose-lose“-Orientierung)
8.3 Veränderung der allgemeinen Konflikteinstellungen
Skizieren Sie das Grid-Modell von Blake-Mouton. Tragen Sie in das entsprechende Diagramm sowohl die Konflikt- als auch die Führungsstile ein! Erläutern Sie die 5 Konfliktstile!
Avoiding (1/1)
- gekennzeichnet durch Zurückhaltung, und geringe Kooperation
- Person verfolgt nicht sofort ihre eigenen Anliegen, oder die ihres Gegenübers - sie spricht den Konflikt nicht an
- Eigenheiten des Gegenübers werden toleriert
- man weicht einem Problem diplomatisch aus, verschiebt es auf einen vermeintlich besseren Zeitpunkt, oder man zieht sich einfach aus einer als bedrohlich empfundenen Situation zurück
Obliging (1/9)
- Person vernachlässigt ihre eigenen Belange, um die Belange der Gegenseite zu befriedigen
- auf eigene Ziele wird verzichtet, und Meinungsverschiedenheiten sollen nach Möglichkeit nicht hochgespielt werden
- im Extremfall betreibt die Person Selbstaufopferung
- kann sich in selbstloser Großzügigkeit oder Nächstenliebe äußern, oder im Befolgen von Anweisungen der Gegenseite, oder einfach im Nachgeben gegenüber dem Standpunkt der Gegenseite
Compromising (5/5)
- Zwischenstufe zwischen Durchsetzen, und Anpassen
- Ziel ist es, eine zweckmäßige, für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden - die beiden Konfliktparteien werden dabei nur teilweise zufriedengestellt
- beim Kompromissfinden, wird mehr aufgegeben als beim Durchsetzen, aber weniger als beim Anpassen
- außerdem wird ein Problem direkter angegangen als beim Vermeiden, aber nicht so gründlich wie beim kreativen Konfliktlösen
- Kompromiss kann bedeuten, dass man die Differenzen zwischen den Parteien aufteilt, Zugeständnisse austauscht, oder eine schnelle Mittelposition sucht
Dominating (9/1)
- Person verfolgt hier ihre eigenen Anliegen, auf Kosten des Gegenübers
- machtorientierter Konfliktstil, bei dem man jedes Machtmittel einsetzt, das einem gerade angemessen erscheint, um die eigene Position zu stärken, und die Oberhand zu behalten
- entsprechende Machtmittel sind zum Beispiel das autoritäre Argumentieren, das Ausspielen des eigenen Ranges, und das Drohen mit wirtschaftlichen Sanktionen
- es kann darum gehen, für seine Rechte einzustehen, eine bestimmte Position zu verteidigen, die man für richtig hält, oder einfach nur darum, zu gewinnen
Integrating (9/9)
- man versucht, mit der Gegenseite zusammenzuarbeiten, um eine Lösung zu finden, die die Anliegen beider Parteien möglichst vollständig befriedigt
- man setzt sich mit einem Problem wirklich auseinander, um die zugrundeliegenden Anliegen beider Parteien zu ermitteln, und eine Alternative zu finden, die beiden Seiten gerecht wird
- dabei sind grundsätzlich Offenheit und Kreativität erforderlich
- es kann beispielsweise eine Meinungsverschiedenheit untersucht werden, um von den Erkenntnissen und Erfahrungen der jeweils anderen Seite zu lernen
- es kann auch versucht werden, eine Lösung für eine Situation zu finden, in der die Konfliktparteien, normalerweise um Ressourcen konkurrieren würden
- es kann eine Auseinandersetzung mit einem zwischenmenschlichen Problem erfolgen, um gemeinsam eine kreative Lösung zu suchen
