Klausur Flashcards
Sie wissen, wie Widerstand entsteht und können ihn erkennen.
Die Ursachen für Widerstand sind im Grunde – wenn man sich ernsthaft bemüht,
sich in die Lage der Betroffenen zu versetzen – durchaus naheliegend, eben
psychologisch:
Die Betroffenen
•wissen nicht, worum es eigentlich geht,
•verstehen die Ziele, Hintergründe oder Motive einer Maßnahme nicht
•wissen und verstehen zwar, worum es geht, aber sie glauben nicht
, was man ihnen sagt, oder sie
•wissen zwar Bescheid, haben verstanden, und glauben auch, was gesagt wird,
aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie zum Beispiel befürchten, etwas für sie Relevantes zu verlieren oder den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein.
„Widerstand“ – vier Merksätze
- Merksatz:Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand! Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches
Nicht das Auftreten, sondern das Ausbleiben von Widerstand ist Anlass zur Beunruhigung! - Merksatz:Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“!
Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Ängste. Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich und müssen zuerst entschlüsselt werden! - Merksatz: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden
Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht beziehungsweise noch nicht gegeben sind.
Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum geben)
Denkpause einschalten – nochmals über die Bücher gehen! - Merksatz:Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!
Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen – das heißt zunächst einmal ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden.
Antennen ausfahren (in Dialog treten, Ursachen erforschen)
Gemeinsame Absprachen (Vorgehen neu festlegen).
Zwei emotionale Quellen von Widerstand.
- Angst vor Kompetenzverlust
- Angst vor Statusverlust
- Angst vor mehr Kontrolle
7 Phasen der Emotionen im Change Prozess
- Aus dem Gleichgewicht bringen. (Ziel: ein Gefühl der absoluten Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand erzeugen)
- Energie und Ownership entwickeln (dass Energie entsteht, Dinge verändern zu wollen)
- Hoffnungen gezielt ausrichten
- Ideen konkretisieren und realisieren
- Das Neue als Selbstverständlich sehen
- Dauerhafte Unruhe sicherstellen (Wer dauerhaft gut sein will, braucht dauerhaft veränderungen.)
- Mit heiterer Besessenheit (Besessenheit deshalb, weil sich ohne unbeirrbaren stetigen Antrieb einfach nichts bewegen lässt)
Konkrete Handlung des Change Managers bei zwei Phasen im Change Prozess
- Aus dem Gleichgewicht bringen.
Probleme und Nachteile der aktuellen Organisation aufzeigen - Energie und Ownership entwickeln.
Im Prinzip müssen die kognitiven Dissonanzen zwischen Wissen und Handeln so deutlich werden, dass sie das vorherrschende innere Gleichgewicht kippen lassen – und das allgemeine Problembewusstsein (es muss etwas geschehen) in eine per-sönliche Aufbruchstimmung (packen wir’s an) umwandeln.
a) 5 der 6 Begriffe abgrenzen Leitbild, Vision, Plan, Maßnahme, Ziel, Strategie
kontrektes Beispiel nennen
Leitbilder definieren Werte und Spielregeln für das Miteinander und das berufliche Handeln eines Unternehmens. (Nike: Jeden Athleten auf der Welt durch Innovation inspirieren)
Unter Vision wird eine – in die Zukunft gerichtete – Vorstellung über das Unternehmen verstanden. Sie gibt Auskunft auf die Frage: Wohin wollen wir? (Micosoft: Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause)
Plan - zB 3 Jahresplan. Wie wird die Vision zur Wirklichkeit. Wie ist die planmäßige Umsetzung? (1 Milliarden Computer produzieren.
Die Maßnahme ist eine Handlung mit der ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. (Einen neuen Designer für die neue Computeroptik einstellen)
Als Ziele sind die konkreten strategischen, quantitativen und qualitativen Ziele zu nennen. (In einem Jahr Umsatzsteigerung von 20%)
Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. (Kostenführerschaft)
Leitbilder: Kernelemente bennen
Unternehmensleitbild besteht aus : Vision, Mission, Grundwerte, Ziele und Value Propositon
Hidden Agendas - Was ist das?
Hidden Agendas sind versteckte Themen die bei der Diagnose nicht direkt zum Vorscheinen kommen. Verdeckte Themen überlagern häufig zurzeit verhandelte Themen und wirken sich auf diese aus.
Modell zu Aufdeckung von Hidden Agendas
Bilder & Collagen
MA streuben sich erst, aber ein Bild sagt mehr als tausend Worte.
Wird zum Beispiel ein Team anlässlich eines Workshops zur Teamentwicklung gebeten, zum Einstieg ein Bild über die Art und Weise seiner Zusammenarbeit zu malen, so ergibt sich daraus bereits zu Beginn eine Fülle von (oft unbeabsichtigten) Informationen über das Gruppenklima, über das Bezie-hungsgefüge, über Koalitionen und Außenseiter, über Machtverhältnisse und über Baustellen der Zusammenarbeit.
Ablauf potentieren:
Egal wie groß die Gruppe auch ist, man unterteilt sie für diese Aufgabenstellung und erhält so mehrere Darstellungen zum gleichen Thema aus unter-schiedlichen Perspektiven
Bevor man die Hersteller eines Bildes ihr Werk selbst erläutern lässt, ver-pflichtet man diese zunächst einmal zum Schweigen – und lädt stattdessen all diejenigen ein, die nicht daran beteiligt waren, in freier Assoziation zu äu-ßern, was sie denken, was die Produzenten wohl darstellen wollten. Hier fällt auch noch die letzte Hemmschwelle, alles zu benennen, was im Zusammen-hang mit dem anstehenden Thema eine Rolle spielen könnte
Warum ist Qualitätsmanagement wichtig? Aktuelles Beispiel
Gleichbleibende Qualität,
Dokumentation
Kostenersparnis
Luftfahrt
Konzept der 9001ff
Vor- und Nachteile
Aus dieser Überlegung entstand die Idee, ein überprüfbares Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach international gültigen Normen und Regeln zu entwickeln und weltweit als Grundlage einzuführen. Konkret bedeutet dies, dass alle Unternehmen ihre Quali-tätsmerkmale und Regelungen zur Prüfung und Gewährleistung unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen verbindlich festlegen und schriftlich in einem umfassenden Qualitätsmanagement-Handbuch niederlegen.
Vorteile:
- Einheitliches System
- Universal für jede Größe
- Vergleichbar
- Eintrittskarte für Unternehmen bei größeren Kunden
Nachteile
Konzept der 9001ff
Vor- und Nachteile
Aus dieser Überlegung entstand die Idee, ein überprüfbares Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach international gültigen Normen und Regeln zu entwickeln und weltweit als Grundlage einzuführen. Konkret bedeutet dies, dass alle Unternehmen ihre Quali-tätsmerkmale und Regelungen zur Prüfung und Gewährleistung unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen verbindlich festlegen und schriftlich in einem umfassenden Qualitätsmanagement-Handbuch niederlegen.
Vorteile:
- Einheitliches System
- Universal für jede Größe
- Vergleichbar
- Eintrittskarte für Unternehmen bei größeren Kunden
Nachteile
- Teuer für kleine Unternehmen
- Laufende Kosten
Unternehmenskultur
Kulturklassifizierung nach Deal, Kennedy oder Perle
a) 1 Modell beschrieben
2 der 4 Typen genauer erklären
b) eigenes Unternehmen einordnen und erklären dafür bringen.
Das zweidimensionale Modell von Deal/Kenedy kategorisiert die Unternehmen entlang
zweier Achsen. Die zwei Achsen sind aufgeteilt in Risiko und Feedback. Bei dem Risiko
geht es um die Risikonatur von Entscheidungen, welche in einem Unternehmen getroffen
werden. Bei der Dimension Feedback um die Geschwindigkeit der Rückmeldungen,
welche die Organisation auf getroffene Entscheidungen erhält.
Aus den zwei Dimension
ergeben sich die folgenden vier Kulturtypen:
Macho-Kultur
Individualisten prägen die Machokultur indem sie eine große Risikobereitschaft besitzen.
Ob eine Geschäftsentscheidung erfolgreich war oder nicht zeigt sich sehr schnell.
Typischerweise werden Erfolge groß gefeiert, wogegen Misserfolge ebenfalls rasch
geahndet werden. Der interne Wettbewerb wird mit dieser Form der Kultur gefördert.
Harte-Arbeit/ viel Spaß-Kultur
In dieser Kultur setzen die Individuen eher auf kleines Risiko mit einer schnellen
Rückmeldung. Es stehen keine Großprojekte bei Geschäftsabschlüssen auf dem Spiel,
sondern eher überschaubare Aufträge. Lockere Zusammenarbeit und gemeinsame
Aktivitäten stehen an sind typisch.
Risiko-Kultur
In einer Risiko-Kultur ist das Geschäftsrisiko hoch. Erfolg oder Misserfolg stellen sich erst
zeitverzögert ein, teilweise erst nach Jahren. Um diesem Risiko entgegenzuwirken
werden Entscheidungen im Vorwege ausgiebig geprüft. Die Arbeitsweise zeichnet sich durch Genauigkeit, intensiven Wissensaustausch und technisch-analytische Strukturen
aus.
Verfahrens-Kultur
Diese Kulturen zeichnen sich durch geringes Risiko in den Geschäftsabschlüssen aus. Die
Rückkopplung über Entscheidungen erfolgen im Zeitversatz. In der Verfahrens-Kultur
herrschen klare Entscheidungsarchitekturen, Befugnisse und Dienstwege. Diese
Unternehmenskultur ist vermutlich häufig in deutschen Unternehmen zu finden.
In meiner Unternehmung ist die Verfahrens-Kultur am ehesten vertreten. Es wird
versucht geringes Risiko zu gehen, die Rückmeldungen erfolgen meist nicht direkt,
sondern im Zeitversatz. Die Geschäftsführung trifft die Entscheidung und die Befugnisse
und Dienstwege sind genau geregelt. Wer etwas zu sagen hat und welche Befugnisse hat
sind in den Arbeitsplatzbeschreibungen und dem Organigram geregelt.
Was versteht man unter einem abnehmenden Grenzertrag
Bei der Auswertung der Daten stellt sich manchmal die Frage des noch notwendigen Rechercheumfangs
.Denn die ganzheitliche Rekonstruktion des Unter-suchungsgegenstandes durch die erhobenen Daten und damit die Qualität der Diagnose stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit den Fragen:
•Wie fundiert, stichhaltig und belastbar muss eine Aussage sein?
•Welche organisatorischen Bereiche sind eventuell noch einzubeziehen?
•Welche Daten zu welchen Themen sind in welcher Form und Differenziertheit noch aufzunehmen?
•Wie viele Befragungen sind dazu noch durchzuführen?
Manchmal genügt es, bei reinen Ablaufuntersuchungen den Ist-Zustand aufgrund des Belegdurchlaufs (roter Faden) festzustellen. Dasselbe gilt auch für den Zweck, einen raschen Überblick zu gewinnen, um die Untersuchungsschwerpunkte herauszufinden und zu beschreiben. Deshalb ist immer wieder die Frage zu stellen, wann ausreichende Daten für den nächsten Diagnoseschritt zur Verfügung stehen und ob dem Aufwand weiterer Datenrecherche ein wirklicher Nutzen (= Erkenntnisgewinn) gegenübersteht
Was versteht man unter einem abnehmenden Grenzertrag
Das betriebswirtschaftliche Gesetz vom abnehmenden Grenzertrag fordert, die Relation von Aufwand zum Nutzen kontinuierlich zu hinterfragen. Beispiel: Welcher Zusatznutzen bietet sich, wenn man statt 30 Interviews zu führen, 40 Personen befragt? Rentiert der Aufwand von 10 weiteren Interviews den dadurch erzielbaren Mehrwert oder bietet das bereits verfügbare Material eine für das Untersuchungsziel ausreichende Basis/ein ausreichendes Bild für das angestrebte Ziel? Oder auch: Lässt sich eine spezifische Erweiterung/Vertiefung/Absicherung mit einfacheren Mitteln und geringerem Aufwand ebenfalls errei-chen (z.B. Telefoninterview, Fragebögen, Rating-Skalen, Gruppengespräche)
