Klausurfragen Flashcards
0
Q
Entwurfsprizipen von Anforderungsprofilen
A
Relevanz Vollständigkeit ohne Überschneidungne objektiv einfach zuverlässig valide effizient
1
Q
Wodurch unterscheidet sich das klassische Personalwesen vom Human Ressource Management?
A
In mehreren Kategorien zB
Kommunikation
Arbeitsgestaltung
Entgelt
2
Q
Charakteristika des HRM (Schlagwörter)
A
quality commitment integration flexibility strategic
3
Q
Chrakteristika HRM
A
Qualifikatinsmaßnahmen sind investments
Einbimndung der MA in UN
auf UN-Ziele anziehlen
langfristige, strategische Ausrichtung
4
Q
Eigenschaften des Selbstbildes der Personalabteilung
A
Change Agent Visionär Initioator Coach produzent von Profiten
5
Q
Eigenschaften Fremdbild Personalabteilung
A
risikoscheu operieren in Vakuum verteidigen Status Quo nicht geschäftsorietiert passiv nicht an UN-Entscheidungen beteiligt
6
Q
Personal
A
Perosnen, die in abhängiger Stellung Arbeit leisten
rechten und Pflichten regelt der Arbeitsvertrag
7
Q
Arbeitsvertrag
A
regelt Rechte und Pflichten von An und Ag
Anreize und Sanktionen für Zielerreichung/Nichterreichung
8
Q
organisation
A
schaffen sich aus den Typen von Menschen, der Ihren Zielen und Funktionsbedingungen angepasst ist
9
Q
Def HRM
A
Vorgehen zum Management der Arbeitsverhältnisse welches durch strategischen Einsatz hoch engagierter und leistungsfähigen Personals wettberwerbliche Vorteile erzielen möchte
Sehr bedeutend für andauernden beruflichen Erfolgs
10
Q
Worauf zielt HRM ab
A
fähiges und flexibles und engagiertes Personal zu beschaffen, ihre Leistung zu führen und zu belohenn sowie ihre Schküsselkompetenzen zu entwickeln.
12
Q
bestandteile Michigan Zyklus
A
Selektion Leistung Entlohnung Beurteilung Entwicklung
13
Q
Grundproblem der Organisation
A
Knappheit von ressourcen, Gütern und Produkten
14
Q
Transaktion (Def)
A
Übertragung von Verfügungsrechten
15
Q
Transaktionskosten
A
Anbahnung vereinbarung Abwicklung Kontrolle Anpassung machen rund 60 % der kosten fpür die Organistaion ökonomischer Aktivität aus
16
Q
Transaktionskostenatmosphäre
A
verhaltensannahmen und Umweltfaktoren Begrenzte rationalität Opportunismus Unsicherheit Spezifität
17
Q
Arten von Spezifität
A
Site Specifity (ortsgebundene Investitionen)
Physical asset Specifity (Inv. an spezielle Maschinen oder Technologien)
Human Asset Specifity (Mitarbeiterqualifikation)
deidcated Assets (nichtspezifische Anlagen)
18
Q
spezifisches Wissen
A
he spezifischer das wissen desto häöher sind die Kosten für die Informationsübermittlung
19
Q
Transaktionskostentheorie
A
Optimierung des leistungsaustausches zwischen spezialisierten Akteuren
Abstimmung und Tausch erfordern den Einsatz von produktionsfaktpren und verursachen Kosten
20
Q
typen spezifischer Aufgaben
A
Unterscheidung zwischen hocher/niedriger fachspezifität und politischer Infrastruktur
21
Q
Prinzipal-Agenten Theorie
A
leistungsbeziehung
Handlungen des Agenten beeinflussen auch nutzenniveau des prizipals
eine person kann sowohl agent als auch prinzipal sein
22
Q
Informationen
A
- bei vollständogen Informatioenn gäbe es keine Koordinations- und Motivationskosten
- je größer die Informationsasymmetrie des zurückhaltender wor agiert
- ind er realität begrenzte Rationnalität
23
Q
Agency Costs
A
Singalling des Agenten
Kontrolle des Prinzipials
=> es verbleibt ein Wohlfahrtsverlust
24
Q
adverse selektion
A
ex ante nicht beobachtbar
zb einstellung MA
25
moral hazard
ex post nicht beobachtbar
| zb Fleiss von MA
26
hold up
Abhängigkeitsverhältnis das wegen spezifischer Investitionen auftritt
entsteht weil es keine perfekten Verträge gibt
27
Lösungen strategische Unsicherheit
adverse selection => Signalling(zeugnise) /Screening(probezeit)/self selection
moral hazard => monitoring /red. Infoasymmetrie
hold up => Interessensangleichung
28
Lösung Koordinationsproblem
Koordinationsplan /Organisationsstruktur
29
Koordinationsplan
- welche Tätigkeiten soll der organisationsteilnehmer innerhalb der Organisation wie und wann am besten durchführen
- bestimmt Tätigkeitsspektrum
30
Lösung Motivationsproblem
gestaltung Anreizstruktur
| -> durch geeignete ANreize kann es im Interesse des Einzelnen sein zur Wertschöpfung beizutragen
31
Anreizstruktur
Generierung Wir-Gefühl
materielle Entlohnung
Kontrollsysteme
Zusatzleistungen
32
Lösung Organisationsproblem
Koordiantionsproblem -> Organisationsstruktur
Motivationsproblem -> Anreizstruktur
-> Organisationsarchitektur
33
rollen im Personalwesen
strategischer Partner der Untehmensführung
Veränderungsmanager 6 Führungskräftecoach
Anwälte der MA
organisationsexperte
34
zentrale personalarbeit
```
personal-controlling
personal-marketing
strategische PE
gehaltsfinung
Koordinationsaspekt
strategische Arbeit
```
35
dezentrale personalarbeit
referat A
referat B
referat C
operative Arbeit
36
funktionale Gliederung zentraler personalarbeit
jeweils Fachvorgesetzter
über allem steht die Personalleitung
zentral markteing, beschaffung etc für heweils alle Einheiten
37
Vorteile der funktionalen Gliederung persoalarbeit
Spezialiesierung
schnelle und effiziente bearbeitung
Anpassungsfähigkeit an quantitativen Veränderung
38
Nachteile der funktionalen Gliederung personalarbeit
Innenorietnierung des personalwesens
fehlendes Verständnis für problemstellungen der Fachbereiche
Abstimmungsprobleme innerhalb des Personalwesens
39
Formen der Personalorganisation
funktionale Gliederung zentraler personalarbeit
projektorganisation im Personalbereich
divisionale Personalorganisation
40
projektorganisation des Personalbereichs
je Fachbereich einzelne Personal-projekte
41
dezentrales Personalreferenten Sytem
Zentrale persolnal mit Lohn/Gehalt etc und jeweils referat personal an den Fachbereichen
42
Personalbedarfsbestimung
Wie viel MA mit welcher Qualifikatuon brauchen wir wo und zu welchem zeitpunkt?
43
Einflussfaktoren auf den personalbedarf
externe Kontextfaktoeren+
interne kontextfaktoren
Leistungsprogramm
personalbedarf
44
Einflussfaktor externe Kontextfaktoren
gesamtwirschaft und Politik
arbeitsrechtlicher Rahmen
tarifentwicklungen
technologische Veränderungen
45
Einflussfaktor interne Kontextfaktoeren
organisation
fehlzeiten
Fluktuation
Absatzmenge
46
Einflussfaktor leistungsprogramm
Art und UImfang
Qualität
termine
Kundenstruktur
47
Einflussfaktor Personabedarf
quantitativ
qualitativ
zeitlich
räumlich
48
Bestimmung Personalbedarf
personalbedarf zeitpunkt X
- fortgeschriebener personalbestand bis zum zeitpunkt X
---------------------------------------------
= Netto Personalbedarf am Zeitpunkt X
49
Formen Personalbedarfstbestimmung
```
Auf Fortführungsbasis
Auf Nullbasis
+
mit vergangenheitsdaten
ohen vergangenheitsdaten
```
50
Verfahren der Personalbedarfsbestimmung
```
Schätzverfahren
globale Bedarfsprognosen
Kennzahlenmethode
verfahren der personalbemessung
Stellenmethode
Analyse reservebedarf
```
51
Berufsklassifikation
```
Unternehmensinter
- bedarfsbezogen
- bestandsbezogen
unternehmens extern
- aufgabenbezogen
- personenbezogen
```
52
Merkmale individuellen Leistungspotenzials
```
kenntnisbezogene Merkmale
- ausbildung
-beruflicher Werdegang
physische merkmale
-körperliche Fähigkeiten
-physischer Zustand
Psychische merkmale
-geistige Leistungsfähigkeit
-Arbeitsverhalten
```
53
Instrumente personalbeschaffung
```
Bewerbung/Einstellung
- bewerbunsggespräch
-Betriebsbesichtigung
-Ablehnung Bewerber
Kontakte zum Arbeitsmarkt
- Stipendien
-Praktika
-Abschlussarbeiten
Freisetzung
-Outplacement
gegenwärtige MA
-weiterbildung
-Mitarbeitergespräche
```
54
Ablauf Personalbeschaffung
1. Ermittlung personalbedarf
2. personalsuche (intern und extern)
3. personalvorauswahl (anhand der Bewerungsunterlagen)
4. Personalauswahl (anhand Assesment Center)
5. Einstellung
6- Kontrolle (Qualitativ und quantitativ)
55
Vorteile interne personalbeschaffung
geringes Auswahlrisiko
geringe Kosten
schnelle Durchführung
Signalwirkung
56
nachteile interne personalbeschaffung
weniger auswahlmöglichkeiten
ggf. Fortbildunskosten
ggf. Enttäuschet abgelehnte MA
Beförderungsautomatik in Gedanken der anderen MA
57
nachteile externe personalbeschaffung
höhere Kosten
Fluktuationsgefahr
höheres Risiko
keine Betriebskenntnis
58
vorteile externe personalbeschaffung
weniger Betriebsblindheit
neue Ideen
größere Auswahl
Informationen über Konkurrenzverhalten
59
Grundregeln personalauswahl
in kleinerern UN sind die Aufgabenbereiche allgemeiner und breiter
mit steigendem Qualifikatinsniveau steigt idR auch der Spezialisierungsgrad
60
multiskilling
fähigkeit viele verschiedene aufgaben zu übernehmen
fördert Flexibilität
verbessertn Kommunikation
erleichtert Innovation
61
multitastiking
fähigkeit viele aufgaben auf einer Stelle zu vereinen
| verringert Transportzeiten und Bürokratiekosten
62
Bildung als produktivitätssignal
- ausbildunsgzeugnisse signalisieren produktivität
- AG vermutet hohe Korrelation zwischen Fähigkeiten zum Erreichen des Ausbildungsabschlusses und der zuu bewältigenden Aufgabe
- je allg. die benötigten Fähigkeiten desto irrelevanter ist es
- ausbildung selektier produktive von unproduktiven
63
Analyse Berweungschreiben
Aufbaue -> Systematik?
Stil -> Wortschatz?
Motivation-> begründet?
Bezug zur Auschreibung?
64
Analyse zeugnisse
Aus Noten besondere Begabungen erkennbar?
Studienschwerpunkte Zielsetzung?
Abschlussarbeit mit Bezug zur Stelle?
65
Analyse Lebenslauf
```
Häufige Stellenwechsel?
Positionsanalyse
Auf und Abstiege?
trends erkennbar?
besonderheiten?
```
66
multimodales Interview
```
1 gesprächsbeginn
2 stelbstvorstellung Bewerber
3 freies gespräch
4 biographiebezogene Fragen
5 realistische Tätigkeitsinformationen
6 situative Fragen
7 gesprächsabschluss
```
67
Arten Personalfreisetzung
mit/ohne Personalreduktion
| antizipativ/reaktiv
68
personalfreisetzung mit personalreduktion
```
antizipativ
-natürliche Fluktuation
-Einstellungstopp
-vorzeitiger Ruhestand
reaktiv
- einzelentlassungen (personene, betriebs oder verhaltensbedingt)
-gruppenentlassungen
```
69
personalfreisetzung ohne personalreduktion
```
antizipativ
- leiharbeit
-Umsetung
-mitarbeiterqualifikation
reaktiv
-abbau von überstunden
-kurzarbeit
-teilzeit
```
70
Abteilungsbildung
erhöht die Steuerungs und Koordinationskapazität
Ziel: Zusammenfassung ähnlicher oder starkt interdependenter Stellen
Formen:
verrichtungsorientier (funktionale Organisation)
objektorientiert ( divisionale Organisation)
71
Stellenbildung
Stellenbildung ist die dauergafte Zuordnung von teilaufgaben auf gedachte Aufgabenträger
ist auf die Erfüllugn von Organisationszielen ausgerichtet
Art der Stelle:
Ausführungs-, Leistungs oder Stabsstelle
72
Merkmale bürokratische strukturen
Arbeitsteilung
Hirarchie
Regeln/Handlungsprogramme
technisch-formale Kompetenz
jeweils funktionale und dysfunktionale Eigenschaften
73
Arbeitsteilung (bürokratische Strukturen)
funktional: Spezialisierung
dysfunktional: Monotonie
74
Hirarchie (bürokratische Strukturen)
funktional: Koordination, Struktur
dysfunktional: MAchteliten, wenig Flexibilität
75
regeln/Handlunsgspieräume (bürokratische Strukturen)
funktional: Objektivität
dysfunktional: hoher Kontrollaufwand
76
technisch-formale Kompetenz (bürokratische Strukturen)
funktional: Demokratisierung
dysfunktional: Unpersönlichkeit
77
Vorteile ausgeprägte Arbeitsteilunng
- geringe Qualifikationsanforderungen
- hochspezialisierte Verfahren möglich
- zentralisierte Planung durch Spezialisten
78
Nachteile ausgeprägter Arbeitsteilung
- jeder Arbeitsplatz muss permanent besetzt sein
- deskilling
- verschwendung menschlicher fähigkeiten
79
Human relations-bewegung
| Charakterisierung und Kritik
- bedeutung immatrieller psychischer Arbeit und sozialer Einfüsse in der Arbeit
- bedeutung Kommunikation
- zufriedene Arbeiter leisten mehr
Kritik:
- keine berpcksichtigung verschiedener Umweltzustände
- Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Produktivität ist komplexer
80
Humanisierung der Arbeit
- Erweiterung des Tätigkeits- und Entscheidungsspielraumes
- Verlängerung von Zykluszeiten
- Mitbestimmung am Arbeitsplatz
- räumliche Anordnung, die soziale Kontakte erlaubt
- gleitende Arbeitszeiten
81
menschengerechte Arbeitsgestaltung
- Persönlichkeitsförderlichkeit
- Zumutbarkeit
- schädigungsfreiheit
- ausführbarkeit
82
formen der Arbeitsorganisation
Erweiterung Arbeitsvarietät (horizontal)
- Job Enlargement
- Job Rotation
Arbeitsanreicherung (horiziontal und vertikal)
- Job Enrichment
83
Arbeitszeitvariation
Starre vs. Flexible
Lage, Dauer
84
fleixble Arbeitszeitformen
4-tage Woche
fleixble jahresarbeitszeit
Tele-heimarbeit
Bandbreitenmodell
85
teamarbeit kann ein sinnvoller ansatz sein wenn
- die Art der Aufgeb komplex und Umfangreich ist
- die beteiligten personen über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen
- Teamrbeit zu den werten und Klima der Firma passt
86
Teamarbeit ist sinnvoll wenn
- Die wertschöpfung der Gruppe höher ist als die Summer der Einzelwertschöpfungen( Komplementarität)
- zusammenhängende einzelne Tätigkeiten nun wirtschaftlicher durchgeführt werden können(Spezialisierungsvorteile)
- die MA über idiosynkratischen (spezifisches) Humankapital verfügen sodas durch die Zusammenarbeit neurwertiges Wissen und Fähigkeiten entstehen
87
Ebenenen der Teamarbeit Eisbergmodell
Sachebene (aufgaben & Ergebnisse)
Strukturebene ( Methoden & Prozesse)
Beziehungsebene (Klima & kommunikation)
kulturelle Ebene (Haltung & Werte)
88
Rollen in Teams (Belbin)
```
Neuerer/Erfinder
Koordinator/Integrator
beobachter
Umsetzer
Perfektionist
Weichensteller
Macher
teamarbeiter
```
89
Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann
Forming
Storming
Norming
Performing
90
Dilemmata der Fürhung nach Neuberger
Koordination Motivation
```
Distanz Nähe
Spezialisierung Generalisierung
bewahrung veräderung
Konkurrenz Kooperation
Selbstorientieren gruppenorientierung
```
91
Grundfrage der Führung
Wie gelingt es FK , MA so zu beeinflussen, dass sich diese im Sinne der Organisationsziele einsetzen?
92
Führungsqualitäten
1. Intelligenz
2. Körpergröße
3. Aktivität und Energie
4. Erziehung und sozialer Status
5. Auftsiegswille und Dominanz
6. Selbstvertrauen
7. Drang, andere zu übertreffen
8. Kontaktfähigkeit & soziale Fertigkeiten
93
Verhaltenstheorien - eindimensionele Modelle (Ohio State)
```
aufgabenorietierte Führungsstil vs. Mitarbeiterorientierter Führunsgstiel
entscheidungsspielraum vorgesetzter vs entscheodungsspielraum Gruppe
autoritär
patriarchalisch
beratend
konsultativ
pratizipativ
delegativ
```
94
Def Führungsstil
relativ stabiles Verhaltensmuster gegenüber MA
95
Klassiizierung von Führungsstilen
```
patriarchalisch
charismatisch
autokratisch
bürokratisch
kooperativ
```
96
Verhaltenstheorien - mehrdimensionale Modelle (Blake/Mouton)
Mitarbeiterorietiert vs Performance/Aufgabenorietiert
Klubhaus team
organisations
management
Überleben Autorität
---------------------------------------------------->
performance
97
Reifegradmodell Hersery/Blanchard
starkt
mitarbeiter
orientierung | partizipieren argumentieren
| lassen
|
|
wenig | delegieren informieren
unterweisen
----------------------------------------------------->
wenig Aufgabenorientierung starkt
sehr hoch hoch niedrig sehr niedrig
<------------------------------Reife-------------------------
98
sozial-interaktive Theorien -Führung von unten
Informationsselektion
- Was erfährt die Führungskraft ( Gate-Keeper Rolle)
Kognitive Strukturierung
- Wie erfährt es die FK? (durch Analyse, Evaluationen)
feedback
- Welche Rückmeldung bekommt die FK?
verstärkung
-wie Regieren die MA auf die FK? (Motivierung, belohnung, Betrafung)
99
transaktionale Führung
tauschprozess
- MA gibt LEistung und erhählt Geld
- Klare Vorben durch Vorgesetzten
- MA und FK sind sich Tauschcharakter ihrer Beziehung bewusst
- bedingte Belohnung
- geführte richten ihr Verhalten an erwarteten positiven und negativen Konsequenzen aus
- Erfüllung nur wenn Nutzen größer als Kosten
kritik:
- MA reagieren nur auf finanziellen Anreiz
- vernachlässigung psychodynamik
100
transformationale Führung
Idealisierung
MA identifiziert sich mit FK
Charisma
- Identifikation und Vermitllung Vision
Inspiration
- Emotionale Apelle und Symbole
interlektuelle Stimulierung
-ermutigung infragestellen alter praktiken
individualisierte Fürsoreg
- Eigehen auf Bedürfnisse MA
Identifikation führt zu Extramotivation
kritik:
- Dynamik langfristig schwer aufrecht zu erhalten
- Msisbrauchsvorwurf
101
Bestandteile des 3K-Modell der Motivation
Hand
Kopf
Bauch
102
3k-Modell Bauch
Was mache ich gerne?
| Was erfüllt mich?
103
3k-Modell Kopf
Was ist mir wichtig?
| Was will ich wirklich?
104
3k-Modell Hand
Was sind meine Fähigkeiten?
| Erfharungen, Kenntnisse?
105
die drei grundlegenden Motive (McClelland)^
Anschluss
Macht
Leistung
jeweils unterteilt in Furcht und Hoffung
106
Motivation und Führung : Diagnose
Bauch: Motive
Kopf: Ziele
Hand: Fähigkeiten
107
motivierende Führung K ja B ja H ja
Delegation
Selbstmanagement
Kontakte halten
neue Herausforderungen
108
motivierende Führung K ja B ja H nein
Coaching
vormachen/begleiten
Training/schulung
Kontakte knüpfen
109
motivierende Führung K nein B ja H ja
Überzeugen
neue Anreize zur Zielbildung
Ziele vereinbaren
Zielkonflikte lösen
110
motivierende Führung K ja B nein H ja
```
unterstütrzen
erschöpfung von Willenskraft vermeiden
motiv-passende Anreize
refraiming
Vision entwickeln
```
111
allgemeines Humankapital
Informationen über die allgemeinen Fähigkeiten und Motive eines AN zb Intelligenztest
- Identifikation des Lernpotenzials
- Entscheidun über weitere Qualifikationsmaßnahmen
- Entscheidung über weiteren Karriereverlauf
112
spezifisches Humankapital
- Identifikation von spezifischen Fähigkeiten und Talenten
- Arbeitsplatzzuweisung anhand von Stärkeb/schwächen
- Entscheidung über Weiterbeschäftigugng zb nach Probezeit
- festlegung des Gehalts
113
personalbeurteilung als Koordinationsinstrument
- liefert Entscheidungshilfe ob bestehendes Arbeitsverhältnis aufrecht erhalten werden soll
. lohnt nur, wenn es mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu Entlassung führt da es recht teuer ist
-AN mti hohen betriebsspezifischen Humankaiptal müssen weniger häufig evaluiert werden, da sie in der Firma mehr wert sind als allg. auf dem Arbeitsmarkt bei der Konkurrenz
114
Up or Out Prinzip
- MA werden entweder befördert oder entlassen
- MA wird nicht über längere ZEit in einer Hirarchiebende bleiben
- Entscheidungenw erden pber Leistungsbeurteilungen getroffen
115
Personalbeurteilung als Motivationsinstrument
- sinnvoller als Koordinationsinstrument
- Leistungsbeurteilungen liefern den AN anreuze sich unabhängig von betriebszugehörigkeit anzustrengen
- MA und FK bevorzugen unterschiedliche Vorgehensweisen
MA bevorzugt harte und objektive kriterien
Fk softe und subjektive
116
Zielvereinbarungen SMARTE Ziele
```
Stretching/ herrausfordernd
measurable /messbar
agreed/ vereinbart
relevant/ wichtig
time framed/ zeitlich definiert
```
117
stretching/herrausfordernd
SMARTES ZIEL
Zielerreichung keine Selbstverständlichkeut
es werden gute Leistungen vom MA erwartet
118
measurable / messbar
SMARTES ZIEL
an objektive Kriterien geknüpft
Grad der Zielerreichung ist bestimmbar
119
agreed/vereinbart
SMARTES ZIEL
| MA und FK legen Ziele gemeinsam fest
120
relevant/wichtig
SMARTES ZIEL
| Zielvereinbarung ist für MA FK und UN wichtig
121
time framed/ zeitlich definiert
SMARTES ZIEL
Stichtag bis Zeilereichung ist festgelegt
ggf. festlegung von Meilensteinen
