KANBAN Flashcards
Scrum divise les tâches complexes en Récits utilisateurs et les visualise dans un workflow. Les équipes Scrum s’engagent à déployer un logiciel opérationnel à la fin d’intervalles définis, appelés sprints.
Si vous avez besoin de déployer régulièrement de la valeur ajoutée à vos clients, Scrum est la solution.
Kanban est axé sur le développement et la livraison continus, abordant un petit nombre de tâches de manière fluide et simultanée. Les équipes kanban utilisent un outil de planification visuel - le tableau kanban - qui affiche chaque projet sur une carte (Récits utilisateurs) et déplace les cartes dans des colonnes représentant les étapes d’achèvement progressives.
Si votre équipe a un flux continu de demandes de
travail, kanban peut vous convenir.
En effet, Kanban est idéal pour les équipes qui ont beaucoup de demandes entrantes dont la priorité et la portée varient. Alors que les processus Scrum nécessitent un contrôle strict de ce qui est visé, le kanban vous laisse suivre le flux des changements.
Cadence Kanban
Kanban repose sur une structure de flux de travail continu qui garde les équipes agiles et prêtes à s’adapter aux priorités changeantes. Les éléments de travail (représentés par des cartes kanban) passent d’une étape du flux de travail à l’autre jusqu’à ce qu’ils soient marqués comme étant Terminé.
Les étapes courantes du flux de travail sont les suivantes: A faire, En cours, En révision, Bloqué et Terminé. La meilleure partie de Kanban est de créer des colonnes personnalisées pour le fonctionnement de votre
équipe.
Méthodologie de déploiement
Dans Kanban, les mises à jour sont déployées chaque fois qu’elles sont prêtes, sans calendrier régulier ni dates d’échéance prédéterminées.
En théorie, le kanban ne prescrit pas de temps fixe pour livrer une tâche. Si la tâche est terminée plus tôt (ou plus tard), elle peut être validée au besoin sans attendre un
jalon de déploiement prédéfini, comme dans le cas de Scrum
Rôles Kanban
Toute l’équipe est propriétaire du tableau kanban. Certaines équipes recrutent un coach agile pour faire avancer les choses au besoin, mais, contrairement à Scrum, il n’existe pas de «maître kanban» capable de faire en sorte que tout se déroule bien. C’est la responsabilité collective de toute l’équipe de collaborer et d’exécuter les tâches au tableau.
Métriques clés
Le temps de cycle est une mesure importante pour les équipes kanban. C’est le temps moyen nécessaire pour qu’une tâche se déplace du début à la fin de votre tableau kanban. L’amélioration des temps de cycle indique le succès des équipes kanban. Le diagramme de flux cumulé (CFD) est un autre outil analytique utilisé par les équipes kanban pour comprendre le nombre d’éléments de travail dans chaque état. Le CFD aide à identifier les goulots d’étranglement spécifiques qui doivent être résolus pour un meilleur débit.
Éléments d’un tableau kanban
David Anderson a établi que les tableaux kanban peuvent être divisés en cinq composants: signaux
visuels, colonnes, limites de travail en cours, un point d’engagement et un point de livraison.
Signaux visuels
L’une des premières choses que vous remarquerez au sujet d’un tableau kanban sont
les cartes visuelles (post-it, cartes adhésives, tickets, ou autres). Les équipes Kanban écrivent tous leurs
projets et leurs éléments de travail sur des cartes, généralement une par carte. Pour les équipes agiles,
chaque carte peut encapsuler un récit utilisateur. Une fois sur le tableau, ces signaux visuels aident les
coéquipiers et les parties prenantes à comprendre rapidement les tâches de l’équipe.
Colonnes
Les colonnes sont une autre caractéristique du tableau kanban. Chaque colonne représente
une activité spécifique qui, ensemble, constitue un «flux de travail». Les cartes circulent dans le flux de
travail jusqu’à leur achèvement. Les flux de travail peuvent être aussi simples que “A faire”, “En cours”,
“Terminé” ou beaucoup plus complexes.
Limites de travail en cours (WIP)
Les limites de travail en cours représentent le nombre maximum de
cartes pouvant être contenues dans une colonne à un moment donné. Une colonne avec une limite WIP
de trois ne peut pas contenir plus de trois cartes. Lorsque la colonne est «saturée», l’équipe doit se
regrouper sur ces cartes et les avancer avant que de nouvelles cartes ne puissent passer à cette étape
du flux de travail. Ces limites WIP sont essentielles pour exposer les goulots d’étranglement dans le flux
de travail et optimiser le flux. Les limites WIP vous indiquent que vous vous êtes engagé dans trop de
travail.
Point d’engagement
Les équipes kanban ont souvent une liste de besoins. C’est là que les clients et les
coéquipiers proposent des idées de projets que l’équipe peut adresser quand elle est prête. Le point
d’engagement est le moment où une idée est sélectionnée par l’équipe et que le travail commence sur
le projet.
Point de livraison -
Le point de livraison marque la fin du flux de travail d’une équipe kanban. Pour la
plupart des équipes, le point de livraison correspond au moment où le produit ou service est entre les
mains du client. Le but de l’équipe est de prendre les cartes du point d’engagement au point de livraison
le plus rapidement possible. Le temps écoulé entre les deux est appelé le délai de livraison. Les équipes
kanban s’améliorent continuellement pour réduire autant que possible leurs délais.
Changer la philosophie
Un workflow Kanban peut changer à tout moment. De nouveaux éléments de travail peuvent être
ajoutés au carnet de produit et les cartes existantes peuvent être bloquées ou supprimées, en fonction
des priorités. En outre, si la capacité de l’équipe change, la limite WIP peut être recalibrée et les tâches
élémentaires ajustées en conséquence. Tout est question de flexibilité dans le kanban. Selon Jim Benson
le kanban n’a que deux règles: Limiter le travail en cours et visualiser votre travail. Si vous ne
commencez qu’avec ces règles et que vous les appliquez à votre travail, votre tableau kanban sera très
différent de celui décrit ci-dessus.
La méthodologie Kanban est issue de l’industrie automobile au Japon. Elle a été créée par
Taiichi Ōno pour Toyota en 1950 dans le but d’optimiser sa capacité de production afin
d’être compétitive face aux entreprises américaines. La méthode Kanban se base sur
l’approche Lean, c’est-à-dire sur l’amélioration continue des processus de production afin
de permettre une gestion de la production sans gaspillage. Les sources de gaspillage,
selon Taiichi Ōno, sont :
Surproduction. Produire plus qu’il ne faut pour le client, et créer du stock invendu
pour utiliser les ressources ou anticiper les commandes à venir. Prendre soin de
considérer tous les paramètres pour bien dimensionner la taille des lots.
Stocks excessifs. Les stocks sont la plupart du temps les cache-misère des
processus de production non optimisés.
Défauts, retouches et rebuts. S’efforcer de faire bien du premier coup, soigner les
procédures.
Temps d’attente. Un processus efficace est nécessairement fluide. Attention aux
goulots d’étranglement.
Transports inutiles. Optimisation des emplacements des lieux de production.
Déplacements inutiles. Rationalisation des mouvements et déplacements.
Traitements inutiles. Éviter les travaux inutiles pour la valeur créée
Dans cette optique, la méthode Lean est fondée sur quatre principes évidents :
Réduire les coûts de production
Eviter la surproduction
Diminuer les délais
Produire avec la meilleure qualité possible
