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HRM > Klausurfragen > Flashcards

Klausurfragen Flashcards

0
Q

Entwurfsprizipen von Anforderungsprofilen

A 
Relevanz
Vollständigkeit
ohne Überschneidungne
objektiv
einfach
zuverlässig
valide
effizient
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1
Q

Wodurch unterscheidet sich das klassische Personalwesen vom Human Ressource Management?

A

In mehreren Kategorien zB
Kommunikation
Arbeitsgestaltung
Entgelt

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2
Q

Charakteristika des HRM (Schlagwörter)

A 
quality
commitment
integration
flexibility
strategic
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3
Q

Chrakteristika HRM

A

Qualifikatinsmaßnahmen sind investments
Einbimndung der MA in UN
auf UN-Ziele anziehlen
langfristige, strategische Ausrichtung

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4
Q

Eigenschaften des Selbstbildes der Personalabteilung

A 
Change Agent
Visionär
Initioator
Coach
produzent von Profiten
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5
Q

Eigenschaften Fremdbild Personalabteilung

A 
risikoscheu
operieren in Vakuum
verteidigen Status Quo
nicht geschäftsorietiert
passiv
nicht an UN-Entscheidungen beteiligt
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6
Q

Personal

A

Perosnen, die in abhängiger Stellung Arbeit leisten

rechten und Pflichten regelt der Arbeitsvertrag

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7
Q

Arbeitsvertrag

A

regelt Rechte und Pflichten von An und Ag

Anreize und Sanktionen für Zielerreichung/Nichterreichung

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8
Q

organisation

A

schaffen sich aus den Typen von Menschen, der Ihren Zielen und Funktionsbedingungen angepasst ist

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9
Q

Def HRM

A

Vorgehen zum Management der Arbeitsverhältnisse welches durch strategischen Einsatz hoch engagierter und leistungsfähigen Personals wettberwerbliche Vorteile erzielen möchte

Sehr bedeutend für andauernden beruflichen Erfolgs

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10
Q

Worauf zielt HRM ab

A

fähiges und flexibles und engagiertes Personal zu beschaffen, ihre Leistung zu führen und zu belohenn sowie ihre Schküsselkompetenzen zu entwickeln.

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12
Q

bestandteile Michigan Zyklus

A 
Selektion
Leistung
Entlohnung
Beurteilung
Entwicklung
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13
Q

Grundproblem der Organisation

A

Knappheit von ressourcen, Gütern und Produkten

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14
Q

Transaktion (Def)

A

Übertragung von Verfügungsrechten

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15
Q

Transaktionskosten

A 
Anbahnung 
vereinbarung
Abwicklung
Kontrolle
Anpassung
machen rund 60 % der kosten fpür die Organistaion ökonomischer Aktivität aus
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16
Q

Transaktionskostenatmosphäre

A 
verhaltensannahmen und Umweltfaktoren
Begrenzte rationalität
Opportunismus
Unsicherheit
Spezifität
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17
Q

Arten von Spezifität

A

Site Specifity (ortsgebundene Investitionen)
Physical asset Specifity (Inv. an spezielle Maschinen oder Technologien)
Human Asset Specifity (Mitarbeiterqualifikation)
deidcated Assets (nichtspezifische Anlagen)

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18
Q

spezifisches Wissen

A

he spezifischer das wissen desto häöher sind die Kosten für die Informationsübermittlung

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19
Q

Transaktionskostentheorie

A

Optimierung des leistungsaustausches zwischen spezialisierten Akteuren
Abstimmung und Tausch erfordern den Einsatz von produktionsfaktpren und verursachen Kosten

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20
Q

typen spezifischer Aufgaben

A

Unterscheidung zwischen hocher/niedriger fachspezifität und politischer Infrastruktur

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21
Q

Prinzipal-Agenten Theorie

A

leistungsbeziehung
Handlungen des Agenten beeinflussen auch nutzenniveau des prizipals
eine person kann sowohl agent als auch prinzipal sein

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22
Q

Informationen

A
  • bei vollständogen Informatioenn gäbe es keine Koordinations- und Motivationskosten
  • je größer die Informationsasymmetrie des zurückhaltender wor agiert
  • ind er realität begrenzte Rationnalität
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23
Q

Agency Costs

A

Singalling des Agenten
Kontrolle des Prinzipials
=> es verbleibt ein Wohlfahrtsverlust

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24
Q

adverse selektion

A

ex ante nicht beobachtbar

zb einstellung MA

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25
Q

moral hazard

A

ex post nicht beobachtbar

zb Fleiss von MA

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26
Q

hold up

A

Abhängigkeitsverhältnis das wegen spezifischer Investitionen auftritt
entsteht weil es keine perfekten Verträge gibt

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27
Q

Lösungen strategische Unsicherheit

A

adverse selection => Signalling(zeugnise) /Screening(probezeit)/self selection
moral hazard => monitoring /red. Infoasymmetrie
hold up => Interessensangleichung

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28
Q

Lösung Koordinationsproblem

A

Koordinationsplan /Organisationsstruktur

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29
Q

Koordinationsplan

A
  • welche Tätigkeiten soll der organisationsteilnehmer innerhalb der Organisation wie und wann am besten durchführen
  • bestimmt Tätigkeitsspektrum
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30
Q

Lösung Motivationsproblem

A

gestaltung Anreizstruktur

-> durch geeignete ANreize kann es im Interesse des Einzelnen sein zur Wertschöpfung beizutragen

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31
Q

Anreizstruktur

A

Generierung Wir-Gefühl
materielle Entlohnung
Kontrollsysteme
Zusatzleistungen

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32
Q

Lösung Organisationsproblem

A

Koordiantionsproblem -> Organisationsstruktur
Motivationsproblem -> Anreizstruktur

-> Organisationsarchitektur

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33
Q

rollen im Personalwesen

A

strategischer Partner der Untehmensführung
Veränderungsmanager 6 Führungskräftecoach
Anwälte der MA
organisationsexperte

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34
Q

zentrale personalarbeit

A 
personal-controlling
personal-marketing
strategische PE
gehaltsfinung
Koordinationsaspekt
strategische Arbeit
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35
Q

dezentrale personalarbeit

A

referat A
referat B
referat C
operative Arbeit

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36
Q

funktionale Gliederung zentraler personalarbeit

A

jeweils Fachvorgesetzter
über allem steht die Personalleitung
zentral markteing, beschaffung etc für heweils alle Einheiten

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37
Q

Vorteile der funktionalen Gliederung persoalarbeit

A

Spezialiesierung
schnelle und effiziente bearbeitung
Anpassungsfähigkeit an quantitativen Veränderung

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38
Q

Nachteile der funktionalen Gliederung personalarbeit

A

Innenorietnierung des personalwesens
fehlendes Verständnis für problemstellungen der Fachbereiche
Abstimmungsprobleme innerhalb des Personalwesens

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39
Q

Formen der Personalorganisation

A

funktionale Gliederung zentraler personalarbeit
projektorganisation im Personalbereich
divisionale Personalorganisation

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40
Q

projektorganisation des Personalbereichs

A

je Fachbereich einzelne Personal-projekte

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41
Q

dezentrales Personalreferenten Sytem

A

Zentrale persolnal mit Lohn/Gehalt etc und jeweils referat personal an den Fachbereichen

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42
Q

Personalbedarfsbestimung

A

Wie viel MA mit welcher Qualifikatuon brauchen wir wo und zu welchem zeitpunkt?

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43
Q

Einflussfaktoren auf den personalbedarf

A

externe Kontextfaktoeren+
interne kontextfaktoren
Leistungsprogramm
personalbedarf

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44
Q

Einflussfaktor externe Kontextfaktoren

A

gesamtwirschaft und Politik
arbeitsrechtlicher Rahmen
tarifentwicklungen
technologische Veränderungen

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45
Q

Einflussfaktor interne Kontextfaktoeren

A

organisation
fehlzeiten
Fluktuation
Absatzmenge

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46
Q

Einflussfaktor leistungsprogramm

A

Art und UImfang
Qualität
termine
Kundenstruktur

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47
Q

Einflussfaktor Personabedarf

A

quantitativ
qualitativ
zeitlich
räumlich

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48
Q

Bestimmung Personalbedarf

A

personalbedarf zeitpunkt X
- fortgeschriebener personalbestand bis zum zeitpunkt X

= Netto Personalbedarf am Zeitpunkt X

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49
Q

Formen Personalbedarfstbestimmung

A 
Auf Fortführungsbasis
Auf Nullbasis
\+
mit vergangenheitsdaten
ohen vergangenheitsdaten
50
Q

Verfahren der Personalbedarfsbestimmung

A 
Schätzverfahren
globale Bedarfsprognosen
Kennzahlenmethode
verfahren der personalbemessung
Stellenmethode
Analyse reservebedarf
51
Q

Berufsklassifikation

A 
Unternehmensinter
    - bedarfsbezogen
   - bestandsbezogen
unternehmens extern
   - aufgabenbezogen
   - personenbezogen
52
Q

Merkmale individuellen Leistungspotenzials

A 
kenntnisbezogene Merkmale
- ausbildung
-beruflicher Werdegang
physische merkmale
-körperliche Fähigkeiten
-physischer Zustand
Psychische merkmale
-geistige Leistungsfähigkeit
-Arbeitsverhalten
53
Q

Instrumente personalbeschaffung

A 
Bewerbung/Einstellung
- bewerbunsggespräch
-Betriebsbesichtigung
-Ablehnung Bewerber
Kontakte zum Arbeitsmarkt
- Stipendien
-Praktika
-Abschlussarbeiten
Freisetzung
-Outplacement
gegenwärtige MA
-weiterbildung
-Mitarbeitergespräche
54
Q

Ablauf Personalbeschaffung

A
  1. Ermittlung personalbedarf
  2. personalsuche (intern und extern)
  3. personalvorauswahl (anhand der Bewerungsunterlagen)
  4. Personalauswahl (anhand Assesment Center)
  5. Einstellung
    6- Kontrolle (Qualitativ und quantitativ)
55
Q

Vorteile interne personalbeschaffung

A

geringes Auswahlrisiko
geringe Kosten
schnelle Durchführung
Signalwirkung

56
Q

nachteile interne personalbeschaffung

A

weniger auswahlmöglichkeiten
ggf. Fortbildunskosten
ggf. Enttäuschet abgelehnte MA
Beförderungsautomatik in Gedanken der anderen MA

57
Q

nachteile externe personalbeschaffung

A

höhere Kosten
Fluktuationsgefahr
höheres Risiko
keine Betriebskenntnis

58
Q

vorteile externe personalbeschaffung

A

weniger Betriebsblindheit
neue Ideen
größere Auswahl
Informationen über Konkurrenzverhalten

59
Q

Grundregeln personalauswahl

A

in kleinerern UN sind die Aufgabenbereiche allgemeiner und breiter
mit steigendem Qualifikatinsniveau steigt idR auch der Spezialisierungsgrad

60
Q

multiskilling

A

fähigkeit viele verschiedene aufgaben zu übernehmen
fördert Flexibilität
verbessertn Kommunikation
erleichtert Innovation

61
Q

multitastiking

A

fähigkeit viele aufgaben auf einer Stelle zu vereinen

verringert Transportzeiten und Bürokratiekosten

62
Q

Bildung als produktivitätssignal

A
  • ausbildunsgzeugnisse signalisieren produktivität
  • AG vermutet hohe Korrelation zwischen Fähigkeiten zum Erreichen des Ausbildungsabschlusses und der zuu bewältigenden Aufgabe
  • je allg. die benötigten Fähigkeiten desto irrelevanter ist es
  • ausbildung selektier produktive von unproduktiven
63
Q

Analyse Berweungschreiben

A

Aufbaue -> Systematik?
Stil -> Wortschatz?
Motivation-> begründet?
Bezug zur Auschreibung?

64
Q

Analyse zeugnisse

A

Aus Noten besondere Begabungen erkennbar?
Studienschwerpunkte Zielsetzung?
Abschlussarbeit mit Bezug zur Stelle?

65
Q

Analyse Lebenslauf

A 
Häufige Stellenwechsel?
Positionsanalyse
Auf und Abstiege?
trends erkennbar?
besonderheiten?
66
Q

multimodales Interview

A 
1 gesprächsbeginn
2 stelbstvorstellung Bewerber
3 freies gespräch
4 biographiebezogene Fragen
5 realistische Tätigkeitsinformationen
6 situative Fragen
7 gesprächsabschluss
67
Q

Arten Personalfreisetzung

A

mit/ohne Personalreduktion

antizipativ/reaktiv

68
Q

personalfreisetzung mit personalreduktion

A 
antizipativ
-natürliche Fluktuation
-Einstellungstopp
-vorzeitiger Ruhestand
reaktiv
- einzelentlassungen (personene, betriebs oder verhaltensbedingt)
-gruppenentlassungen
69
Q

personalfreisetzung ohne personalreduktion

A 
antizipativ
- leiharbeit
-Umsetung
-mitarbeiterqualifikation
reaktiv
-abbau von überstunden
-kurzarbeit
-teilzeit
70
Q

Abteilungsbildung

A

erhöht die Steuerungs und Koordinationskapazität
Ziel: Zusammenfassung ähnlicher oder starkt interdependenter Stellen

Formen:
verrichtungsorientier (funktionale Organisation)
objektorientiert ( divisionale Organisation)

71
Q

Stellenbildung

A

Stellenbildung ist die dauergafte Zuordnung von teilaufgaben auf gedachte Aufgabenträger

ist auf die Erfüllugn von Organisationszielen ausgerichtet

Art der Stelle:
Ausführungs-, Leistungs oder Stabsstelle

72
Q

Merkmale bürokratische strukturen

A

Arbeitsteilung
Hirarchie
Regeln/Handlungsprogramme
technisch-formale Kompetenz

jeweils funktionale und dysfunktionale Eigenschaften

73
Q

Arbeitsteilung (bürokratische Strukturen)

A

funktional: Spezialisierung
dysfunktional: Monotonie

74
Q

Hirarchie (bürokratische Strukturen)

A

funktional: Koordination, Struktur
dysfunktional: MAchteliten, wenig Flexibilität

75
Q

regeln/Handlunsgspieräume (bürokratische Strukturen)

A

funktional: Objektivität
dysfunktional: hoher Kontrollaufwand

76
Q

technisch-formale Kompetenz (bürokratische Strukturen)

A

funktional: Demokratisierung
dysfunktional: Unpersönlichkeit

77
Q

Vorteile ausgeprägte Arbeitsteilunng

A
  • geringe Qualifikationsanforderungen
  • hochspezialisierte Verfahren möglich
  • zentralisierte Planung durch Spezialisten
78
Q

Nachteile ausgeprägter Arbeitsteilung

A
  • jeder Arbeitsplatz muss permanent besetzt sein
  • deskilling
  • verschwendung menschlicher fähigkeiten
79
Q

Human relations-bewegung

Charakterisierung und Kritik

A
  • bedeutung immatrieller psychischer Arbeit und sozialer Einfüsse in der Arbeit
  • bedeutung Kommunikation
  • zufriedene Arbeiter leisten mehr

Kritik:

  • keine berpcksichtigung verschiedener Umweltzustände
  • Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Produktivität ist komplexer
80
Q

Humanisierung der Arbeit

A
  • Erweiterung des Tätigkeits- und Entscheidungsspielraumes
  • Verlängerung von Zykluszeiten
  • Mitbestimmung am Arbeitsplatz
  • räumliche Anordnung, die soziale Kontakte erlaubt
  • gleitende Arbeitszeiten
81
Q

menschengerechte Arbeitsgestaltung

A
  • Persönlichkeitsförderlichkeit
  • Zumutbarkeit
  • schädigungsfreiheit
  • ausführbarkeit
82
Q

formen der Arbeitsorganisation

A

Erweiterung Arbeitsvarietät (horizontal)

  • Job Enlargement
  • Job Rotation

Arbeitsanreicherung (horiziontal und vertikal)
- Job Enrichment

83
Q

Arbeitszeitvariation

A

Starre vs. Flexible

Lage, Dauer

84
Q

fleixble Arbeitszeitformen

A

4-tage Woche
fleixble jahresarbeitszeit
Tele-heimarbeit
Bandbreitenmodell

85
Q

teamarbeit kann ein sinnvoller ansatz sein wenn

A
  • die Art der Aufgeb komplex und Umfangreich ist
  • die beteiligten personen über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen
  • Teamrbeit zu den werten und Klima der Firma passt
86
Q

Teamarbeit ist sinnvoll wenn

A
  • Die wertschöpfung der Gruppe höher ist als die Summer der Einzelwertschöpfungen( Komplementarität)
  • zusammenhängende einzelne Tätigkeiten nun wirtschaftlicher durchgeführt werden können(Spezialisierungsvorteile)
  • die MA über idiosynkratischen (spezifisches) Humankapital verfügen sodas durch die Zusammenarbeit neurwertiges Wissen und Fähigkeiten entstehen
87
Q

Ebenenen der Teamarbeit Eisbergmodell

A

Sachebene (aufgaben & Ergebnisse)
Strukturebene ( Methoden & Prozesse)
Beziehungsebene (Klima & kommunikation)
kulturelle Ebene (Haltung & Werte)

88
Q

Rollen in Teams (Belbin)

A 
Neuerer/Erfinder 
Koordinator/Integrator
beobachter
Umsetzer
Perfektionist
Weichensteller
Macher
teamarbeiter
89
Q

Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann

A

Forming
Storming
Norming
Performing

90
Q

Dilemmata der Fürhung nach Neuberger

A

Koordination Motivation

Distanz  Nähe
Spezialisierung  Generalisierung
bewahrung  veräderung
Konkurrenz  Kooperation
Selbstorientieren  gruppenorientierung
91
Q

Grundfrage der Führung

A

Wie gelingt es FK , MA so zu beeinflussen, dass sich diese im Sinne der Organisationsziele einsetzen?

92
Q

Führungsqualitäten

A
  1. Intelligenz
  2. Körpergröße
  3. Aktivität und Energie
  4. Erziehung und sozialer Status
  5. Auftsiegswille und Dominanz
  6. Selbstvertrauen
  7. Drang, andere zu übertreffen
  8. Kontaktfähigkeit & soziale Fertigkeiten
93
Q

Verhaltenstheorien - eindimensionele Modelle (Ohio State)

A 
aufgabenorietierte Führungsstil vs. Mitarbeiterorientierter Führunsgstiel
entscheidungsspielraum vorgesetzter vs entscheodungsspielraum Gruppe
autoritär
patriarchalisch
beratend
konsultativ
pratizipativ
delegativ
94
Q

Def Führungsstil

A

relativ stabiles Verhaltensmuster gegenüber MA

95
Q

Klassiizierung von Führungsstilen

A 
patriarchalisch
charismatisch
autokratisch
bürokratisch
kooperativ
96
Q

Verhaltenstheorien - mehrdimensionale Modelle (Blake/Mouton)

A

Mitarbeiterorietiert vs Performance/Aufgabenorietiert
Klubhaus team

               organisations
                management

Überleben Autorität

—————————————————->
performance

97
Q

Reifegradmodell Hersery/Blanchard

A

starkt

mitarbeiter
orientierung | partizipieren argumentieren
| lassen
|

             | wenig         | delegieren                   informieren
                                                 unterweisen

             -----------------------------------------------------> wenig            Aufgabenorientierung              starkt

         sehr hoch   hoch   niedrig   sehr niedrig
   <------------------------------Reife-------------------------
98
Q

sozial-interaktive Theorien -Führung von unten

A

Informationsselektion
- Was erfährt die Führungskraft ( Gate-Keeper Rolle)

Kognitive Strukturierung
- Wie erfährt es die FK? (durch Analyse, Evaluationen)

feedback
- Welche Rückmeldung bekommt die FK?

verstärkung
-wie Regieren die MA auf die FK? (Motivierung, belohnung, Betrafung)

99
Q

transaktionale Führung

A

tauschprozess

  • MA gibt LEistung und erhählt Geld
  • Klare Vorben durch Vorgesetzten
  • MA und FK sind sich Tauschcharakter ihrer Beziehung bewusst
  • bedingte Belohnung
  • geführte richten ihr Verhalten an erwarteten positiven und negativen Konsequenzen aus
  • Erfüllung nur wenn Nutzen größer als Kosten

kritik:

  • MA reagieren nur auf finanziellen Anreiz
  • vernachlässigung psychodynamik
100
Q

transformationale Führung

A

Idealisierung
MA identifiziert sich mit FK
Charisma
- Identifikation und Vermitllung Vision

Inspiration
- Emotionale Apelle und Symbole

interlektuelle Stimulierung
-ermutigung infragestellen alter praktiken

individualisierte Fürsoreg
- Eigehen auf Bedürfnisse MA

Identifikation führt zu Extramotivation

kritik:

  • Dynamik langfristig schwer aufrecht zu erhalten
  • Msisbrauchsvorwurf
101
Q

Bestandteile des 3K-Modell der Motivation

A

Hand
Kopf
Bauch

102
Q

3k-Modell Bauch

A

Was mache ich gerne?

Was erfüllt mich?

103
Q

3k-Modell Kopf

A

Was ist mir wichtig?

Was will ich wirklich?

104
Q

3k-Modell Hand

A

Was sind meine Fähigkeiten?

Erfharungen, Kenntnisse?

105
Q

die drei grundlegenden Motive (McClelland)^

A

Anschluss
Macht
Leistung

jeweils unterteilt in Furcht und Hoffung

106
Q

Motivation und Führung : Diagnose

A

Bauch: Motive
Kopf: Ziele
Hand: Fähigkeiten

107
Q

motivierende Führung K ja B ja H ja

A

Delegation
Selbstmanagement
Kontakte halten
neue Herausforderungen

108
Q

motivierende Führung K ja B ja H nein

A

Coaching
vormachen/begleiten
Training/schulung
Kontakte knüpfen

109
Q

motivierende Führung K nein B ja H ja

A

Überzeugen
neue Anreize zur Zielbildung
Ziele vereinbaren
Zielkonflikte lösen

110
Q

motivierende Führung K ja B nein H ja

A 
unterstütrzen
erschöpfung von Willenskraft vermeiden
motiv-passende Anreize
refraiming
Vision entwickeln
111
Q

allgemeines Humankapital

A

Informationen über die allgemeinen Fähigkeiten und Motive eines AN zb Intelligenztest

  • Identifikation des Lernpotenzials
  • Entscheidun über weitere Qualifikationsmaßnahmen
  • Entscheidung über weiteren Karriereverlauf
112
Q

spezifisches Humankapital

A
  • Identifikation von spezifischen Fähigkeiten und Talenten
  • Arbeitsplatzzuweisung anhand von Stärkeb/schwächen
  • Entscheidung über Weiterbeschäftigugng zb nach Probezeit
  • festlegung des Gehalts
113
Q

personalbeurteilung als Koordinationsinstrument

A
  • liefert Entscheidungshilfe ob bestehendes Arbeitsverhältnis aufrecht erhalten werden soll
    . lohnt nur, wenn es mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu Entlassung führt da es recht teuer ist
    -AN mti hohen betriebsspezifischen Humankaiptal müssen weniger häufig evaluiert werden, da sie in der Firma mehr wert sind als allg. auf dem Arbeitsmarkt bei der Konkurrenz
114
Q

Up or Out Prinzip

A
  • MA werden entweder befördert oder entlassen
  • MA wird nicht über längere ZEit in einer Hirarchiebende bleiben
  • Entscheidungenw erden pber Leistungsbeurteilungen getroffen
115
Q

Personalbeurteilung als Motivationsinstrument

A
  • sinnvoller als Koordinationsinstrument
  • Leistungsbeurteilungen liefern den AN anreuze sich unabhängig von betriebszugehörigkeit anzustrengen
  • MA und FK bevorzugen unterschiedliche Vorgehensweisen
    MA bevorzugt harte und objektive kriterien
    Fk softe und subjektive
116
Q

Zielvereinbarungen SMARTE Ziele

A 
Stretching/ herrausfordernd
measurable /messbar
agreed/ vereinbart
relevant/ wichtig
time framed/ zeitlich definiert
117
Q

stretching/herrausfordernd

A

SMARTES ZIEL
Zielerreichung keine Selbstverständlichkeut
es werden gute Leistungen vom MA erwartet

118
Q

measurable / messbar

A

SMARTES ZIEL
an objektive Kriterien geknüpft
Grad der Zielerreichung ist bestimmbar

119
Q

agreed/vereinbart

A

SMARTES ZIEL

MA und FK legen Ziele gemeinsam fest

120
Q

relevant/wichtig

A

SMARTES ZIEL

Zielvereinbarung ist für MA FK und UN wichtig

121
Q

time framed/ zeitlich definiert

A

SMARTES ZIEL
Stichtag bis Zeilereichung ist festgelegt
ggf. festlegung von Meilensteinen

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