Kapitel 1 Flashcards
1
Q
was ist Qualität und in welcher norm wird sie definiert?
A
ISO 9000 Punkt 3.6.2 Grad in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt. (Erfüllung von Erwartungen und Anforderungen)
2
Q
was ist qualitätsmanagement und wo wird sie definiert?
A
ISO 9000 Punkt 3.3.4 Management bezüglich Qualität
3
Q
was ist management und in welcher norm wird sie definiert?
A
ISO 9000 Punkt 3.3.3 aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Führen und Steuern einer Organisation
4
Q
Wozu dient die ISO 9000er Familie?
A
Normwerk das in Gesamtheit als idealer Leitfaden zum Aufbau oder zur Optimierung von Qualitätsmanagementszstemen gilt und weltweit anerkannt ist.
5
Q
Ansätze zur Definition des Begriffs Qualität
A
Hochwertiger Ansatz, Produktbezogener Ansatz, Prozessbezogener Ansatz, Kundenbezogener Ansatz, Wertbezogener Ansatz
6
Q
Umweltmanagementnorm
A
14001
7
Q
Arbeitssicherheitsnorm
A
45001
8
Q
Energiemanagementnorm
A
50001
9
Q
Entwicklung Qualitätsarbeit
A
1950: Qualitätskontrolle, 1960 Qualitätssicherung, 1980 Qualitätsmanagement, 2000 prozessorientiertes Qualitätsmanagement 2016 integrierte managementszsteme
10
Q
Ziel einer Organistion
A
Bestehen am Markt und Weiterentwicklung der Organisation
11
Q
Vorraussetzung für Bestehen einer Organisation
A
dauerhafter gewinn: Aufwand muss geringer sein als Ertrag
12
Q
Benefits eines Managementsystems
A
höhere Motivation der Mitarbeiter weniger interne Reibungsverluste bessere Prozessbeherrschung Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Verbesserung der Marktsituation und Vertrauensvorschuss beim Kunden
13
Q
eine Qualitätsfähige Organisation muss folgende Forderungen des Kunden erfüllen
A
Fehlerfreiheit der Produkte und Dienstleistungen
pünktliche Lieferung und Ausführung
akzeptable Preise
14
Q
Grundaufgaben eines Managementsystems
A
intern: Prozesse und Abläufe optminieren, Fehlleistungsaufwand und Schnittstellenprobleme minimieren
etern: vertrauensbildende Massnahmen gegenüber Kunden und anderen interessierten Parteien, Kunden- und Marktforderungen erkennen, erfassen, darauf reagieren und die daraus resultierenden Massnahmen in der eigenen Organisation umsetzen
15
Q
pdca zyklus
A
plan, do, check, act
plan: ziele festlegen
do: ausführen, umsetzen
check: begutachten, überprüfen, messen, Ergebnisse sichern
act: handeln/reagieren, Gutes bestätigen und beibehalten oder massnahmen zur Verbesserung einleiten
16
Q
Leistungsstufen bei denen pdca angewandt werden kann
A
Aufrechterhaltung, Verbesserung, Innovation
17
Q
Ziele Kano Modell
A
Zeitliches Verhalten von Kundenanforderungen verdeutlichen
Bedeutung der einzelnen Kundenanforderungen hinterfragen
Berücksichtigung dieser Erkenntnisse bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Konzeption neuer Dienstleistungen.
18
Q
Kano Modell: Grundanforderungen
A
unausgesprochen, Reklamation und unzufriedenheit bei nichterfüllng. der Kunde erwartet dass die Anforderungen erfüllt werden. Werden sie nicht erfüllt ist der Kunde unzufrieden. Die Erfüllung dieser Anforderungen erhöht nicht die Zufriedenheit des Kunden.
19
Q
Kano Modell: Leistungsanforderungen
A
je mehr, desto zufriedener der Kunde. Die Anforderugngen wirken sich positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. (ausgesprochene Erwartungen)
20
Q
Kano Modell Begeisterungsfaktoren:
A
unausgesprochen, werden vom Kunden nicht erwartet stellen ihn jeddoch übermässig zufrieden. gehen mit der Zeit in Leistungsanforderungen über. Das Fehlen von Begeisterungsfaktoren führt nicht zu unzufriedenheit beimKunden. Erhöht die Kundenzufriedenheit wenn sie vorhanden sind.
21
Q
male das Kanomodell
A
kano modell googlen zur überprüfung
22
Q
2 Ansätze der Verbesserung
A
- Grundsätzliche Neugestaltung von Abläufen und Prozessen. Hierbei wird der Prozess grundsätzlich in Fage gestellt und ggf gestrichen oder radikal verändert
- kleine schrittweise, permanente Verbesserung bestehender Abläufe und Prozesse.
Kapitel 10 ISO 9001
23
Q
Nichtkonformität
A
Definition ISO9000 fehlende Erfüllung einer festgelegten, voraussetzbaren Forderung.
24
Q
Korrekturmassnahmen
A
vergangenheitsorientiert. Ursachen von Fehlern werden ermittelt und erneutes auftreten verhindert.
25
Massnahmen im Umgang mit Risiken
Risiken müssen bestimmt werden und wo notwendig Massnahmen eingeleitet um diese zu verhindern oder zu minimieren.
26
Beispiel für eine Risikoanalyse mit Massnahmen
Seite 16 einführung in QM
27
Massnahmen im Umgang mit Chancen
Chancen müssen bestimmt werden und wo notwendig Massnahmen eingeleitet werden um die Chancen zu nutzen
28
Unterschied zwischen Risiko und Chance
nachschauen in ISO
Risiken sind „Auswirkungen von Unsicherheiten“. Damit können sich aus Risiken auch Chancen ergeben. Chancen können z.B. zur Neukundengewinnung und Erschließung neuer Märkte führen, was aber auch bedeutet, dass sich aus Chancen wiederum Unsicherheiten und damit verbundene Risiken ergeben können.
Die Chance wird in der QM-Norm als „Möglichkeit bzw. Gelegenheit“ (opportunities) verstanden, die sich ergeben kann, wenn ein Unternehmen ein beherrschbares Risiko eingeht. Gute Hinweise dazu gibt das Kapitel 0.3.3 von ISO 9001. Dort sind folgende Möglichkeiten für Chancen aufgeführt:
Kundengewinnung
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
Verringerung von Ausschuss bzw. Abfall
Verbesserung der Produktivität
29
Aufbauorganisation
zeigt Struktur und hierarchisches Gerüst einer Organisation
Ordnet die Aufgaben-. Kompetenzen und Verantwortungsinhalte
Stellen und Abteilungen
hierarchie, stellen, instanzen und informationsfluss (OrganigrMME, STELLENBESCHREIBUNGEN, AUFGABENBESCHREIBUNGEN, FUNKTIONSDIAGRAMME, VERANtwortungsmatrix
30
Ablauforganisation
regelt die zur Leistungserstellung notwendigen Abläufe.
bestimmt den Inhalt der Arbeitsabläufe unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen.
Prozessorientiert
31
Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation
bauen aufeinander auf. Aufbauorganisation liefert den organisatorischen Rahmen, innerhalb dessen die Prozesse stattfinden.
32
Probleme Aufbauorganisation
fehlende Markt- und Kundennähe
(bereichs und aufgabenorientierunt (innensicht) bedeutender als Kundenorientierung (aussensicht
kein direkter Kundenkontakt vieler Abteilungen
Abteilungsziele rangieren vor gesamtziel
problemklärung erfolgt über hierarchie
schnittstellenprobleme
unklare verantwortungen
jeder bereich bearbeitet spezifische Aufgabenstellungen um kunden und interne zielvorgaben yu erfüllen (schnelle auftragsabwicklung etc)
33
Prozess Definition
ISO 9000 3.4.1: Satz zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten der Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses verwendet
34
Prozess schematische darstellung
Kunde mit erwartungshaltung (intern oder extern) --> eingabequellen (vorgegangene Prozesse) --> Inout (materialien, Energie, Information) --> Tätigkeiten(Startpunkt und Endpunkt) --> Output (Material, Energie, Information --> Empfänger von ergebnissen (zufriedener Kunde intern oder extern)
35
Ziele des Prozessmanagements
Kundennfordeungen und Anforderungen weiterer interessierter Parteien sind verstanden und könnne besser umgesetzt werden
prozesse subd standardisiert und rückverfolgbar
ergebnisse sind bekannt und vorhersehbar
prozessergebnisse sind nicht zufällig gut sondern geplant
wichtige und risikobehaftete Prozesse sind bekannt und können entsprechend überwacht werden
Transparenz der prozesse und zusammenspiel ist gegeben
Leistungsfähigkeit kann durch ûberwachgun von Kennzahlen ermittelt und verbessert werden.
mitarbeitermotivation und Kooperation wird gefördet.
36
Vorteile Prozessicht
Beim Aufbau der Struktur der Organisation sind die Aussensicht (Kunde) und der reibungslose Fluss von Produkten und Dienstleistungen wichtiger als die interne Sicht und Hierarchie.
37
Prozesslandkarte
Zusammenführung aller Prozesse. ûberblick über tätigkeiten in der Organisation
38
3 Prozessarten
Könenn genutzt werden müssen sie aber nicht:
| unterstützungsprozesse, Leistungsprozesse, Führungsprozesse.
39
Leistungsprozesse definition
Prozesse zur direkten erfüllung von Kundenwünschen und Kundenanforderungen (wertschöpfungsprozesse)
Beginnen und enden mit dem input und outputs des Kunden
40
Unterstützungsprozesse Definition
Supportprozesse, interne Prozesse um das funktionieren aller prozesse der organisation sicherzustellen. Haben keine direkten Schnittstellen zum Kunden
41
Aufgabe: male eine Prozesslandkarte
vorbereiten
42
Führungsprozesse
steuert die organisation mittel und langfristif. managementprozesse, sind das Lenkrad der Organisation und sichert den langfristigen Bestand der Organisation
43
kriterien zur festlegung von Führungsprozessen
```
Organisationsgrösse
Produktpalette
Branche
Organisationsstruktur
Führungsstruktur
Organisationsführung
Verbesserung, PLanung udn Strategie
Pflege der Managementsysteme
Finanzen
```
44
Nutzen der Prozessbeschreibungen
Prozesse, teilprozesse und prozesschritte werden transparent und reproduzierbar.
45
Möglichkeiten zur Prozessanalzse
Checkliste
| Turtle modell
46
Turtle modell
Möglichkeit zur prozessanalyse
Umfasst (Prozess, eingabe, ausgabe, womit (anforderung), mit wem, wie, wieviele
47
darstellungsmöglichkeiten prozesse
simlane diagramm
48
Prozessbeschreibug
Beispiel: überischtsblatt des Prozesses (wie unsere prozessmatrix)
Beschreibung des Prozesses. (flussdiagram etc)
Dann erläuterung zum Ablauf
Erläuterung zur Dokumentation
Risiken und Chancen eines Prozesses
49
Wechselwirkungen von Prozessen
prozesse können sich gegenseitig beeinflussen. (Abschnitt 4.4 in ISO 9001
50
Definition Kennzahlenszystem
sammlung verschiedener miteinander zusammenhängender Kennzahlen die in ihrer Gesamtheit eine quantitative Information über eine Organisation geben. macht beurteilung der wirtschaftlichen lage des unternehmens möglich
51
Kenzahlen definition
stellen mathematisch korrekte, nachvollziehbare überwachung und bewertung von prozessen sicher
52
Kennzahlen Teilprozess
ûbergang von einem teilprozess in den anderen (zeitverlust oder personalaufwand)
53
absolute Kennzahl definition
um die effektivität eines Prozesses zu ermitteln. leicht zu ermitteln, lässt sich aber nicht einfach bewerten da kein Bezug da ist zu anderen werten
54
relative Kennzahlen
Vergleich zweier oder mehrerer werte, effizienz des Prozesses lässt sich so ermitteln
55
Anforderungen an Kennzahlen
muss den Prozess repräsentieren und die zielgerichtete Steuerung des prozesses möglich machen.
56
Definition effizienz
Verhältnis zwischen erreichtem ergebnis und den eingesetzten ressourcen.
57
startegische kennzahlen
steuern die effektivität. tun wir die richtigen Dinge.
| bsp: umsatzwachstum, rentabilität, anteil neuprodukte am gesamtumsatz
58
operative kennzahlen
tun wir die dinge richtig? steuern die effizienz. leiten sich aus den startegsichen kennzahlen ab und dienen der steuerung des täglichen Geschäfts und der prozesse
bsp: durchlaufzeiten, auslastung von kapazitäten
59
Rollen im Prozessmanagment
Prozessverantwortlicher, Prozessmanager, prozessbeteiliger, prozessanalzst
60
Rollendefinition im Prozessmanagement
AKV Prinzip: Aufgabe, kompetenz, verantwortung. Rolle definieren
61
prozessverantwortlicher
strategsiche verantwortunf für einen Prozess
| 1. oder 2. Führungsebene
62
Prozessmanager
verantwortet den Prozess operativ, berichtet an Process owner
häufig im mittleren oder unteren management
63
prozessbeteiligter
arbeitet im prozess und erbringt wertschöpfung
64
prozessanalzst
kernkompetenz: Prozessmanagement und Prozessmodellierung. Unterstützt Prozessmanager als Dienstleister
65
Definition Dienstleistung
ergebnis einer organisation mit mindestens einer tätigkeit die zwischen organisation und kunden ausgeführt wird. normalerweise immateriell
66
definition produkt
ergebnis einer organisation das ohne kontakt zum kunden erzeugt werden kann
67
Gründe für einführung von normen
einheitliche, weltweit annerkannte, branchenübergreifende regeln machen das arbeiten einfacher.
68
vorteile von integrierten Managementsystemen
Sznergieeffekte, keine Subsysteme, vorteile beid er dokumentation, vorteile bei der durchführung von audits, unternehmenspolitik und Ziele statt einzelziele
gemeinsame managementbewertung, vorteile bei der zertifizierung, leichtere vermittelbarkeit des ganzheitlichen ansatzes, kostenoptimierung
69
Definition high level structur
Grundstruktur für alle Managementszstemnormen. Gemeinsame begriffe und definitionen zur verwendung in allen managementsystemnormen. gleicher aufbau und gleiche nummereierung.
70
Definition Standard
eine einheitliche oder vereinheitlichte, weithin annerkannte und meist auch angewandte art und weise ertwas herzustellen oder durchzuführen. die inhalte sind nicht genomrt und oft nur für bestimmte organisationen oder branchen vorgesehen
71
Norm
Regel, Masstab oder vorschrift. Eine festlegung der nationalen oder internationalen organisation zur standardisierung und vereinheitlichung von anforderungen von technischer oder organisatorischer natur
72
regelwerk
Richtlinie... Aus erfahrungen und erkenntnissen gewonnene übereinkunft. mehrere Regeln zusammen ergeben ein Regelwerk.
73
Richtlinie
Handlungs und Ausführungsvorschriften in der Anforderungen oder Vorgehensweisen beschrieben sind.
74
Verordnung
Verordnungen auf Landes- oder Bundesebene. Exekutive Rechtssetzungsakte auf Basis einer gesetzlichen verodnungsermächtigung.
bei einer EU Verodnung handelt es sich um einen unmittelbar gültigen Rechtsetzungsakt der EU. Vergleichbar mit Bundesgesetzen.
75
Arten von Normen
Normen als Leitfaden, Branchenneutrale Normen, Branchenspezifische Normen
76
Aufschlüsselung DIN EN ISO 9001:2015-11
DIN: Deutsches Institut für Normung
EN: Europäische Norm
ISO: internationael Organisation für Normung
9001: Name der Norm
77
ûberprüfung von ISO Normen
```
alle 5 Jahre.
Ergebnisse:
nrom bleibt unverändert
norm wird zurückgezogen
Norm wird berichtigt
Norm wird geändert
```
78
Aufbau der Normenfamilie ISO 9000
ISO 9000 (Qualitätsmanagement Grundlagen und Begriffe)
ISO 9001 Qualitätsmanagementszsteme Anforderungen
ISO 9004 Qualitätsmanagement: Anelitung zum erreichen nachhaltigen Erfolges
ISO 19011 Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen
79
Ziele der ISO 9000 Familie
auf Grund des globalen wettbewerbs und eingeschränkter personeller und finanzieller ressourcen muss jede organisation versuchen reibungsverluste zu vermeiden und ihre abläufe stetig zu verbessern.
ISO 9000 Familie als Basis um Wünsche und Erwartungen umzusetzen und Managementsysteme zu stabilisierung un weiterzuentwickeln.
80
Interessierte Parteien
Kunden, Lieferanten, geldgeber, aktionäre, eigentümer, banken, mitarbeiter, die gesellschaft, der gesetzgeber, umfeld der organisation
81
Vorteile Einführung eines Managementsystems
Fähigkeit fortlaufend produkte und Dienstleistungen zu liefern welche den Kundenanforderungen sowie gesetzlichen und behördlichen Anforderungen erfüllen
das eröffnen von Chancen zur Steigerung von Kundenzufriedenheit
die Behandlung von Risiken und Chancen im Zusammenhang mit ihrem Kontext und ihren Zielen
Die Fähigkeit externe Anforderungen der Konformität mit festgelegten Anforderungen des QMS zu erlangen
82
ISO 9000
FUndament der Normenfamilie, Grundlagen zum Aufbau und der Einführung des QMS. Begriffserläuterungen
83
Gliederung ISO 9000
```
Vorwort
Einleitung
Anwednungsbereich
Grundlegende Konzepte und Grundsätze des QM
Begriffe
Anhang
```
84
7 Grundsätze des Qualitätsmanagements
```
Kundenorientierung
Führung
Beziehungsmanagement
Verbesserung
Faktengestützte Entscheidungsfindung
Prozessorientierter Ansatz
Engagement von Personen
```
85
ISO 9001 Zweck
legt anforderungen ans QMS fest welche für interne Anwendung durch Organisationen für zertfifizierungszwecke oder Vertragszwecke verwendet werden kann.
86
ISO 9001 Gliederung
```
Vorwort
Einleitung
1 Anwendungsbereich
2 Normative Verweisungen
3 Begriffe
4 Kontext der Organisation
5 Führung
6 PLanung
7 Unterstützung
8 Betrieb
9 Bewertung der Leistung
10 Verbesserung
Anhänge-
```
87
Kontext der Organisation
Rahemnbedingungen einer Organisation. Interne und externe relevante Themen, interessierte Parteien und deren Erwartunfen. Produkte und Dienstleistungen müssen berücksichtigt und der Anwendungsbereich definiert werden.
88
Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
intern sowie extern (Abschnitt 4.2)
| Für die Organisation und QMS relevanten und wichtigen interesssierten Parteien bestimmen.
89
Festlegung des Anwendungsbereichs des QMS
4.3 Was gehört zum QMS und was nicht. MUSS vorliegen als dokumentierte info
90
ISO 9004
Stabiliserung der Organisationsqualität und Verbesserung. Unterstützt die Selbstbewertung und bietet ein Selbstbewertungsinstrument um zu überprüfen in welchem Mass die Organisation die in dieser Norm enthaltenen Konzepte angewendet hat.
91
Aufbau ISO 9004:
```
Vorwort
Einleitung
1. Anwendungsbereich
2. Normative Verweisungen
3. Begriffe
4. Qualität einer Organisation und nachhatligen Erfolg
5. Kontext einer Organisation
6. Identität einer Organisation
7. Führung
8. Prozessmanagement
9. Ressourcenmanagement
10 Analzse und Bewertung der Leistung einer Organisation
11 Verbesserung, Lernen und Selbstbewertung
Anhang A
```
92
ISO 19011
Leitfaden zur Auditierung von managementsystemen. Vereinheitlichung von Kompetenz der Auditoren, zu durchführung von Audits
Empfehlungen zu Auditprinzipien, Durchfürhung von Audits, Kompetenz von Auditoren
Ausbildung von Auditoren basiert auf dieser Norm
93
ISO 19011 Gliederung
1. Anwednungsbereich
2. Normative Verweisungen
3. Begriffe
4. Auditprinzipien
5. Steuerung eines Auditprogramms
6. Durchführung eines Audits
7. Kompetenz und Beurteiung von Auditoren
Anhang
94
Verbformen in den Normen
muss: Anforderung
sollte: Empfehlung
darf: zulässigkeit
kann: Möglichkeit
95
ISO 10000er Reihe
Hilfe für Organisationen rund um das Thema Qualitätsmanagement. inf Form von Leitfäden oder Informationsschriften.
96
Beispiele Anforderungen interessierter Parteien
Kunde: Qualität der Produkte und Dienstleistungen
Mitarbeiter: Qualität des Arbeitslebens, sicherer Arbeitsplatz
Gesellschaft: Umweltschutz, soziale Verantwortung
Partner: Nahhaltige Partnerschaft
Anteilseigener: Nachhaltiges Wachstum
97
Vorgehensweise Analyse von normtexten:
1. Klären ob es sich um eine Anforderung , Empfehlung oder Möglichkeit handelt
2. Text in einzelne Anforderungen zerlegen
3. Analyse der Anforderungen (was beinhaltet die Anfordern, die empfehlung etc konkret)
4. Umsetzung in der eigenen Organisation (wie können wir diese Anforderung umsetzen.
98
Prozessmodell der ISO 9000er Familie
Gemeinsam ist den Normen der ISO 9001-Familie ein Prozessmodell, das einen Plan-Do-Check-Act Zyklus innerhalb des Unternehmens etabliert. Dieser Zyklus erhält Anstöße durch Kundenforderungen und Feedback durch Äußerungen der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden.
99
Anforderungen zu dokumentierter Information in ISO
9001: Abschnit 7.5 &7.5.1
Dokumentation wird zielgerichtet und auf belange der Organisation zugeschnitten.
QM dokumentation als Grundlage zur Orientierung und gemeinsame Basis zur Ausführung von Aktivitäten innerhalb der Organisation.
Sorgt für reproduzierbarkeit und Kontinuität
100
wieviel so dokumentiert werden
so viel wie nötig, so wenig wie möglich, so viel dass bei ausfall von stammpersonal das tagesgeschäft ohne wesentliche einbussen weiterlaufen kann.
externe anforderungen an dokumentation beachten
kundenanforderung beachten
101
Lenkung dokumentierter Information
Hat diese Info Anforderungs- Vorgabe oder Nachweischarakter ist es notwendig die Information aufzubewahren.
Lenkung stellt sicher dass dokumentierte Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der gültigen Fassung vorliegt und von der Vorgängerversion zu unterscheiden ist.
102
Nachweise
besondere Form von dokumentierter Information. Hier werden Ergebnisse festgehalten. Sie beschreiben den IST Zustand und dürfen nicht mehr geändert werden.
Es muss festgelegt werden wie Nachweise aufbewahrt und wo sie gelagert werden und wiederauffindbar sind.
103
ungelenkte INformation
eigene Notizen, eigene Aufzeichnungn
104
interne Dokumentation
von der Organisation selbst erstellt:
| Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungenm Checklisten, Zeichnungen, Organisationsrichtlinien
105
extern dokumentierte Information
kommen von aussen und werden von externen Parteien erstelle:
| Verträge, Gesetze, Normen, Auflagen
106
Aufbau der Dokumentation
Ausführlichkeit der Dokumentation beruht auf Komplexität der Aufgaben sowie Kenntnisstand der Mitarbeiter.
107
Aufbau der Dokumentation
Ausführlichkeit der Dokumentation beruht auf Komplexität der Aufgaben sowie Kenntnisstand der Mitarbeiter.
um diese effizient zu gestqalten und bei einer Änderung nicht alles ändern zu müssen wird die Dokumentation fot in 3 Ebenen unterteilt.
108
Ebenen der Dokumentation
1. ûbergeordnete Festlegungen (Managementhandbuch, kontext der Organisation, Anwendungsbereich, Art der Produkte und Dienstleistungen, Qualitätspolitik und Quaitätsziele
2. Prozessbeschreibung (Prozesse, prozessziele, Kennzahlen, Abläufe, input output etc
3. Formblätter, Arbeitsanweisungen, Checklisten, sinstige unterlagen
109
Managementhandbuch
komprimierte Beschreibung des Managementsystems. allgemein gestaltet.
Inhalte: Rahmenbedigungen, Vision, Missiom, Kontext der Organisation, Anwendungsbereich Chancen und Risiken, Prozessmatrix
110
Managementdokumentation ohne Handbuch
1. Ebene: Kontext der Organisation (interne und externe Themen, Interessenpartner und deren Erwartungen)
Anwendungsbreiech
Art der Produkte und Dienstleistungen
Unternehmenspolitik (Qualitätspolitik
Unternehmensziele (Qualitätsziele)
Prozessmatrix
2. Ebene Prozessmodell und Beschreibungen3. Ebende: detaillierte Arbeitsunterlagen
111
Arbeitsanweisungen
enthalten in verbaler oder visueller Form alle Angaben die zur genauen Beschreibung sowie zur Herstellung eines Produktes oder Realisierung einer Dienstleistung notwendig sind.
112
Prüfungsanweisung
spezifische Form der Arbeitsanweisung. Inhalt bezieht sich auf die Vorgaben zur Durchführung von Prüfungen
113
Faktoren wie detailliert eine Anweisung sein muss
1. Vorgaben von Gesetzgebern und Kunden
2. WIssensstand des Anwenders
Komlexität der Dienstleistung.
114
Definition ISO 9000 Qualitätsmanagement
aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation, die darauf abzielen, die Qualität der produzierten Produkte oder der angebotenen Dienstleistung zu verbessern.
115
Qualitätsplanung
ISO 9000 kann auf Prozesse oder Produkte angewandt werden. Bestandteil eines QM Systems
116
Qualitätsmanagementplan
Möglichkeit eine Qualitätsplanung abzubilden.
Dokument welches festlegt welche Prozesse, Verfahren und damit zusammenhängende Ressourcen wann und von wem angewendet werden um die Anforderungen an ein bestimmtes Projekt oder Produkt oder an einen bestimmten Prozess oder Vertrag zu bestimmen.
117
Widerstände und Ängste von MA bei EInführung eines QM Systems
mangelnde Information über die Bedeutung von QMS
Ausgrenzung aus dem Aufbauprozess des QMS
unklare Organisationsvorgaben
unverständliche Entscheidungen
mangelhafte Informationspolitik
Erfahrungen aus vorausgegangenen gescheiterten Veränenderungen
Neue Aufgaben, neue Prozesse, neue Formen der Zusammenarbeit schüren Angst
118
ISO erklärungen zum thema bedeutung der Motivation
ISO 9001 7.3 Bewusstsein, ISO 9004 9.2.3 Motivierung von personen
Qualität muss gelebt werden und das passiert nur wenn die Mitarbeiter mitziehen.
119
Phasen des Veränderungsprozesses nach Streich
1. Schock (das kann nicht wahr sein)
2. Ablehnung (auf gar keine Fall)
3. Rationale Einsicht (vielleicht doch)
4. EMotionale Akzeptanz (stimmt ja)
5. Lernen (mal probieren)
6. Erkenntnis (es geht ja doch)
7. Integration (es ist selbstverständlich)
120
MOtivation nach Zimbardo
Schlüsse über psychische und physiologische Prozesse die unter dem Begriff motivation zusammengefasst sind
121
Motive definition
Beweggründe des menschlichen Verhaltens (Triebfedern der Persönlichkeit die denken und Handeln bestimmen)
122
Motivation definition
Bereitschaft zum handeln oder verhalten die sich einstellt wenn ein Motiv realisierbar erscheint.
123
motivieren definition
Einflussnahme auf Motivation durch entsprechende Massnahmen.
124
intrinsische Motivation
langfristiges Verhalten
überzeugen durch vermitteln von Sinneszusammenhängen
Mitwirkung, Verantwortung, Nutzen, Einbindung, Sinn
125
extrinsische Motivation
```
kurzfristiges Verhalten
Äussere Anreize
Belohnung
Versprechen
Geld
Druck
Angst
Androhung von Konsequenzen
```
126
Einwirkung der Motivation auf die einführung des QMS
wenn ein QMS mit extrinsischer Motivation eingeführt wir d bleibt langfristige Qualitätserhaltung in der Regel aus
127
Motivationstheorie nach Maslow
```
menschliche Reizstrukturen sind hierarchisch aufgebaut.
von oben nach unten:
Bedürfnis nach selbstverwirklichung
Bedürfnis nach Achtung
soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Phzsiologische Bedürfnisse
```
128
Maslows Pyramide angewandt
Selbstständigekeit im Arbeitsbereich
gute Informations und kommunikationsstrukutre
Verantwortung und Kompetenz weitergeben
Lob und Annerkennung für gute Leistungen Aussprechen
Persönliche weiterentwicklung
129
Zwei faktoren Theorie Herzberg
1. Hygienefaktoren (unzufriedenmacher) (beispile, Führungsstil, bezahlung, Sozialleistungen, Arbeitsumgebung)
2. Motivationsfaktoren (Zufriedenmacher)
Selbstständigkeit, Verantwortung, Anerkennung
--> INhalt der Arbeitstätigkeit ist im Zentrum für motvierte Mitarbeiter
130
Job Characteristics model von Hackman und Oldham
Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit werden im Hinblick auf verschiedene Merkmale der Arbeit geklärt-
Kernmerkmale der Arbeit (bsp Autonomie, Ganzheitlichkeit, Vielfältigkeit --> Empfinden des Arbeitnehmers (sinnhaftigkeit der Arbeit) --> Ergebnis(Intrinsische Motivation, Zufriedenheit)
131
5 Kerndimensionen job characteristics modell
Vielfältigkeit, ganzheitlichkeit, bedeutung, AutonomieRückmeldung
132
Einflussbereiche zur Motivation
1. Umfeld des Menschen (Politik, Arbeitsumfeld, Prestige des berufs)
2. Merkmale der Person (Bildung, Alter, Geschlecht, Werte, Ziele, Fähigkeiten, Ansprüche)
133
wesentliche Faktoren der Motivation
1.Vorbild und Führungsverhalten:
Nachahmungstrieb. ûberzeugung wird nur aufgebaut wenn Vorgesetzte Leitlinien auch selbst vorleben. Beeinflusst glaubwürdigkeit
2. Information: Warum wird etwas eingeführt mit welchem Zweck. Information objektiv und Mitarbeitergerecht am besten visualisiert
3. Aktivität und Kooperation: aktive einbeziehung von Mitarbeitern in Problemlösung und Verbesserungsaktivitäten
134
Massnahmen zum erhöhen der intrinsischen Motivation
1. gemeinsame Ziele festlegen
2. ûbertragungen von Eigenverantwortung
3. Teamgeist schaffen
4. Nutzen transparent machen
5. Gefahren darstellen
6. Transparenz über das geplante Vorgehen.
7. Schulung MItarbeiter
8. Training von Arbeitstechniken, Methoden und Instrumenten
9. regelmässige Feedbackveranstaltungen
10. Partnerschaftliche Hilfestellung
11. Ergebnisse des QMS regelmässig sichtbar machen
135
Definition Audit
ISO 19011 Abschnittt 3.1
Ein audit ist ein systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zum erlangen von objektiven Nachweisen und zu deren objektiver Auswertung um zu bestimmen in wieweit Auditkriterien erfüllt sind
136
Beispiele für Auditkriterien
Verfahren, prozesse, Normen, Gesetze, Anforderungen, interne Festlegungen, Kundenvorgaben
137
Nutzen des Audits
Notwendigkeit von Verbesserungen, Vorbeugungs- und Korrekturmassnahmen werden innerhalb des Managementsystems systematisch ermittelt, erkannt und beurteilt.. Optimierung und Weiterentwicklung steht im Vordergrund
138
Ziel des Audits
Effizienz und Effektivität der Prozesse erhöhen
139
First Party Audit
INternes Audit der eigenen Organisation
Ziele: Konformität mit internen Vorgaben feststellen, Einsparpotentiale aufzeigen, Mitarbeiter binden,
Verbesserungspotentiale aufzeigen, Vertrauensbildung, Grundlage für Managementbewertung, Reibungsverluste minimieren
140
Second Party Audit
Lieferantenaudit/Kundenaudit:
Ziele: Lieferantenfreigabe
Lieferantenbeurteilung, IST Zusatnd erfassen
Verbesserungspotential des Lieferanten ermitteln. ûberprüfung ob Verträge und vereinbarungen eingehalten werden.
141
Third Party Audit
Zertifizierungsaudot durch neutrale dritte Stelle
Ziele:
Konformität bestätigen
142
Auditarten
Systemaudit, Prozessaudit, Produktaudit.
143
Systemaudit
dient der umfassenden beurteilung des Grade der Erfüllung der Auditkriterien und der Wirksamkeit und Zweckmässigkeit des gesamten Qualitätsmanagementsystems. Allle Prozesse werden stichprobenartig auditiert
Wechselwirkungen werden brücksichtigt
144
Systemaudit
dient der umfassenden beurteilung des Grade der Erfüllung der Auditkriterien und der Wirksamkeit und Zweckmässigkeit des gesamten Qualitätsmanagementsystems. Allle Prozesse werden stichprobenartig auditiert
Wechselwirkungen werden brücksichtigt
Anwendungsbeispiele: Zertifizierungsaudit, jährliches internes Aufit, Lieferantenaudit. Erfassung des IST Zustands des Managementsystems
145
Prozessaudit
Dient der Beurteilung der Wirksamkeit der Massnahmen des managementsystems und bestimmten prozessen, Abläufen, Verfahren oder Bausteinen.. Möglichkeiten zur Verbesserung müssen aufgezeigt werden.
Anwendungsbeispiele:
Audit nach Umorganisation, Änderung oder neugestaltung eines Prozesses. Prozessverbesserung. Erfassung des IST-Zustandes.
146
Produktaudit
Kann auch Dienstleistungs oder Projektaudit sein.
Das Produkt wird aus Kundensicht beurteilt.
dient der Beurteilung der Wirksamkeit der Massnahmen an einem bestimmten Produkt.
Anwendungsbeispiele: Prüfung der Produktqualität, prüfung der Dienstleistung, Erfassung des IST-Zustands (Produkt), Stand von Projekten
147
Behördenaudit
Sonderform des externen Audits. Um zulassungen zu bekommen von einer bestimmten behörde
148
Compliance audit
Beurteilung der Organisation auf einhaltung von Rechtsvorschriften.
149
Leistungsaudit
Beurteilung der Leistung einer Organisation auf Basis einer Leistungsmessung durch kontrollgrössen oder Indikatoren
150
Projektaudit
Um Projektfortschritte und Meilensteine zu beurteilen
151
Remote Audit
Audittätigkeiten aus der Ferne
152
Kurzaudit
Die wichtigsten Themen eines Prozesses werden begutachtet und bewertet (Kennzahlen, prozessziele, Risiken, Chancen, Ressourcen, Kundenzufriedenheit)
153
Layered Process Audit
Ziele: konsequente Prozessumsetzung wichtiger standards auf allen ebenen der Organisation und schaffung von stabilen, robusten Prozessen.
Vorgehen:
top down: Verantwortlicher jeder ebende audititert die prozesse darunter
Level audit: Audits durch Kollegen auf gleicher ebende
reverse audit: Vorgesetzter wird durch Mitarbeiter auditiert.
154
5S/5A Audits
verschwendung reduzieren
schafft Transparenz in Form von Ordnung und Sauberkeit und verbessert damit Qualität und schafft erhöhte Sicherheit am Arbeitsplatz.
Ordnung schaffen, Ordnungsliebe, Sauberkeit, persönlicher Ordnungssinn, Disziplin
155
Nutzen 5S Audit
Erhöhung der Produktivität, Gesamteindruck verbessern, Kosten verringern, Durchlaufzeiten verkürzen.
156
INternes Auditprogramm Vorgaben ISO 14001
ISO 14001
Auditkriterien und Umfang muss festgelegt sein
Auditoren müssen so gewählt seind ass Objektivität und Unparteilichkeit des Auditprozesses sichergestellt ist
Es muss sichergestellt werden dass die Ergebnisse des Audits gegenüber der zuständigen Leitung berichtet werden
Dokumentierte Information muss als Nachweis aufbewahrt werden.
157
werkzeuge zur Verbesserung der Prozesse des QMS
KVP, Managementbewertung, Interne Audits, Qualitätszirkel
158
Prinzipien des Audits/der Auditoren
```
Integrität
sachliche Darstellung
angemessene berufliche Sorgfalt
Vertraulichkeit
Unabhängigkeit
faktengestützter Ansatz
risikobasierter Ansatz
```
159
Zusammensetzung des Auditteams
Spezialisten in bestimmten Fachgebieten trägt zur Analzse von Verbesserungspotentialen bei.
160
Ziele internes Audit
Positive Sachverhalte zu bestätigen und Verbesserungspotentiale aufzuzeigen
das Managementsystem wird anhand einer vorgegebenen Norm bewertet
bildet grundlage für das Managementsystem
Einhaltung und Umsetzung interner Vorgaben wird beurteilt
Wirksamkeit von Vorgaben aus dem Auditprogramm wird beurteilt.
161
Umsetzung des Auditsystems
sollte dem pdca Zyklus folgen.
| Phasen können je nach Organisationsgrösse, Branche oder Rahmenbedingungen variieren:
162
Prozesschritte des internen Audits
1. Auditprogramm erstellen
2. Auditjahresplan erstellen
3. Qualifikation der Auditoren
4. Audits planen
5. Auditzeitplan und ABlauf festlegen
6. den zu auditierenden Breich informieren
7. Auditcheckliste erstellen
8. Formulare und sonstige Auditunterlagen vorbereiten
9. Auditteam zusammenstellen
10. Vorabbeurteilung der Dokumentation
11. Auditplanung
12. Checkliste an den zu audititerenden Bereich senden
13. Einführungsgesåräch
14. Auditdurchführung
15. Beurteilung der Konformität und erkennen von verbesserungspotentialen
16. Fazit an die Beteiligten
17. Auditbericht erstellen
163
Inhalt des Auditprogramms
Auditziele
Umfang, Anzahl, Standorte und Zeitplan der Audits
hauptsächliche Auditverfahren
Auditkriterien
Auditmethoden
bestimmung des Auditteams
Unsicherheiten beim erreichen der Ziele des Auditprogramms und zu ergreifende vorbeugende Massnahmen
Anliegen interessierter Parteien
erforderliche Ressourcen
Prozesse im Besug auf vertraulichkeit etc
164
Auditjahresplan
ûbersicht welche Prozesse, Verfahren, Abteilungen zu welchem Zeitpunkt und basierend auf welcher internen Festlegung auditiert werden. Sollte von der Geschäftsleitung freigegeben werden.
165
Auditteam Vorteile
Vier-Augen Prinzip
abstimung der auditoren bei unklarheiten in auditfeststellungen
vielfältiges Fachwissen
166
Zusammenstellung des Auditteams
Auditoren sollten die zu auditierenden Prozesse kennnen und in QMS und Gesprächsführung geschult sein
- sollten in Mitarbeiterführung erfahren sein
- sollten nicht den Bereich auditieren in dem sie arbeiten und keine Bereiche auditieren denen sie unterstellt sind
zur Förderung von Kommunikation sollte der Auditor aus einem vorgelagerten oder nachgelagerten prozess miteinbezogen werden
Fehlendes Faxhwissen sollte durch EInbezug eines Co-Auditrs beigesteuert werden.
167
Auditplan
Auditumfang und Auditziele werden festgelegt. wird rechtzeitig an den zu auditierenden bereich vorgelegt.
168
Auditankündigung
Ein Audit muss im Vorfeld angekündigt werden.
169
Auditzeitplan
Zeitpunkt und Dauert der Audittätigkeit, Interviewphase, Abstimmung der Auditoren aufgeführt (Bestandteil des Auditplans)
170
Prüfung der Dokumentation Audit
relevante Unterlagen des Bereichs werden vorab begutachtet. dient zur einarbeitung.
-Klärung ob managementdokumenttion zweckmässig ist
-besseres kennenlernen der zu auditierenden organisation
- klärung ob auditdurchführung sinnvoll ist
ermitteln von sachverhalten die bei durchführung vertieft werden können
-ermittlung von abweichungen.
171
Erstellung von Auditfragelisten
keine allgemeine normenorientierte checkliste sondern auf den Prozess zugeschnitten.
die zu klärenden Sachverhalte werden in Form von Fragen ausformuliert.
In checklisten werden sie stichpunktartig erfasst.
172
Auditfragen
der Auditor muss den auditierten zuhören und basierend darauf einen sachverhalt feststellen.
Auditfragen liegen Vorgaben zugrunde aus Normeanforderungen und Empfehlungen und eigenen Vorgaben.
Müssen offene Fragen (w Fragen) sein
173
5 Hilfsfragen beim Audit zu bei NOrmanforderungen
Ist die QM Massnahme ausreichend un richtig beschrieben?
Ist die QM Massnahme verbindlich festgelegt
ist die QM Massnahme jedem Betroffenen bekannt
Wird sie richtig durchgeführt?
Wird dei nachgewiesen oder dokumentiert und kann es wiederholt werden?
174
Durchführung des Audits
1.Eröffnungsbesprechung:
Kennenlernen, Auditablauf klären, auditteilnehmer zur mitarbeit auffordern, gemeinsames Auditziel herausstellen, konstruktive atmosphäre schaffen, Ängste abbauen-
2. Befragung der Mitarbeiter:
ûberblcik geben, beim Thema bleiben, einfache Ausdrucksweise, fremdwörter verständlich erklären, bei unklarheiten nachfragen, offene Fragen stellen, wertfreie Fragen stellen-
3. Beurteilung vor Ort:
beobachtung, untersuchung, Auditfesstellung, sammeln von objektiven Nachweisen, feststellung von abweichungen, aufzeigen von verbesserungspotential.4. Auditfeststellung. Ergebnisse der Beurteilung der zusammengestellten Auditnachweise anhand der auditkrieterien werden direkt mt dem Betroffenen besprochen.
4. Auditprotokoll: Ergebnisse und Sachverhalte werden Protokolliert.
5. Abschlussgespräch:
Auditschlussfolgerungen sind die Ergebnisse des Audits.
6. Auswertung:
7. erstellen des Auditberichts
8. Nachbereitung
175
Umfang Auditprotokoll
Auditdatum, Name des Auditors, auditierte Prozesse, Zuordnung zu gestellten Fragen, auditierte Bereiche, Namen der Gesprächspartner, festgestellte Sachvrhalte, positive Feststellungen, Verbesserungspotenziale.
176
Abschlussgespräch Audit
```
Danke an die Mitarbeiter,
positive beobachtungen
auditfeststellungen
auditschlussfolgerungen
mögliches Verbesserungspotential
abweichungen
erreichung der auditziele
massnahmen und weitere Vorgehensweise
```
177
Auswertung eines Audits
Grundlage sind: Auditprotokoll, Verbesserungsmasnahmen, Abweichungsberichte, Auditbericht
Verbesserungs oder Abweichungsberichte sollten gesondert dargestellt werden und im Auditprotokoll vermerkt werden.
178
Abweichungen
negative Auditfeststellungen bzw Nichtkonformitäten
179
Hinweise
werden formuliert wenn schwachstellen erkannt wurden und entsprechende Massnahmen einzuleiten sind. Die Formulierung MUSS ist zu verwenden.
180
Empfehlungen
Verbesserungsmöglichkeiten die zur weiterentwicklung beitragen. Müssen nicht zwingend umgesetzt werden. SOLLTE muss verwendet werden.
181
Auditbericht
Muss erstellt werden. gibt den Gesamteindruck des Audits wieder. Abweichungen sowie verbesserungenspotential und positive beobachtungen.
Eindeutige Aussagen zum erreichen der Auditziele Vorschläge zu Korrekturmassnahmen auflisten und erläutern.
182
Managementbewertung
ergebnisse des internen Audits werden aufbereitet und der GF vorgelegt.
183
4 Phasen des Auditsystems
plan, do, check, act (planen von audits, durchführung von audits, überwachung des auditprohramms, überprüfen und verbessern des auditprogramms
184
Gründe für Visualisierungs und Moderationstechniken
Laden alle beteiligten ein aktiv am prozess teilzunehmen. Aufmerksamkeit, konzentration und merkfähigkeit wird gestigert.
185
Moderation
Steuern und Koordinieren eines Entscheidungs. oder Pronlemlösungsprozesses an dem unterschiedliche Personen mit unterschiedlichen Vorraussetzungen beteiltigt sind.
Ziel: gemeinsamen weg finden und für alle tragbare Lösungen-
erarbeitung von Lösungen und Inhalten
Moderator steuert den prozess und sorgt für gute rahmenbedingungen
Teammitglieder erarbeiten inhalte und lösungen. Moderator koordiniert.
186
Visualisierung
```
Darstellung von Lösungen und Inhalten
Hilfsmittel um das gesagt festzuhalten
bildliche darstellung
alle sind auf dem gleichen stand
Sachverhalte sind leichter zu klärem
Bidl sagt oft mehr als Worte
Interpretation von Aussagen ist genauer.
```
187
Präsentation
Vermitteln von Lösungen und Inhalten
wird in begeisternder und überzeugender weise vermittelt
Teilnehmer nehmen die erarbeitetn INhalte auf.
188
Ebenen im Gespräch
Inhaltsebene/sachebene
| Beziehungsebene.
189
Ablauf einer Präsentation
```
Einstieg
Darstellung
Zusammenfassung
Diskussion
Abschluss
```
190
Feedback geben
wenn Feedbackregeln festgelegt sind proftiert man mehr vom Feedback.
```
Feedback:
beschreibend
konkret
einladens
verhaltensbezogen
erbeten
sofort und sitautiv
klar und pointiert.
```
191
dokumentenkamera
kann bei grösseren veranstaltungen eingesetzt werden. Bedarf übung und vorbereitung, srark abhängig von der Güte der Vorlage
192
Definition Kunde
1. betriebswirtschaftlich: wer zahlt
2. merkantil: Leistungsempfänger
3. umfassend: alle Stakeholder der Organisation
193
interne Stakeholder
Mitarbeiter, Manager, Eigentümer
194
externe Stakeholder
Kunden, Gläubiger, Staat, Gesellschaft, Lieferanten
195
Kundenzufriedenheit ermitteln direkt
Befragung, beobachtung, Beschwerde
196
Kundenzufriedenheit ermitteln indirekt
Marktanteil, Absatzzahlen, Umsatz, Image, Anteil Stammkunden
197
Aktionen nach erhebung der Kundenzufriedenheit
Auswertung
hervorhebung von Entwicklungen und Tendenzen
bewertung dieser führt zur Ableitung von massnahmen
Nachverfolgung durch AuditsReviews, meetings,
198
NET Promoter Score
gängige Mehtoden um wahrscheinlichketi zur Weiterempfehlung zu ermitteln.
Promotoren
passiv zufriedene
Kritiker
199
Merkmale eines Projektes
einmalig, komplex, neuartig
terminiert und temporär
Ressourcen begrenzt
Risiken und Unsicherheiten berücksichtigen.
ein einmaliger Prozess der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen besteht und durchgeführt wird um unter der Berücksichtigung von Zeit, Kosten, Ressourcen ein Ziel zu erreichen das spezifische Anforderungen erfüllt.
200
Inhalte der 4 Projektphasen
Projektübergabe (einheitliches Verständnis schaffen, Kontext geben um Arbeitszusammenhänge zu verstehen, projektdefinition ermittlung von ressourcen, Handlungsplan)
Detailprojektplanung (Auftakttreffen, Detailentwurfsplanung durch PL und dann Finalisierung und fertigstellung durch projektbeteiligte)
Projektumsetzung und Steuerung (PL sorgt für einhaltung,Feedbackrunden, Meetings, nachjustierungen)
Projektauswertung (mit allen Beteiligte, lessons learned, was können wir für andere Projekte übernehmen)
201
Aufgaben eines Projektleiters
übernimmt Grobplanung, Feinplanung, Moderation, Follow-up, Feedback, srogt für konsequente umsetzung, Koordination, EInhaltung der Projektplanung
202
welche Ideen eignen sich für ein Projekt?
Ergebnisse aus Managementbewertung, workshops, internen Audits, Kundenzufriedenheitsermittlung, beschwerdemanagement
203
SMART
spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realisitisch, terminiert
204
mache einen eigenen Projektplan
mache
205
Definition Beschwerde
Artikulation von Unzufriedenheit die mit einem bestimmten Ziel geäussert werden.
206
Bausteine Beschwerdemanagement
Stimulierung, Kanalisierung, Annahme, Bearbeitung von Beschwerden, Auswertung
207
Möglichkeiten Beschwerdemanagement
Beschwerden als Chancen, auf UNzufriedenheit kann reagiert werden. Kunden die sich beschweren und denen geholfen wird sind in der Regel zufriedener
208
Optionen bei Unzufriedenheit
Abwanderung, negative Mundpropaganfa, Resignationm Beschwerde, Medien, Gericht
209
Ziele Beschwerdemanagement
Kundenbindung, Erhöhte Kundenzufriedenheit
| Impulse für interne Verbesserungsprozesse gewinnen
210
Beschwerdestimulierung
es soll einfach für kunden sein sich zu beschweren durch reduktion der Beschwerdekosten des kunden(zeitaufwand, telefonkosten),
erhöhung des Beschwerdenutzens (lösung des Problems)
Ziel: unzufrieden kunden zu animieren ihre unzufriedenheit in form einer beschwerde zu artikulieren
211
Beschwerdekanalisierung
die beschwerde soll zügig den fachlich kompetenten Ansprechpartner erreichen
vermeiden dass der unzufridenen Kunde durch weiterreichen noch weiter verärgert wird
Identifizierung des Beschwerdewegs und Sicherstellung der erreichbarkeit
212
Beschwerdeannahme
Angemessene Reaktion auf Beschwerde, erfassung relevanter Beschwerdeinformationen, anstossen des internen Bearbeitungsprozesses.
Erstkontakt mit dem Kunden soll Positiv sein
Massnahmen: festlegung Beschwerde Owner
Leitlinien für inhaltiche und kommunikative Reaktion, Erfassung von Beschwerden mit Erfassungstool
213
Beschwerdeannahme
Angemessene Reaktion auf Beschwerde, erfassung relevanter Beschwerdeinformationen, anstossen des internen Bearbeitungsprozesses.
Erstkontakt mit dem Kunden soll Positiv sein
Massnahmen: festlegung Beschwerde Owner
Leitlinien für inhaltiche und kommunikative Reaktion, Erfassung von Beschwerden mit Erfassungstool
immer ein und derselbe Ansprechpartner sollte für den Kunden da sein.
214
Beschwerdebearbeitung
```
Kernprozess des Beschwerdemanagements
Klärung der Beschwerdeursache
Problemlösung
Massnahmen für weiteren reibungslosen Ablauf beim Kunden
Ziele:
Zufriedenheit
Massnahmen: definition bearbeitungsprozess, kompetenzen und verantwortlichkeiten
Entscheidung Beschwerdepriioritäten
Etablierung Eskalationsmanagement
Definition von Problemlösung
Entscheidung von Sofortmassnahemn
```
215
Beschwerdeauswertung
auswertung der dokumentierten Beschwerdeinformationn
erstellung und Verteilung eines Beschwerdereports
dokuemntierte Beschwerden werden zeitnah ausgewertet
Verbesserungsmassnahmen werden eingeleietet
Fehlerschwerpunkte werden erkannt
quantitative Beschwerdeauswertung
Qaulitative Beschwerdeauswertung (qualitätszirkel)
KVP Massnahmen
Reporting
216
Controlling Beschwerdebearbeitung
Qualität der Beschwerdebearbeitung bewerten
Qualitätsziele und Kennzahlen für Beschwerdebearbeitung definieren
Einhaltung der Zielvorgaben messen
217
Schritte zur Einführung des Beschwerdemanagements
Entscheidungsphase (PA durch GF)
Projektorganisation
Analzsephase(detaillierte analzse der aktuellen Beschwerdebearbeitung und Rahmenbedingungen)
-Konzeptionsphase (erstellung eines Konzeptpapiers und entwicklung eines Implementierungsplans)
-Einführungsphase (Realisierung der Soll Prozesse
Optimierungsphase (Optimierungsworkshops)
218
Erfolgsfaktoren einführen eines Beschwerdemanagements
Verpflichtung der MA und GF
Verständnis von Bedeutung von Kundenbeschwerden
eindeutige Zuständigkeiten und Richtlinien für die Beschwerdebearbeitung
möglichkeit zur flexiblen Problemlösung
regelmässige Erfassung, Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenden INformation
kontinuierliches Controllingg
219
Materielles Recht
bestimmt was Recht ist und ob jemand ein Recht oder ein Pflicht hat. Es bestimmt auch wie Rechtsverhältnisse oder Rechtsbezeihungen begründetm geändert oder aufgehoben werden
220
Formelles Recht
bestimmt wie man sein materielles Recht praktisch durchsetzen kann.
221
Privatrecht
Zivilgericht, regelt die Rechtsbeziehungen der einzelnen Staatsbürger
222
öffentliches Recht
regelt die Rechtsbeziehungen des Staates zu den Staatsbürgern, Ländern(Verwaltungsgericht)
223
Gewährleistunge
2 Jahre
steht dem Käufer zu wenn eine Sache Sachmangel aufweist
beschränkt auf das fehlerhafte Produkt und ohen Folgeschäden
Sachmangel muss bei der ûbergabe des Produkts vorliegen
Recht auf Nacherfüllung: normalerweise erst mal Ersatzlieferung oder reparatur
wenn dies nicht möglich ist kann der Käufer zwischen Minderung des Kaufpreises und Ersatz durch den Sachmangel entstandenden Schadens oder Rücktritt vom Vertrag entscheiden
224
Garantie
freiwillig
der Hersteller tritt über das mass seiner gewährleistungspflichten hinaus für bestimmte eigenschaften oder beschaffenheiten
225
Pflicht zur ûbergabe eines fehlerfreien Produkts
der Verkäufer muss dem Käufer die Sache frei von Mängeln übergeben.
226
Verhaltenspflichten des Verkäufers gegenüber dem Kunden
Rücksichtnamepflichten
Schutzpflichten
Aufklärungspflichten
Der Kunde muss alle wichtigen Informationen erhalten damit ein schaden an seinen Rechtsgütern vermieden wird.
227
Produktsicherungspflichten
```
Sorgfalts- und Gefahrenabwendungspflichten:
Konstruktionspflicht
Instruktionspflicht
Fabrikationspflicht
Produktbeobachtungspflicht
```
228
Konstruktionspflicht
Pflicht Produkte anforderungsgerecht und sicher unter Anwendungs des Standes der Technik sowie geeignete Fertigungs- und Prüfverfahren festzulegen
229
Instruktionspflicht
Ware muss mit richtigen und vollständigen Angaben zum bestimmungsgemässen Gebrauch versehen werden.
230
Fabrikationspflicht
Pflicht zu ordnungsgemässen, sicheren und möglichst fehlerfreien produktion
231
Produktbeobachtungspflicht
Pflicht zur Beobachtung von Gefahren die aus der Anwendung des Produktes oder Kombination von produkten mit anderen Produkten entstehen könnten
232
Schadensersatz (Haftung für Folgeschäden)
Verpflichtung zum Schadensersatz
vertragliche Haftung (schuldhafte Verletzung aus einem Vertragsverhältnis)
Produzentenhaftung (schuldhafte Verleztung von Verkehrssicherungspflichten, unerlaubte Handlungen)
Produkthaftung (fehlerhaftes Produkt)
233
Beweislast
liegt beim Kunden
der verkäufer muss den entlastungsbeweis bringen dass er den entstandenen Schaden nicht verursacht hat. deshalb müssen alle Abläufe dokumentiert werden.
234
Produzentenhaftung
wer vorsätzlich oder fahrlässig und widerrechtlich einem anderen Schaden zufügt ist grundsätzlich dem Schadensersatz verpflichtet. (deliktische Haftung)
235
Produkthaftung
der Hersteller haftet unabhängig vom Verschulden für Schäden die ein fehlerhaftes Produkt an Rechtsgütern verursacht.
236
Mangel
EIn Sachnmangel liegt vor wenn die vereinbarte von der tatsächlichen Beschaffenheit des Produkts abweicht
237
Produkthaftung
10 Jahre
| der Hersteller haftet unabhängig vom Verschulden für Schäden die ein fehlerhaftes Produkt an Rechtsgütern verursacht.
238
grundfunktion des rechts
ordnet mit dem Ziel der Gerechtigkeit das äussere Verhalten des menschen
1. Ordnungs und Prganisationsfunktion (regelung des menschlichen Zusammenlebens)
2. Gerechtigkeitsfunktion (ausschluss von ungerechtigkeit und willkür)
3. Friedensfunktion (Sicherung des gesellschaftlichen Friedens und der gesellschaftlichen Ordnung
239
4 grundtypen des rechts
Verbot(Ausschliessung eines bestimmten verhaltens)
, Gebot(hoheitliche Anordnung eines bestimmten verhaltens, verhalten in bestimmten situationen)
, Erlaubnis(Gewährung),
und Freistellung (freistellung vom Gebot bsp Wehrpflicht)
240
gesetze
sammlung allgemein verbindlicher rechtsnormen die in einem förmlichen Verfahren von den dazu ermächtigten staatlichen Organen erlassen wurden
241
verordnungen
eine Rechtsnorm die durch ein Regierungs- oder Verwaltungorgan erlassen
242
richtlinien
Handlungs- und ausführungsvorschriften aber kein förmliches Gesetz
243
Zusammenhagn QM ud Rechtsfunktion
Fehlervermeidung, einbeziehung aller Vorschriften und Richtlinien, stetige Verbesserung etc
244
Genehmigung
ein Verwaltungsakt in dem ein Verbot aufgehoben wird
245
Interessierte Parteien
Kunde, Lieferant, QM Berater, Auditor, Terifizierungsgesellschaft, Normgeber, Gesellschaft, Unternehmensleitung, Abteilungsleiter, Fachabteilungen, Qualitätsmanager etc.
246
kommunikative Aufgaben des QB
QM Umsetzer, Normkoordinator, Prozessmanager, Moderator, Ergebnispräsentator, Motivator, Berater, Berichterstater, informationsweitergeber, Kontaktpfleger, Anforderungsmanager, Methodenspezialist, Projektleiter
INformieren, überzeugen und argumentieren, Feedback geben, Fragen stellen, zuhören, klären und beraten, berichte, Kontakte aufbauen und pflegen.
247
Begründung für kommunikation mit Parteien
QM Kommunikation
Kunde (Anforderung ermitteln, reklamation bearbeiten, Kundenbefragung durchführen)
Lieferant (Anforderungen vermitteln, reklamationen übermitteln, Lieferantenaudits durchführen
externer Q-Berater (Ansprechpartner für externen Berater sein Verbesserungsimpuls aufnehmen und umsetzen)
externer Auditor (vorbereitung des audits, ergebnisauswertung)
Zertifizierungsgesellscahft (Angebot einholen, UNternehmen vertreten)
Normgeber (neusten Stand einholen )
Gesellschaft (öffentlichkeitsarbeit, repräsentant des Unternehmens)
Unternehmensleitung (QMS, Qualitätsstrategier weiterentwicklen)
Abteilungsleiter (Qualitätskennzahlen berichten Verbesserungsprojekte initiieren)
Fachabteilungen (Qualitätsdaten ermitteln und rückmelden, beratung zum thema qualität)
248
kommunikative Aufgaben
viele INformationen laufen im QM zusammen und müssen weitergegeben werden.
249
definition Kommunikation
jedes Verhalten als Reaktion auf etwas oder jemanden
250
Managementbericht
zentrales Steuerungsinstrument für die Unternehmensleitung
1. Budget IST Abgleich (Umsatz, Kosten, Ergebnis)
2. Situation der Märkte
3. Kennzahlen des Vertriebs
4. Lesitungskennzahlen
5. Qualitätsbericht
6. Investitionen
7. Kennzahlen des Personals (Qualifikations und Shculungsbedarf)
8. Arbeitssicherheit und Gesundheit
9. Kennzahlen und Ziele des Umweltschutzes
10. Kennzahlen zu Datenschutz und Datensicherheit
11. Stand offender und durchgeführter Massnahmen
251
Aufbau Managementbewertung
EIngaben Bewertung:
Stand der Massnahmen aus der letzten bewertung
- veränderung bei internen und externen Themen die das QMS betreffen
-INformation über die Leistung und Wirksamkeit des QMS (Kundenzufridenheit, ob Qualitätsziele erreicht wurden, Prozessleistungen und Konformität von prdukten und Dienstleistungen, Nichtkonformitäten und Korrekturmassnahmen, Ergebnisse von Messunfe und ûberwachungen, Auditergebnisse)
Wirksamkeit von durchgeführten Massnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
-Möglichkeiten zur Verbesserung
Ergebnisse der Bewertung:
252
Aufbau Managementbewertung
EIngaben Bewertung:
Stand der Massnahmen aus der letzten bewertung
- veränderung bei internen und externen Themen die das QMS betreffen
-INformation über die Leistung und Wirksamkeit des QMS (Kundenzufridenheit, ob Qualitätsziele erreicht wurden, Prozessleistungen und Konformität von prdukten und Dienstleistungen, Nichtkonformitäten und Korrekturmassnahmen, Ergebnisse von Messunfe und ûberwachungen, Auditergebnisse)
Wirksamkeit von durchgeführten Massnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
-Möglichkeiten zur Verbesserung
Ergebnisse der Bewertung:
Entscheidungen und Masnahmen zur Möglichekit der Verbesserung, Änderung des QMS, Bedarf an Ressourcen.
253
Inhalte Managementbewertung
MUSS Anforderung, Verantwortung der obersten Leitung
Bewertung der Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit des QMS regelmässig zu bewerten.
muss in geplanten Abständen geschehen.
Besteht aus EIngaben für die Bewertung und Ergebnis der Bewertung
254
Ziele Qualitätsbericht
gewinnung von Information, bewertung des Qualitätsniveaus, Entschiedungshilfe für Verbesserungsmassnahmen,
schwachstellenanalzse, KOstensenkung, Information und Motivation der Mitarbeiter, Nachweisführung von Dokuemntation
255
Funktionen im Qualitätsmanagement
Qualitätsbeauftragter, Qualitäsmanager, Auditor, Lead Auditor
INtern: Qualitätsmanager(Leiter QM, Spezialist, interner Auditor), Qualitäsingenieur (Methodenspezialist Lieferantebetreuer, Kundenbetreuer)
Qualitätsprüfer (Produktprüfer, Wareneingangsprüfer)
QM Assistenz(Administration, Assistenz)
Extern: Kunde, QM Aufditor, Normgeber, QM Berater
256
Anforderung an einen Qualitätsbeauftragtem
Kompetenz, persönliches Verhalten, Einstellung
| Unterstützt die für das QMS verantwortlichen Personen.
257
Definition Rolle
Ein Bündel von Erwartungen die sich in einer Gesellschaft/Organisation an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen. (wer hat den Hut auf)
258
Zuständigkeiten
für was man Verantowrtung übernimmt. Handlungsspielraum, Entschiedungsspielraum.
259
4 Schritte zur ûbernahme einer neuen Rolle
Situation definieren (Beschäftigen mit Tätigkeiten und Anforderungen)
Rolle übernehmen (einarbeitung, information an Kollegium)
Rollendistanz (man wird sich der persönlichen Identität wieder bewusst udn versuccht die Rolle in Einklanf mit bisherigen Lebenserfahrungen zu bringen, Konflikte können nun vermehrt auftreten)
Rolle ausfüllen (Kompromiss zwischen Erwartungen und eigenen Bedürfnissen, man trifft eigene Entscheidungen und wird der Rolle gerecht)
260
INter Rollenkonflikt
Konflikt zwischen zwei verschiedenen Rollen
261
intra rollenkonflikt
Konflikt durch verschiedene anfordernungen an eine Rolle.
262
Qualitätsverbesserung
Weiterentwicklung der Qualitätsfähigkeit, Optimierung der Eignung in allen Produkphasen Qualitäsanforderungen und Ziele zu erfüllen
Verlangt aktion statt reaktion
263
Qualitätsfähigkeit
Eignung einer Organisation ein Produkt zu realisierungen welches die Qualitätsanforderungen an diese EInheit erfüllen.
(Vergleich mit Qualität der Produkte des Wettbewerbs, grad der befähigung des unternehmens (kompetente MA, Termintreue, Fähigkeit Anforderung des Kundens zu erfüllen)
264
SWOT Analyse
Werkzeug des strategischen Magements (Strength-Weaknesses, Opportunities & Threads)
Grundlage für Strategien und mögliche negative Konsequenzen werden präventiv identifiziert.
Stärken und schwächen können erst im Verglecih mit konkurrenten beurteilt werden.
265
SWOT Analyse
Werkzeug des strategischen Magements (Strength-Weaknesses, Opportunities & Threads)
Grundlage für Strategien und mögliche negative Konsequenzen werden präventiv identifiziert.
Stärken und schwächen können erst im Verglecih mit konkurrenten beurteilt werden.
Swot analyse ist immer auf ein Ziel bezogen. Beschreiben zustände
Zur ermittlung von Risiken und Chancen
266
Kraftfeldanalyse
Zur Einführung von Neuerungen:
ermittlung von unterztützenden und hemmenden Faktoren bei der Problemlösung
NUtzen: positive und negative faktoren werden dargestellt. ermutigt zum ehrlichen Nachdenken über ursachen von Problemen und deren Lösung
Vorgehensweise:
1. Was ist das Problem/ was ist das Ziel
2. Hemmende Faktoren (die diesem Ziel entgegen wirken)
4. Fördernde Faktoren
die drei wichtigsten hemmenden Faktoren
die drei wichtigsten fördernden Faktoren
Massnahemn für abschwächung hemmender Faktoren
Massnahmen fördernde Faktoren versätren
8. Aktionsplan (wer, was, womit, wann, wo?)
267
KANBAN
Methode zur Steuerung von Waren. und Materialfluss bei kontinuierlich laufenden Prozessen.
Das Bereitstellen von Waren wird durch den Tatsächlichen Gebrauch des Kunden ausgelöst-
Nuzten: höhere Flexibilität bei Änderungen, verringerung der Kapitalbindung, lokale Bestände reduzieren.
wird immer vom letzten Schritt gesteuert.
268
8D Problemlösungsprozess
Methode um bei Fehlern die Folgen des Fehlers zu begrenzen und die Fehlerursachen durch geeignete Korrekturmassnahmen dauerhaft abzustellen
Berichtsform, Problemlösungsprozess, von vielen kunden gefordert
1. Zusammenstellen des Teams für die Problemlösung
2. Problembeschreibung
3. Sofortmassnahmen festlegen
4. Fehlerursachen feststellen (Ishikawa, 5why)
5. Planen von Abstellmassnahmen
6. Einführen von Abstellmassnahmen
7. Fehlerwiederholung verhindern (FMEA)
8. Würdigen der Teamleistung.
269
Poka Yoke
Methode zur Fehlervermeidung die auf menschliche Ursachen wie Verwechslung, Unaufmerksamkeit, vergesslichkeit etc zurückzuführen sind
3 Arten:
handlungssichere Art/Massnahme (präventiv, fehlerhafte Bedienung wird unmöglich gemacht)
überwachende/ablauforientierte Art/massnahme (Inspektionseinrichtungen, verhindert die weitergabe eines Fehlers an die nächste Stelle)
selbstüberprüfung (Checklisten, Muster, Schablinen zum Prüfen des Arbeitsergebnisses)
270
House of Quality
QFD Prozess laut House of Quality. IN jedem dieser Häuser wird die Forderung mit der Umsetzung in Beziehung gesetzt.
1. Produktdefinition (vage Kundenwünsche werden ind messbare Qualitätsmerkamale des Produktes und technische spezifikationen umgesetzt)
2. Komponentenplanung (Qualitätsmerkmale fliessen in die Entwicklung der Bauteile etc ein)
3. Prozessplanung (auf basis der Qualitätsmerkmale werden Prozesse und Prüfablaufpläne erstellt)
4. Prozessdurchführung
271
QFD
Quality Function deployment
Methode zur Umsetzung von Kundenerwartungen und Wüncshen in Produkten oder Prozessen. Methode zur Marktforschung, Trendforschung
1. Festlegen der Kundenanforderung und Priorisierung (Kundenbefragung, Kundenwünsche werden als Forderungen ausformuliert)
2. Beurteilung der Konkurrenzprodukte (jedes Konkurrenzprodukt wird in jeder Kategorie des Kundenwunsches beurteilt und bewertet)
3. Festlegung der Produktmerkmale
geplante Komponenten des Produktes werden eingetragen)
4. Erstellung der Beziehungsmatrix (wie intensiv sich die Produktmerkmale an der Erfüllung der Kundenanforderungen beteiligt sind)
5. Technischer wettbewerbsvergleich
6. Analzse der Korrelation der Produktmerkmale
Nutzen: verstärkung der interdisziplinören Teamarbeit, weniger interne Reibungskonflikte, hohe Transaprenz, bessere Marktakzeptanz, steigerung der Kundenzufriedenheit.
272
FMEA
Fehlermöglichkeits- und EInflussanalyse. Qualitätswerkzeug zur Erhöhung der Zuverlässigkeit von Systemen.
Methode zur Risikoanalyse.
Ziel: Mögliche Fehler erfassen und bewerten
qualitative Analyse
273
Gründe Produkt FMEA
Neues Produkt, erheblich geändertes Produkt, neue Werkstoffe, veränderte Einsatzbedingungen, Probleme im praktischen EInsatz, neue Sicherheitsaspekte
274
Gründe Prozess FMEA
```
Schwachstellenaufdeckung
neuer Prozess
erheblich geänderte Verfahren
neue Technoligien
Probleme in der tägliche Praxis
Sicherheitsaskete
```
275
Durchführung FMEA
bereichsübergreifende Teams
1. System und Funktionen analysieren (System muss abgegrenzt werden, Rahmen festgelegt werden)
2. Fehlzustandsarten bestimmen
3. Auswirkungen feststellen
4. Schwere der Auswirkung bestimmen
5. mögliche Ursachen ermitteln
6. Auftrittswahrscheinlichkeit schätzen
7. Massnahmen notwenidg?
8. Massnahemn festlegen und durchführen
9. Dokumentation der FMEA
276
Balanced Scorecard
Kennzahlensysteme, Umfassende Steruerung der gesamten Organisation
277
Kennzahl definition
zusammengesetzt aus messwert und einheit ist sie eine quantifiziere information über einen betrieblichen Sachverhalt
278
Balanced Scorecard
Kennzahlensysteme, Umfassende Steruerung der gesamten Organisation
auch zukunftsorientiert
Soll und IST werte müssen gegenübergestellt werden.
279
Kennzahlen im Prozess
Prozessinput (messung des Prozessaufwands bzw mengen der benötigten Ressourcen)
Prozessoutput )messung des prozessergebnisses
ûbergang vom Teilprozess zum nächsten (Zeitverlust
280
Absolute Kennzahlen
zur messung der effektivität.
281
relative Kennzahlen
wert wird auf eine vergleichszahl bezogen und damit aussagekräftig. (Effizienzermittlung)
282
Prozesssteuerung
Kennzahl muss den Prozess korrekt repräsentieren.
283
Beispiele Kennzahlen Finanzperspektive
Umsatz, Marktpreis, Herstellerkosten, Gewinnspanne, nettogewinn, lohnkosten, gemeinkosten, materialkosten, vertriebskosten,
284
Kennzahlen Kundenperspektive
Kundenzufriedenheitsindez, Lieferzeiten, Termintreue, Lieferbereitschaft, Anzahl Beschwerden, Weiteremmpfehlungsquote, Anteil eines Kunden am Auftragsvolumen, Dauer der Geschäftsbeziehung mit Kunden
285
Kennzahlen Prozessperspektive
Gesamtlaufzeit eines Geschäftsprozesses
| Prozesseffizienz, Ausschussquote, Produktionsmenge, Fehlerhafte Produkte
286
Kennzahlen Mitarbeiterperspektive
```
Ergebnisse Mitarbeiterumfrage
Anzahl Beschwerden mitarbeiter
Zahl der realisierten KVP Aktivitäten
Anzahl Verbesserungsvorschläge
Fluktuationsrate
Krankheitsquote
ûberstunden
Qualifizierungsgrad mitarbeiter
```
287
KVP/Kaizen
Methode zur Gestaltung optimaler Prozesse, sodass Produkt oder Leistung gemäss Kundenanforderung schnell, kostengünstig und mit hoher Qualität erzeugt werden kann
Ergebnisse darauf ist der demening kreis (plan do check act)
288
Tätigkeiten im Rahmen von KVP
```
entwicklung neuer produkte
verbesserung bestehender dienstleistungen und produkte
Audits
reklamationsabwicklung
verbesserungsmanagement.
```
289
Tätigkeiten im Rahmen von KVP
```
entwicklung neuer produkte
verbesserung bestehender dienstleistungen und produkte
Audits
reklamationsabwicklung
verbesserungsmanagement.
```
290
Ziele Kaizen
Mitarbeiter tragen den Prozess selbst
Konitnuierliche verbesserung aller prozesse mit dem Zile der
Kostensenkung
Qualitätsverbesserung
Durchlaufzeitverkürzung
Eliminierung aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten.
291
Wertschöpfung
Tätigkeiten die das Produkt oder die Leistung im Sinn der Kundenanforderun verändern so dass edr Kunde einen direkten Nutzen daraus zieht.
292
Wertschöpfung
Tätigkeiten die das Produkt oder die Leistung im Sinn der Kundenanforderung verändern so dass der Kunde einen direkten Nutzen daraus zieht.
293
7 Formen der Verschwendung
1. Bestände (überproduktion, unnöttige Lagerverwaltung, unnötiger Transport
2. Nacharbeit/Ausschuss(zusätzliche arbeit muss erstellt werden um wert wieder herzustellen
3. Transport (trägt nicht zur wertschöpfung bei da der wert der güter nicht erhöht wird)
4. Bewegung (bewegung am arbeitsplatz)
5. Wartezeit
6. Innerhalb der Herstellung (art und weise der herstellung)
7. ûberproduktion (wenn sie nihct weiterbearbeitet werden können)
294
Indirekte Wertschöpfung
Stützleistung für direkte Wertschöpfung. z.B. verschicken von Kundenweihnachtskarten
295
3 Schritte Kaizen
Verschwendung aufdecken
Verschwendung eliminieren
Wertschöpfung erhöhen
296
Standardisierung
beschreibt die momentan beste Lösung für eine Aufgabe
297
positives Gruppenarbeit
```
Informationsaustausch
erfahrungsaustausch
KOntaktpflege
erweiterung des eigenen horizonts
firmenidentifikation
einbeziehung in entscheidungsprozesse
```
298
verbesserungsteam Ziel
```
Verbesserung der
Produktqualität
Qualitätsbewusstsein
Arbeitsplatzqualität
Arbeitsabläufe
Produktivität
```
299
Qualitätszirkel
Leitung (initiierung, bereitstellung von Resourcen, würdigung der ergebnisse, beurteiltung der wirksamkeit)
Steuergruppe (Konzeption, Realisierungsplan, Personalentscheidung)
Koordinator (mitwirkung in Planungsphase, schulung moderatoren, abstimmung gruppenziele, unterstützung gruppenarbeit)
Moderator (moderation, vermittlung von arbeitshilfen)
Mitarbeiter der Fachabteilungen (unterstützung im Hinblick auf fachspezifische Fragen)
300
Ergebnisse von Verbesserungsteams
auf Sachebene
| auf Beziehungsebene
301
Ablauf Kaizenworkshop
```
Teilnehmerschulung
IST Analyse
Zielfestlegung
Ideenfindung
Optimierung/Simulation (erproben mit vereinfachten mitteln)
Lösungsfestlegung
Umsetzung
Aktionsplan
Standardisierung
Ergebnisdarstellung
```
302
8 Grundwerkzeuge Qualitätsmanagement
Datensammelblatt, Histogramm, Regelkarte, Pareto Diagramm, Ablaufdiagramm, Korrelationsdiagramm, Ishikawa Diagramm, Brainstorming
303
Grundaufgaben Qualitätsmethoden
```
Probleme erkennen und sammeln
Probleme strukturieren
Probleme analzsieren
Problemlösung entwickeln
Wirksamkeit von Verbesserungsmassnahmen bewerten
```
304
Datensammelblatt
zum systematischen Erfasen von Daten, Erkennen von Auffälligkeiten. Faktensammlung.
Anwendungsbereiche: Problemlösungsprozess, Fehlerbeseitigung, Prozessüberwachung
Vorgehensweise:
1. festlegung des Sachverhaltes
Beschreibung der zu sammelnden Daten
Festlegung wer soll was wann wie erfassen
Gestaltung des Datensammelblattes inkl identifizierender Datenfelder
Sammlung der Daten gemäss vorgabe
auswertung
305
Histogramm
Graphische Darstellung der Häufigkeitsverteilung von Messwerten.
Anwendungsgebiete: Prozessbewertung, praphische beurteilung grosse Datenmengen
Hinweis auf mathematische Verteilungsmodelle
Ziele: Lage und Streuung des Merkmals beurteilen
Beurteileung der Fähigkeit eines Prozesses, Hinweis auf Korrekturmassnahmen, folgen von Prozesseingriffen beurteilen
Vorgehensweise:
1. Messwerte in ausreichender menge sammeln
2. einteilung der messwerte in Klassen
3. Berechnen der absoluten bzw. relativen Klassenhäufigkeiten
4. Achsen skalieren
5. Säulen in das Histogramm einzeichnen
6. Grenzwerte einzeichnen
7. Lage, streuung und Form der verteilung beurteilen
306
Regelkarte
dient der ûberwachung kontinuierlicher Prozesse auf Basis von Stichprobenbewertungen. wird in der Qualitätslenkung eingesetzt um den Prozess auf einem vereinbarten Qualitätsniveau zu halten.
Anwendungsgebiete:
Prozessanalzse
ûberwachung kontinuierlich laufender Prozesse
Erkennen signifikanter Prozessänderungen
Ziele:
überwachen von prozessen
systematische änderungen der prozesslage erkennen
trennung zwischen zufälligen und systematischen abweichungen
überregelung des Prozesses vermeiden.
Prozesslage auf dem vorgegebenen Zielwert halten.
307
Shewart Karte
Regelkarte
| Zielorientiert Aufgabe: Kenngrösse auf einem bestimmten Zielwert halten
308
Annahmekarte
Regelkarte (toleranzorientert: Kenngrösse in einem vereinbarten bereich halte z.B. toleranz ausnutzen
309
Pareto-Diagramm
Säulendiagramm dass Einflussgrössen nach ihrer Bedeutung und Wirkung ordnet.
Anwendungsgebiete:
Problemanalzse
Gewichten von Einflussgrössen (AC Klassifizierung)
Priorisierung bzw Entscheidungsfindung
Ziele:
auswertung von datensammlungen
trennung von wesentlichen und weniger wesentlichen eeinflussgrössen
Entscheidungshilfe bei Priorisierung
Vorgehensweise: festlegung des Sachverhaltes (Probem)
relevante einflussgrössen definieren
daten für jede einflussgrösse sammeln
anteil an der gesamtwirkung für jede Einflussgrösse berechnen
einflussgrössen nach fallendem wirkungsanteil sortieren
wirkungsanteile kumulieren
graphische darstellung
Klassifikation der wesentlichen Einflussgrössen
310
Ablaufdiagramm
```
Prozesse können übersichtlich dargestellt werden.
Anwendungsgebiete:
Verfahrens- und Prozessanalzse
Verfahrens- und Prozessbeschreibung
Unterweisung neuer MA
```
```
Ziele:
graphischer ûberblick von Abläufen
Abläufe eindeutig beschreiben
analzse und verbesserung von abläufen
dient als Hilfsmittel bei UNterweisungen
Basis für prozessorientierte Audits
```
Vorgehensweise:
1. Grenzen festlegen: (Start/Ende)
2. Prozessschritte systematisch ermitteln
Prozesschritte logisch anordnen
Testdurchlauf/Optimierung
Festlegung der betroffenen Bereiche (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Information)
Dokumentation des Ablaufs
311
Korrelationsdiagramm
graphische Darstellung der Beziehung zusammengehöriger Merkmale um mögliche Abhängigkeiten zwischen ihren Werten zu erkennen
Anwendungsgebiet:
Datenanalyse
Problem und Fehlerursachenanalyse
Vorgehensweise:
1. festlegunge des zu untersuchenden Sachverhaltes
2. Identifikation der zu betrachtenden Variablen
3. Ausreichend daten sammeln
4. eintragung der werte in X/Y diagramm
Interpretation der Ergebnisse.
312
Korrelationsdiagramm
graphische Darstellung der Beziehung zusammengehöriger Merkmale um mögliche Abhängigkeiten zwischen ihren Werten zu erkennen
Anwendungsgebiet:
Datenanalyse
Problem und Fehlerursachenanalyse
Vorgehensweise:
1. festlegunge des zu untersuchenden Sachverhaltes
2. Identifikation der zu betrachtenden Variablen
3. Ausreichend daten sammeln
4. eintragung der werte in X/Y diagramm
Interpretation der Ergebnisse.
Beispiel Änderung des Benzinverbrauchs in Abhängigkeit des Refendrucks
313
Ishikawa Diagramm
Ursache-Wirkung oder Fischgrätdiagramm ist eine Technik zur Problemanalzse bei der Ursache und Wirkung voneinander getrennt werden.
Anwendungsgebiete:
Problemlösungsprozess:ursachen bestimmen
Fehlerbeseitigung
Betrachtungsweise versciedener Perspektiven
vollständiges Bild der möglichen Ursachen
Denken auf die Ursachen nicht auf Symptome ausrichten.
Basis zur ermittlung von korrekturmassnahemn
vorgehensweise:
1. Verursachergruppen festlegen
Ursachen zusammentragen
einzelursachen den verursachergruppen zuordnen
auswahl der wahrscheinlichsten Ursachen
üperprüfen der wahrscheinlichsten Ursachen durhc Experten
314
Brainstorming
Anwendungsgebiete:
Problemanalze
Lösungsfindung
erstellen neuer Konzepte
