Klausur Part 1 Flashcards
Gartners Magic Quadrat Teilnehmer
- Challengers
- Leaders
- Niche Players
- Visionaries
Gartners Magic Quadrat Führung
- Das Richtige
machen! - Basiert auf der Kompetenz Menschen zu
beeinflussen.
Gartners Magic Quadrat Management
- Dinge richtig machen!
- Fußt auf der formellen Autorität einer Position.
C-Level Definition
C-Level-Positionen stellen die oberste Management-Ebene
eines Unternehmens dar; C=“Chief“
C-Level Beispiele
CEO: Vorstand/GF, verantwortlich für Gesamtausrichtung der
Firma (Strategie festlegen etc.)
CFO: Finanzminister, verantwortlich um finanzielle
Situationen
COO: Leitung operativen Geschäfts, verantwortlich für das
Funktionieren der Arbeitsabläufe
CISO: gesamtverantwortlich für die Informationssicherheit im
Unternehmen
Führungsrollen Mentor
kümmert sich durch
Fürsorge, Empathie und Verständnis um
ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Führungsrollen Facilitator
Arbeitsklima, moderiert Gruppenentscheidungen
Führungsrollen Koordinator:in
achtet darauf, dass
Regeln und Standards eingehalten werden
Führungsrollen Kontrolleur:in
prüft Leistungen
bearbeitet schriftliche
Vorgaben
Führungsrollen Produzent
ist aufgaben- und ergebnisorientiert.
Führungsrollen Regisseur
plant und definiert die
Aufgabenteilung,
Führungsrollen Innovator
ist kreativ und erleichtert Veränderungen.
Sie macht neue Perspektiven für die Zukunft aus,
Führungsrollen Vermittler:in
ist politisch klug, übt Einfluss nach
außen aus,
Pflege eines externen Netzwerks
Autokratischer /
patriarchalischer Führungsstil
unumschränkte
Alleinherrschaft
* Beschäftigte werden an
Entscheidungen nicht beteiligt
* streng hierarchisch
Charismatischer Führungsstil
starke persönliche
Ausstrahlung
* in Krisenzeiten kann die
charismatische Führung
Zuversicht vermitteln
Bürokratischer Führungsstil
Führungsanspruch leitet sich
aus Regeln ab
- Richtlinien,
Stellenbeschreibungen,
Dienstanweisungen
autoritär Führungsstil
Führungskraft entscheidet
alleine, wer was wie macht,
ohne begründen zu müssen
laissez-faire Führungsstil
lockerer Führungsstil, „lass die
andern machen“
kooperativ Führungsstil
Beschäftigte können
an Entscheidungsprozessen
mitwirken
Situativer Führungsstil
Siehe diagramm
Management by Objectives
Führung durch Zielvereinbarung
* Ziele werden gemeinsam zwischen
Führungskraft und Beschäftigten vereinbart
Management by Delegation (
Führung durch Aufgabenübertragung
* Bestimmte Aufgaben werden in eigenem
Ermessen an Beschäftigte übertragen –
Management by Exception
Führung nach dem Ausnahmeprinzip
* Führungskraft überträgt Routineaufgaben an Beschäftigte, die anschließend fast
vollständig autark durchgeführt werden
Unilateral Entscheidungen
Führungskraft
entscheidet
Entscheidungen Beratung
Führungskraft lässt
sich beraten,
Mehrheitsentscheid Entscheidungen
Abstimmung im
Team
Konsens Entscheidungen
Alle Beteiligten
unterstützen die
Entscheidung
Glass Ceiling
Beschreibt eine unsichtbare Barriere, die Beschäftigten aus verschiedenen
Bevölkerungsgruppen den Aufstieg in Führungspositionen verwehrt
Bedürfnispyramide von Maslow Beschäftigte
Grundbedürfnisse Arbeitsgeräte, Arbeitsbedingungen (Licht, Lüftung), ergonomisches
Mobiliar
Sicherheit Langfristige Arbeitsverträge, Versicherungsschutz, Altersvorsorge,
angemessene Bezahlung
Soziale Bedürfnisse Gutes Betriebsklima, gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten und
Kolleg:innen, gemeinsame Events, Raum zum informellen Austausch
Individualbedürfnisse Öffentliche Anerkennung, Lob durch Führungskraft, Titel,
Statussymbole (z.B. Dienstwagen)
Selbstverwirklichung Freiraum bei der Arbeit, Entscheidungsmöglichkeiten, Weiterbildung
und Karriere, Übernahme von Verantwortung
Ziele formulieren SMART
Spezifisch
Messbar
Attraktiv
Realistisch
Terminiert
Neben der SMART-Formel existieren noch alternative Modelle:
RESONANTe Ziele
* KRAFT-Ziele-Modell
* GUT-Methode
Motivation Extrinische
Sozialer Status, Macht, Reichtum, Zugehörigkeit
Motivation Intrinsische
Interesse, Lust & Spaß, Sinnhaftrigkeit, eigene Wertte
Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Ökologie
Ressourcenschonung
* Mülltrennung
* Substitution von gefährlichen Stoffen in
der Produktion
Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Ökonomie
geringstmöglicher Mitteleinsatz bei
größtmöglichem Nutzen
* keine Gewinnmaximierung
Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Soziales
Arbeitsbedingungen
* Altersversorge
* Diversity und Gleichbehandlung
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Sachinhalt
Worüber informiere
ich? (kann wahr/falsch
sein)
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Appell
Was möchte ich bei dir
erreichen?
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Beziehungshinweis
Was halte ich von dir?
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Selbstkundgabe
Was gebe ich von mir zu
erkennen?
Das SARA-Modell
Shock (Phase 1 – Schock)
Anger (Phase 2 – Wut)
Resistance (Phase 3 – Widerstand)
Acceptance (Phase 4 – Akzeptanz)
Sandwich-Methode
Begonnen wird mit einem positiven Feedback;
bringt das Gespräch in Gang
* Es folgt ein negatives Feedback
* Zum Ende des Gespräches wird erneut positives
Feedback gegeben, um positiven motivierend zu
bleiben
* Nachteile:
* kann zu Verwirrung oder
Missverständnissen führen (Lob oder Kritik)
* Adressat kann Feedback falsch
interpretieren
Full-Power-
Argument
aktenargument, logische
Beweise
„Das Quadrat einer beliebigen geraden Zahl ist gerade.“
High-Power-
Argument
starke
Erfahrungsargumente,
hohe Wahrscheinlichkeit
„Bei einem Druckhersteller stellt man bei einer Stichprobe fest,
dass 5% der neu produzierten Drucker Lackschäden aufweisen.
Die Schlussfolgerung daraus ist, dass 5 % der Tagesproduktion
Lackschäden haben (werden).“
Low-Power-
Argument
Plausibilitätsargumente,
schwache
Wahrscheinlichkeit
„Wenn Tim Interesse an Anna hätte, wäre er zu Annas
Abschlussfeier gekommen. Er ist nicht gekommen, daraus kann
geschlossen werden, dass er kein Interesse an Anna hat.“
No-Power-
Argument
kaum Argumentation „Ich glaube, jeder Mensch weiß, dass die Umwelt schlechter
wird“.
Konflikte
Sachkonflikt
Beziehungskonflikt
Macht- und Verteilungskonflikt
Zielkonflikt
Verständniskonflikt
Rollenkonflikt
Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikt
Konfliktmanagement
Ein Konflikt kann nur gelöst werden, wenn dieser
aktiv angegangen wird.
* Hinter Sachkonflikten stecken häufig Beziehungsoder
Machtkonflikte / Verteilungskonflikte.
Teambuilding Phasen
- Forming
- Storming
-Norming
-Performing
Teamrollen Soziale Dimension
- Integrator
- Koordinator
- Promotor
Teamrollen Intellektuelle
Dimension
- Innovator
- Analytiker
- Experte
Teamrollen Funktionale Dimension
- Umsetzer
- Macher
- Perfektionist
Integrator (Teamarbeiter):
Stärkt Kommunikationsstrukturen innerhalb der Gruppe
Koordinator:
Fasst Leistungen der anderen Gruppenmitglieder zusammen,
koordiniert diese
Promotor
Sorgt für Neues, mehr Wegbereiter als Erfinder
Innovator
Originelle, kreative und eher introvertierter Denker
Analytiker
Wird auch als Warner, Überwacher, Weiterdenker bezeichnet
Experte
Fokussiert hauptsächlich auf die technischen und fachlichen Aspekte einer Aufgabe
Umsetzer:
Setzt Pläne/Strategien in praktische Verfahren, Aufgaben und Ergebnisse
Macher:
Orientiert sich an seine eigenen Interessen und Zielen „Ich will“
Perfektionist:
- Hohe Detailverbundenheit und Anspruch auf Präzision
VUCA-Umwelt
- Volatility
- Uncertainty
- Complexity
- Ambiguity
3C´s of Agile Leadership
Communication
Commitment
Collaboration
3 Säulen von Scrum
Transparenz
➢ Überprüfung Ziele
➢ Anpassung
Org.entwicklung vs. Change Management Zielsetzung:
OE zielt auf umfassende Verbesserung der
Organisation ab, während Change Management auf einzelne
Veränderungen fokussiert
Org.entwicklung vs. Change Management Herangehensweise:
OE setzt auf ganzheitliche
Ansätze, während Change Management oft top-down und
projektbezogen ist
Org.entwicklung vs. Change Management Zeitlicher Rahmen
OE ist ein kontinuierlicher Prozess, während
Change Management zeitlich begrenzte Projekte umfasst
Rechtsformen
Einzelgewerbetreibende
Personengesellschaften
Kapitalgesellschaften
Sonstige Formen
Mindestkapital
AG 50k
UG 1
GmbH 25k
